他财富位列大陆第六 做到千亿规模后，他将企业交给了“外人”

　　更名的背后，是何享健更大的野心。

　　市场经济的大门打开，家电、尤其是白电领域涌现了一批脱颖而出的本土企业。

　　一方面，白电的核心技术更新换代的频率不高，引进一条生产线可以维持很长时间的生产需求；另一方面，当时国内的各种家电产品需求量巨大，只要生产出来就不愁卖。顺德的容声冰箱、格兰仕微波炉，均在此期间创下了赫赫威名。

　　作为顺德乡企的“老大哥”，何享健的发展却慢了一步。1984年，他告诉手下：不与国内同行争市场，走出国门闯天下。遵循这一理念，何享健将业务拓展的目标对准了国外流行的家用电器。

　　1985年4月，美的成立空调设备厂，何享健首次踏出国门，远赴日本考察空调情况，随即将日本技术引入美的。

　　何享健的本意是通过空调打开国际市场，但是由于种种原因，美的迟迟没能拿下自营进出口权。其空调业务因此不见起色，月产量长期徘徊在200台左右，公司运营入不敷出。

　　1986年，美的甚至不得不向员工们筹资来度过难关。

　　这样的情况直到1988年才得到根本性改善。是年，美的终于获得自营进出口权，产品得以进入海外市场，与国际品牌交锋。因为出口业务量暴增，美的在当年实现产值1.2亿元，成为顺德十家产值超亿元的企业之一，其中出口创汇达810万美元。

　　他有一句名言：宁可走慢一步，不能走错半步。体现在事业上就是：美的的发展虽然缺乏石破天惊、一马当先，当无论是旧版图还是拓展新事业，他们始终步步为营，一路稳健。

　　十年改革

　　曾有媒体总结称相较其他同行，何享健的事业几乎没有遇到过大的挑战和风险，这种说法并不正确。何享健经历过的挑战只多不少，产权问题、家电行业的增长难题、企业做大后的种种弊端、资本的挑战、家族式管理的风险……

　　只不过所有问题，都被他静悄悄地化解了。

　　何享健没有总结过自己的管理与经营心得，但其关键节点上的每一步棋，都值得外界揣摩与借鉴。

　　首先放在他和美的面前的，是产权的问题。

　　当时顺德的家电厂都是乡镇企业，归属集体所有，这一“身份模糊”在日后导致了很多纠纷和悲剧。

　　1990年，国家重点整顿民营企业，“改革是姓社还是姓资”在全国引发热议，很多明星企业家因为不堪舆论重压，先后将企业的主导权交还给了政府。

　　两年后，邓小平南巡期间提出了“发展才是硬道理”，“改革开放胆子要更大一点，步子要更快一点”。

　　伴随着总设计师的指示，顺德开始率先进行企业产权制度改革的尝试，何享健闻讯后立马毛遂自荐，充当试验田。

　　就规模而言，当时的美的是顺德5大乡镇企业中最小的一家，并不是改革试验的*目标。何享健对于股份制也不甚了解，但他认为，企业上了规模后，一定要依靠制度、规范去发展。乡镇企业的属性，在鱼龙混杂、责任不明方面已经展现了很多弊端，引入股份制，将是美的一次自我提升的良机。

　　其他企业因为嫌麻烦而观望、推脱之际，何享健一门心思到处申请，最终帮助美的成为首批试点企业。

　　这次改变牵一发而动全身。由于改制早，美的成了*家上市的乡镇企业，成功募得12亿资金。

　　上市初期，美的的发展并非一帆风顺。1996年，美的空调的销售排名在业内下滑到了第七位，业绩也从25亿退步到了20亿。

　　有传言称，顺德政府为了组建家电航母，有意让科龙兼并美的。

　　那时的何享健几乎焦头烂额。公司上下一万多人，所有部门的情况都向他一人汇报。

　　他有看不完的文件、签不完的字，每天只睡4小时，都不能及时处理所有事情。各部门的负责人都要等待指示，放不开手脚、也承担不起责任。

　　何享健希望就此作出改革，但却有心无力，因为“上面”还有领导。

　　他曾希望通过待遇来激发团队的工作热情，但是将方案报上去，镇领导一看说：你一个保安队长的工资，比我们公安分局的局长工资还高，这怎么行？

　　在“被兼并”的传言中，何享健终于决定顶住压力，下定决心改革管理体制。他从日本松下那里学习、改良了一套新方案，即事业部制。1997年，他将企业按照空调、压缩机、电机、厨具等核心产品，划分为5个相对独立的事业部门，由部门经理具体负责日常经营，而他只管经理。

