东南亚“钱王”李文正：没钱也能开银行，一生多次面临破产危机，妻子比自己更“正气凛然”

　　那么，如何让贷款客户愿意完成这种转换呢？李文正的办法是将贷款利息调低至市场水平的一半，但要求客户首先清偿之前的信用贷款。

　　这一决策无比英明：1966年，印尼政府推行经济改革，开放国内市场，物价随之大跌，而这引发了银行倒闭潮，17天倒闭了近20家银行，逼得印尼央行不得不出手救市。

　　这次银行危机之中，李文正坐镇的宇宙银行稳如泰山，成为全印尼六大银行之一。与此同时，李文正还被包括繁荣银行在内的三家关系银行邀去救急，那一个月，他每天只睡两三个小时，东奔西跑，终于使三家银行渡过危机，被业界誉为“银行的救星”。

　　局势稳定后，李文正又推动这三家银行进行合并，合并之后改名为“泛印银行”。这次合并的主要目的是通过做大做强的方式，来抵御未来的危机。

　　对于泛印银行，李文正除了复制宇宙银行的各项经验之外，还推动其与世界各大银行，尤其是花旗银行等建立通汇协定。事实上，他在设计泛印银行的新办公大楼、新支票和新服务时，都会参照花旗银行。仅一年时间，泛印银行就发展为超越宇宙银行的印尼*民营银行。

　　然而，在取得成绩的同时，问题也出现了。一些股东暗地里经营“行中行”，结果引发呆账，呆账引发官司，官司引发谣言，而谣言引发挤兑。这次挤兑虽然在印尼央行的帮助下平息了，但李文正却无意继续经营泛印银行。因为在他看来，银行最重要的产品是信用，如果股东都不讲信用，今后还怎么发展？

　　此外，李文正不断问自己一个问题：我是要做一个成功的银行家，只要赚钱就可以，还是要做一个好的银行家，去建设一家伟大的银行？

　　这个问题到1975年有了答案，因为他找到了一个可以帮其成就伟大的合作伙伴。

　　想大才能做大

　　新合作伙伴叫林绍良，是印尼的“烟草大王”，而烟草行业是当时的支柱型产业，其产业链长、市场广、涉及人口众多。因此得到林绍良的加盟，就等于拿下了整个烟草产业链。

　　行业背景之外，李文正更看重林绍良的人品和格局，他早就认识林绍良，二人是福建老乡。通过长期观察，李文正知道林绍良重信重义，心胸宽广，而且与苏哈托总统交好。这一次，他要建立的不是一家普通银行，而是印尼央行之外的支付清算银行，所以不能不看重这些。

　　见面时，李文正向林绍良介绍了自己的行业资本，包括500名铁杆客户，10万个客户名单，15年运营经验，100名心腹团队，5家境外合作银行，以及5家愿意被合并的小银行。

　　谈了三小时之后，林绍良接受了李文正的合作提议，邀其加入自己控股的三家银行之一，并无条件给予17.5%的股份，而李文正选择了三家银行中经营最差的中亚银行。

　　中亚银行是一家具有官方背景的银行，其中一位退役将军持股10%，苏哈托总统的一对儿女持股30%，其余股份则属于林绍良。这家银行资信不错，可惜管理太混乱，李文正觉得自己有能力将其带上正规。

　　履新之后，他首先对三项基础制度进行了改革，包括工作流程、会计制度和档案管理制度。

　　工作流程方面：李文正让自己的旧部全面接手银行管理工作，并成立了一个10人工作小组，专门编写新的工作流程。编写原则是，以最简单明了的形式，让包括新员工在内的所有员工快速掌握自己的工作职责、方法和目标。同时，李文正要求新工作流程要做到简洁，不浪费人力，修改起来只需修改相应模块，而不用牵一发而动全身。这项改革花了大约一年时间。这一年工夫是值得的，它使日常运营更为顺畅，也为后来的大规模扩张奠定了基础。

