张瑞敏的最后一搏

　　2016年12月26日，是海尔创业32周年的生日。

　　就在此时，海尔集团选择第二代接班人终于有了重大进展。海尔集团对两位候选接班人周云杰、梁海山公布了最新的任命：周云杰正式出任海尔集团CEO，梁海山出任执行CEO。张瑞敏依然担任海尔集团董事长和首席执行官职务，在外界看来，这种安排是张瑞敏对新的管理层“扶上马，送一程”。

　　这家出生于1984年的企业，从一家濒临倒闭的小厂发展成为一家世界知名的跨国企业，张瑞敏功不可没，在商业模式和组织模式上独树一帜，也成为国内首屈一指的管理大师。

　　从1985年抡起锤子当众砸冰箱开始，张瑞敏身上就贴上了非常鲜明的“变革”标签。过去十几年，我们听到的跟海尔有关的新闻几乎都是有关海尔管理变革的。在海尔的变革过程中，张瑞敏提出了很多颇具张氏色彩的词汇。海尔的转型也充满了争议，有力挺者，有看衰者。

　　不过，所有对他的质疑和赞扬，不会随着他的即将离场而消散。因为在中国经济改革史和民营企业发展史上，他已经为自己画上了浓墨重彩的一笔。

　　崛起的大象

　　海尔的前身成立于1930年代，于1980年代早期濒临破产。那时，对电器的需求在西方增长了35年后开始放缓，期待着扭转局面的制造商垂涎于正在中国兴起的市场。

　　90年代的中国，对冰箱的渴求是如此强烈，以至于青岛电冰箱总厂能将生产的几乎所有产品都销售出去。即便如此，这家公司还是濒临倒闭。其生产线每月仅出产80台，其中还有许多是不能运转的。

　　在三任厂长接连辞职之后，当时35岁的家电公司副经理张瑞敏接受了这个挑战。

　　具有远见的张瑞敏已经预见到中国中产阶级将兴起，大众将不仅对冰箱感兴趣，而且也会对高质量、有品牌、有新意的产品感兴趣——中国生产的产品，将与来自西方的产品一样好或比它们更好。

　　张瑞敏接任厂长后不久，一位顾客写信给该厂投诉冰箱的质量问题。这促成了张在其职业生涯中最为人熟知的篇章之一——他将这76台有缺陷的冰箱在工厂外的街上排开，公开地用大锤把它们砸毁。

　　不久之后的1985年，这家公司与德国电冰箱公司利勃海尔合作，以此获得了先进生产技术。这家企业重新命名为海尔，也即德国名字“利勃海尔”（Liebherr）后半部分的中文音译，并将自己转型成为一家以质量为导向的市场领导型企业。

　　在这次转型背后，有一系列互相巩固的、细致入微的管理抉择，为日常做法提供了指导方针。例如，为了提高质量，张开始着力树立一种以业绩和责任为重的观念。当时是1980年代中期，质量运动在日本以外的产业中刚开始引起注意。张瑞敏通过一个称为“OEC日清”的体系将薪酬与业绩挂钩，这在中国市场中是前所未见的。

　　随后的海尔充分利用了顾客响应型创新能力。1990年代后期，一位中国农民向海尔抱怨，说他的洗衣机里满是尘土，运作不良。当地分销商派一位技术员前往这位农民家中，结果发现他一直在用洗衣机洗的不是衣服，而是地瓜。此时，中国农业市场已经允许开放，更干净的蔬菜能够卖出更高的价格。上门维修的技术员立即向海尔总部汇报了这种在当地越来越普遍的做法。海尔很快就推出了一台洗地瓜机，采用了适合蔬菜用的大水管。

　　海尔在商业创新上的胆识使得它能够不断提供满足消费者独特需要的产品和服务。1997年，海尔发现了大学生的宿舍需求，在美国推出了迷你冰箱。类似地，海尔通过专为清洗厚重袍子设计的超大容量洗衣机，以此建立起了在巴基斯坦的业务。在这个阶段，张瑞敏开始将海尔打造成为一家全球公司。

　　到2013年底，根据世界权威市场调查机构欧睿国际发布最新的全球家电市场调查结果显示，海尔在世界白色家电品牌中*，海尔大型家用电器2013年品牌零售量占全球市场的9.7%，已经是第五次蝉联全球*。至此，海尔同时拥有“全球大型家用电器*、全球冰箱*与*制造商、全球洗衣机*与*制造商、全球酒柜*与*制造商、全球冷柜*与*制造商”共9项荣誉。

