杨元庆谈联想三波战略：PC和手机后下一个是什么？

　　同样，将来我们传统的智能终端像PC、智能手机也都应该越来越智能。如果买一台电脑、买一台手机也都可以用对话的方式进行交流的话。只不过现在在硬件的配置上面，在一些性能上面还是有特别的，起码有一点是，听到你这个方面相比智能手机在稍微远距离的范围内能听到你那是speaker的特长。联想也在做这些方面的考虑和研究，也许未来每一个智能手机、每一个PC同样都可以实现Smart speaker的性能、功能。

　　问：杨总从去年开始就强调从Device Only 到device + Cloud转变的过程。但是外界看到更多的是我们在业务层面的一些变化，像联想现在已经做到这么大的一家企业了，刚才提到了内部管理和运营系统中间面临的一些挑战会更多。请您详细谈一下联想有没有自己的一些经验，或者经历过的一些教训可以不可以分享？比如说在企业转型的管理体系、管理方式的转变。刚才提到了这方面的精力会比具体业务的投入精力会更大一些。

　　杨元庆：战略描述的方向相对来说不是那么难，要看准了也不容易。但是要真正执行和落实到位，那是完全两码事。在联想，我们要落实6个要素，就是要落实组织、落实流程、落实人，要落实每个阶段的目标，要落实考核、落实激励。这六个要素如果不全部都落实的话，这些东西就是白说，这个战略是空中楼阁。这在联想我们已经说了很长时间。

　　但是即使我们是那么清晰，有很多东西在一开始也还是要有一定的摸索，尤其是右边这三个（目标、考核、激励），因为左边三个是组织、流程和人。其实每一个都不容易，首先是能不能找到合适的人、懂得这个的人。

　　组织也是相当复杂的，组织是什么意思？不是拉班人就有组织了。在联想这样子大的平台上面，我们有很多真的是核心竞争力，比如说我们的渠道、品牌等等。但是一个新的业务，哪些要借用，哪些自己要去重建？必须要靠领导、一把手来负责设计。比如说销售渠道就用联想大平台的，还是说销售也是我自己的？生产是我自己来负责，还是我用联想大的供应链的平台。这些方面都是在于业务先要找到负责人，有的时候人是容易走极端的，比如说这事什么都是我自己管着*，未必是最聪明的。但是所有的事情都假设在联想大平台上面，这也走不通。

　　我们曾经有很多的时期，比如说一个销售要负责很多业务的销售，这样子就切割成了考核中50%是PC、20%是平板电脑、10%是服务器，以及另外10%是什么东西。到最后他的指标多了，什么也抓不住，这种情况也是有的。在这种情况下，我们就要更加清晰地分开，在前端的销售哪些业务是打成包的，这就是我所说的组织的设计，业务越多、公司越大这些方面设计的可能性就越多，所以这些都是对于你的智慧的挑战。

　　现在在联想推超级产品经理，或者想改名叫超级业务经理。因为不光是产品经理，他是业务端到端的设计，哪些是架构在联想的平台上面，哪些是由自己来建设。但是我们现在特别强调设计的负责人不是由我来说的，必须要用联想的平台，必须自己去建设，这不应该是由我来说的。如果这样的话，多业务的操作系统就很难搭建，而是由超级业务经理自己来规划设计。但是前提是他对联想的组织架构、业务优势都非常清晰，在这种情况下他来设计他的组织。

　　组织有了以后就要设计流程，因为这个组织有时候说是我自己来管，比如产品开发、市场营销是我自己来管的。但是销售团队是架构在联想全球的销售体系上，生产制造是架构在联想的整个大的供应链平台上面。因为组织结构设计的不同，所以业务流程的设计也是非常不同的，每个子业务都应该设计自己相应的业务流程。比如产品设计完了要上市，怎么去跟前端销售对接，怎么跟后端生产对接以及跟服务对接。服务对接中有很多因素要考虑，比如备件要准备多少，产品在上市的时候卖的第二天就有可能用户来维修，你的备件准备好了没有？这些方面就会有非常高的要求。

　　联想业务在不同的发展阶段需要不同的运营方式，精髓核心就是要落实在我们的超级业务经理，由他来设计他的组织流程。当然目标是要跟上级统一来做，但是还要有后面考核和激励的匹配，所以这个是我们新的操作系统所正在考虑的一些问题，这个也是在不断摸索，也不是说一开始就非常完善。

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