　　会计制度方面：李文正要求各分支经理不要只记录交易信息，还要分析交易信息背后的含义。比如，通过损益表了解利润来自哪项业务，是利息收入、佣金收入，还是外币交易收入？如果是利息收入，是放贷利息、车贷利息、长期贷款利息，还是同业贷款利息？总之，每位经理都要具备透过数字看本质的能力。

　　档案制度方面：该项改革与会计制度改革的宗旨相同，希望通过对历史交易数据的挖掘，看清银行存在的问题及潜在的机会。李文正成立了一个6人团队来做这项工作，前后花了70天时间，将一个之前结满蜘蛛网的档案室整理得井井有条。

　　完成会计改革和档案整理之后，李文正拥有了一个由交易记录组成的“大数据”，而这成为他日后决策的重要依据。

　　进行上述三大改革的同时，李文正还在业务上进行大规模布局，总结如下：

　　首先，他划定了六个重点行业，包括纺织业、烟草业、食品业、建筑材料业、汽车零件业、自行车零件业，并专门寻找有相关行业背景的人担任分支经理，而每位分支经理上任前都要接受特定培训，并做出10个重要客户。

　　其次，他依据纲举目张的原则全面拓展地方分支，先建立了11个区域性业务中心，之后顺着区内商贸流向，在重点商业城市再设分支，而后则在区内的其他城市以及县级市开设分支。

　　再次，他于1977年合并了两家小银行，以壮大中亚银行规模，从而获得经营外汇的牌照，这就为争取有外贸业务及对外投资的客户奠定了基础。

　　最后，他推出了一项震撼业界的杀手锏——次日到账服务，不过要求汇兑双方必须都是中亚银行的客户。

　　当时一般银行的到账周期是40天，次日到账可以大大提升客户的资金使用效率。服务推出后，前来开户的商家排成长队，短短几个月，客户和存款数量就增加了几倍。

　　决策之前也不是没有反对意见，有高管曾提议先推出“7日到账服务”，但李文正坚持一步到位，他说不能给竞争对手任何反扑的机会。

　　贷款客户之外，李文正还积极争取存款储户，尤其是成功推动了“国民储蓄运动”。

　　其实，从1970年开始，印尼央行就大力推行国民储蓄运动，但推了十多年始终不见成效。民众不愿储蓄的原因是小额存款的利息太低，而且不被银行重视，与其存款还不如买彩票。

　　事实上，印尼当时正陷入一场全民博彩狂欢，人们无法安心工作，时时都在查对中奖号码。前文提到，李文正小时候曾因赌博被人骗光家产，他对赌博非常痛恨，认为这是败家之举。因此他就琢磨如何将民众的博彩热情引导到储蓄上，最后他想出了一个办法——有奖储蓄。

　　他规定，只要在中亚银行存够2万盾（印尼货币单位），就给一个*号码，一等奖汽车，二等奖摩托车，等等。该业务一经推出，轰动全国，很快就取代了彩票业务。

　　此外，中亚银行还率先推出信用卡服务和ATM机服务，是当时印尼*的信用卡发卡行。

　　1988年，印尼政府全面开放金融业，允许银行无限制地开分行。政策出台后，李文正争分夺秒地跑马圈地，在12个月内开出了150家分行，而早期建立的那套“典章制度”则成为制胜的法宝。

　　在李文正的领导下，1975年～1990年，中亚银行的总资产从10亿盾飙涨到7.5万亿盾，是印尼第五大银行，也是印尼央行之外的第二家商贸支付清算中心。李文正实现了自己的理想。

　　在这个过程中，*股东林绍良始终站在李文正的背后，除了支持还是支持，除了信任还是信任，对外人永远讲：“我不懂银行，李文正才懂银行。”李文正也投桃报李，万事以林绍良为尊，若在外面获得新的生意机会，都会邀请林绍良参股。此外，他若蒙苏哈托总统召见，则必于会后告知林绍良会谈内容，以保证彼此间*信任。

　　这样的合作堪称典范，难怪中亚银行能跳出繁荣银行和宇宙银行的局限，做到这么大。

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