　　增长乏力下的自我变革

　　2014年，到了海尔创业的第三十个年头，情形却发生了转折。

　　2014年，受到互联网经济的冲击，海尔的家电业务陷入成长乏力的困局，产品利润“薄如刀片”，遍布全国的20万家海尔专卖店曾经是最锋利的营销利器，如今却成了“最沉重的负资产”。在这一年，海尔实施两万人大裁员，一批与张瑞敏一起打江山的元老因各种原因相继离开海尔，引起极大的震动。据不完全统计，仅在2014年上半年，海尔高层的裁员数量超过百人。

　　这一年，张瑞敏在他的一篇文章《海尔是云》中写道：

　　“三十年，既轻如尘芥弹指可挥去，三十年，又重如山丘难以割舍。其区别在于，你是生产产品的企业还是生产创客的平台。海尔选择的是，从一个封闭的科层制组织转型为一个开放的创业平台，从一个有围墙的花园变为万千物种自演进的生态系统。”

　　而在1994年的时候，海尔创业十周年，张瑞敏写过一篇《海尔是海》。

　　张瑞敏说：“海有边界，但是云没有。”

　　张瑞敏决定自我革命。张瑞敏发现，企业的规模越大、渠道越长，与用户的距离越远，“企业与市场始终是分离的”。为了达到真正的“人单合一”，张瑞敏把海尔作为实验室，推行了一场自我颠覆式的变革。

　　他提出打破既有的科层管理制度，把偌大的海尔彻底扁平化，所有员工分为平台主、小微主和创客三种身份，划小管理单元，鼓励内部创业。

　　海尔的这种转型被称为“网络化战略”。为了实现这一点，张瑞敏想要去除目前的中层管理者。海尔的目标是成为一系列平台，每一个平台都能感知消费市场中的变化，通过支持与协作，灵巧地做出调整，满足新兴的需求，适应消费市场中的变化。

　　到2015年7月，海尔共建立起21个平台，200多个小微，77%的小微年销售额过亿，而每个小微团队的核心成员只有七到八人。无论如何，这或多或少让张瑞敏更加有底气讲述过去发生在海尔的种种动荡与阵痛。

　　转型之困

　　尽管外界对海尔的组织变革有褒有贬，但它并没有所宣扬的那么光彩夺目，甚至在某种程度上，海尔的互联网转型拖累了它的增长。

　　同样作为中国教父级的企业家，我们可以把张瑞敏和任正非的管理思想做个对比。这些年，任正非的管理思想同样充斥网络，首要原因当然是因为华为的业绩极其出色。更重要的是，任正非的话语体系更接地气。

　　而张瑞敏总是提出很多云里雾里的词语和概念，比如“小微、交互、引爆、还原、穿刺、协同、日清、人单合一、人单酬、拐点酬”。

　　海尔是一个传统的*企业，在大环境变化迅猛的情况下，海尔确实一直试图在变。但这种变革中，张瑞敏更像一个管理爱好者，在很多外界观察者看来，海尔对于组织的理解超越了它的战略。但不可否认，张瑞敏对组织的理解比其他传统企业都到位，在组织管理创新上是步步*的，但在经营战略上却缺少创新，导致企业成长空间拓展乏力，经营活力与冲动不足。

　　青岛海尔2015年年度业绩报告现实，报告期内公司实现营业收入897.48亿元，同比降低7.4%，净利润43.01亿元，同比下降19%。

　　这一方面固然是因为全球白电市场整体呈现下滑态势，另一方面，海尔产品的创新力与品牌力在美的、格力包括一些互联网品牌家电中，已经显得日渐式微。

　　按照现在这种变革方式，海尔很难从现有困境中走出来。战略永远是企业的优先命题，企业要不断改变，必须清晰地指向战略方向。对他们来说，战略要调整，组织也要变革，面临着双重压力。 

　　在最近几年间，商业世界正在发生30年未有之变局——移动互联网的到来，疾风骤雨般颠覆着既有的商业模式、企业流程、组织结构、管理经典……新的名不见经传的公司，突然之间杀入行业巨头的业务领地。过去那些传统的商业巨头们如果不能及时做出调整，快速崩塌的例子已经屡见不鲜，诺基亚、摩托罗拉、黑莓等等，就是在商业巨变中没能及时调整自己的战略。　　张瑞敏自己也认识到，如此大规模的变革有着很高的风险：“如果没有处理好，就会发生地震。”但对如今已经67岁的张瑞敏来说，这也许是他谢幕海尔前的最后一搏。

　　庆幸的是，虽然遇到很多问题，张瑞敏显然已经意识到问题的所在，在变革的道路上，每个企业的发展和企业家的尝试都不是一蹴而就的。不知道随着第二代接班人的上场，海尔的未来会是什么模样？

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