　　总部对事业部的考核只有绩效，不达标的事业部，其管理团队要集体辞职。

　　何享健的放权非常彻底，有部门经理请示千万级别的投资意见时，他都只说了一句：你自己拿主意。

　　改革的发展立竿见影。1998年，美的年营收蹿升一倍至50亿元，1999年又升至80亿元。

　　但改革的过程非常痛苦，它不仅改变了“上级”对于美的的渗透于掌控，也打破了企业内部原有权力和利益格局，当时高层里有90%的人反对改革，何享健几次会议后忍不住拍桌子：反对全部无效。

　　新管理机制对人才提出了很高的要求。从那时起，美的开始每年进行校园招聘，并且不断提升博士、硕士的占比，提高人才引入的层次。

　　新人才来了，得给他们让位置。

　　一次创业元老座谈会上，何享健指着一台电脑对大家说：“谁能使用这台电脑，我立即提他一级，否则……”借着反复的“杯酒释兵权”，无法适应新环境的创业元老们陆续被劝退，其中包括何享健的夫人。

　　让了位置，还得让利益，伴随着内部大批职业经理人的崛起，为了给他们老板级的待遇，何享健积极推动实施管理层回购(MBO)计划。

　　2000年初，经过反复“协商”，美的管理层收购了代表政府的*大股东——顺德市北窖投资发展有限公司的股权，管理层成了美的真正的主人。

　　海外并购？没到时候

　　解决了“内部矛盾”，美的开始进入全面发展的快车道，2000年，集团营收突破百亿大关，发展了商用空调、微波炉、饮水机、IH电饭煲、洗碗机、洗衣机等一系列新产品；国际化方面，美的先后设立了美国、日本、欧洲、韩国、俄罗斯等分公司，在海外取得了不俗的成绩。

　　不过彼时的美的，依旧入不了媒体和舆论的“法眼”，因为同行的新闻比他们大得多。

　　新世纪初是民营资本家的好时代，唐万新、顾雏军、张海等均被视为财富英雄、实业的新主人。这轮热潮中，一众家电企业纷纷将资本市场视为企业做大的出路。这批企业手头资金充裕，加之行业竞争激烈，急于开拓新业务。

　　2004年，李东生和TCL打开了中国企业国际化并购的大门，他们一举兼并了汤姆逊和阿尔卡特，成为全球彩电大王。

　　但是这些报告全部被否决。习惯走慢一步的何享健并没有被眼前的形式冲昏头脑，反复思量后，他认为现在还没到中国企业大规模海外并购的时机。

　　“我们有什么能力去管控别人？看看美国、欧洲的企业到中国来收购，90%都是失败的，我们去收购美国、欧洲的大企业，就如同一个第三世界小国的民营企业来中国收购一个大型国企，他们服气吗？”

　　叫停海外收购，何享健开始在国内下手。

　　几年的时间里，美的连续兼并了荣事达、华凌、小天鹅等一众家电企业，在他的手上，这些品牌相继获得新生。

　　因为中国企业海外并购接连受挫，而美的的国内并购生龙活虎，舆论*次注意到了何享健。

　　媒体的采访邀请纷至沓来，但何享健甚少接受，“普通话不好”成了他沿用至今的婉拒缘由。

　　“外人”接手

　　屈指可数的访谈中，何享健没有总结自己的成功经验，而是反复谈及可能遇到的问题与现存的弊病。

　　他称为了谋划美的的可持续发展架构、打造百年老店，他曾长期研究世界500强企业，从中总结了一条规律：

　　很多企业的没落和家族式管理、传承脱不开关系。

　　家族式企业有利有弊，但在何享健看来几乎全是弊端，他很早就放言美的一定不会成为家族式企业。

　　为了兑现这一承诺，2012年8月26日，何享健卸任美的集团董事长，又在不久后退出集团董事会。

　　如今美的的决策层里，没有“何家”的任何亲属。严格意义上而言，何享健如今只是美的的一名大股东。

　　现任集团董事长方洪波，是何享健“人才制度”里脱颖而出的*帅才之一。他早先只是集团内刊的一名编辑，因为参与主创了巩俐担纲的“千金一笑”广告——“美的生活，美的享受”，而受到何享健的注意。

　　受益于MBO计划，年仅49岁的方洪波，身家已达45亿元。

　　何享健对以方洪波为首的新一代美的人的信任，早年便凸显。后者主持收购小天鹅时，交易金额比协议金额翻了近5倍，整合过程麻烦不断，美的内部对方洪波非议很大。

　　何享健听说后拍板：“不要加怪他们、批评他们。以后谁敢干事？谁愿意干事？他想干好事的，谁都把握不住的嘛！”

　　在方洪波的带领下，美的进入新“纪元”，也在国际征途上迈开了步子。他们先后在越南、白俄罗斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等地设立生产基地，又在今年连续并购了东芝的白电业务、5000多项专利技术，以及德国机器人制造商库卡(Kuka)。

　　“美的（上世纪）60年代用北滘人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪用全世界的人才！”何享健如是描绘他的人才与国际扩展观。

　　创下如是版图后，何享健隐退，也断绝了外界进一步了解他的机会。

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