他当了70年老二，留下700亿遗产，还有一套“老二哲学”

　　王永在从1933年跟随哥哥、台湾“经营之神”王永庆创业，一跟70多年，挣下700亿元新台币身家，兄弟俩缔造了著名的台塑集团。在台塑，王永在一生安于“老二”之位，做王永庆的忠实执行者，并把成就和荣耀都归给王永庆。他的哲学被台湾媒体称为“老二哲学”，备受称道。

　　【“我都是听哥哥的”】

　　当被问及成功秘诀时，王永在一直重复一句话，如果没有跟着哥哥创业，自己说不定在打工。

　　1921年，王永在出生于台北县一个茶农家庭，由于家里穷，比他大四岁的哥哥、华商韬略报道企业家王永庆15岁就到嘉义打工，在一家米店做学徒。王永庆学徒一年后羽翼丰满，决定自立门户，他从老家借了200元钱，并把王永在带去帮忙。

　　兄弟俩的分工是哥哥主外，弟弟主内，哥哥决策，弟弟执行，哥哥要弟弟做什么，弟弟就拼了命地去做。王永在说自己就是哥哥的“青瞑牛”（台语：瞎眼牛）。在这种配合下，米店的生意很快红火起来，远近闻名。后来，兄弟俩先后转战木材、石化行业，最终建立台塑集团。

　　台塑做大后，王永在没有像许多家族企业的老二那样挑战老大的地位，或者分家单干，而是始终维护王永庆的权威和领导。

　　比如，在台塑大楼的停车场，王永庆的座驾编号为001，王永在的则永远是002；在公司，王永庆被称为“董座”（董事长），王永在则被称为“总座”（总经理），他的最高职衔是集团副董事长，一天董事长也没有当过，但他从未表示出丝毫不快；兄弟俩如果集体外出，王永在永远走在王永庆的后边，如果是分头赴宴，先到的王永在会在门口苦等王永庆，然后相携入席；当媒体请王永在谈经营之道时，他会毫不犹豫地回答，“跟我没关系，我都是听哥哥的，我只是在旁边吆喝而已。”

　　王永在对王永庆的维护在台面上和台面下始终如一，即便王永庆做错了，王永在也会主动替王永庆找台阶下。

　　比如七十年代，王永庆为了证明台湾也可以自产牛肉，投资了一个养牛项目，还风风火火地开了一个牛排馆，结果四五年时间赔了5000多万元新台币。最后王永在对王永庆说，“这个地方养牛太可惜了，让我来开个高尔夫球场吧。”

　　有时候，王永在还要替王永庆协调与高管层的关系。王永庆脾气大、讲话直，批评起高管来不留情面，让对方下不来台，甚至闹辞职，这时候，王永在就出来打圆场，邀对方一边吃饭一边说，“你知道的，董事长就是这样。”

　　70多年的漫长岁月里，王氏兄弟在投资上极少发生意见分歧，一旦遇到这种情况，王永在会私下向王永庆阐明反对理由，但如果王永庆坚持己见，王永在则全力配合。王永在解释说，“他（王永庆）是董事长啊！要听他的话，要照他的裁决，不然公司不是乱糟糟的？”

　　要达到这样的境界需要极高的情商，台湾媒体也说王永在会做人，是一位“可敬的老二”。对于做人的秘诀，王永在总结了八个字：只谈事情，不谈心情。

　　【“经营之神”的绝配搭档】

　　王永在能跟被誉为“经营之神”的王永庆搭档70多年，靠的不仅仅是“听哥哥的”，还包括自身极强的大局观和领导力。

　　八十年代末，台湾制造业大举外移，台塑的下游企业纷纷到大陆设厂。这种局面促使王永庆也考虑到大陆设厂。1990年，王永庆与邓小平达成“海沧计划”，约定在福建海沧建设一个1万公顷的合资石化特区。该计划经媒体披露后，在岛内引发轩然大波，时任李登辉政府和一些媒体大肆抹黑王永庆。为了避免激化矛盾，王永庆远避美国分公司两年，把台湾总部交给王永在打理。

　　彼时，摆在王永在面前*的挑战是落实台塑当时*的投资案——“六轻计划”。

　　“六轻计划”简单讲就是在台湾建设一座大型民营轻油裂解厂，以纾解本土石化原料短缺的问题。该计划自1976年提出，但到1986年才获批准，不久又遭到落户地宜兰利泽和桃园观音两地政府“环保抗争”，1991年，云林麦寮终于同意接纳该项目，但要求台塑到离岛基础工业区“填海造陆”。如此以来，整个工程的预期投资将高达六七千亿元新台币。

　　接手项目后，王永在一开始仍频繁请示王永庆，但王永庆却回道：“我人在美国，你在现场，你解决就好。”这之后，王永在开始单独指挥这场千亿工程。每天，他4点多从台北出发，七点多到麦寮，先与主管开早餐会，然后巡视工地，晚上返回台北。据统计，他往返于台北和麦寮之间的里程，可环绕全台湾263圈。

　　除了自己勤奋之外，王永在还特别注重调动团队的积极性。一方面，他会给每位高管压力，让大家重视自己的工作，比如他在填海造陆阶段对负责财务的副总吴欣哲说，“吴先生，利息加上财务费用一天要六千万元咧”；另一方面，他又会卸下每位高管怕做错的心理包袱，鼓励大家勇于任事，在做事过程中发现问题、解决问题，形成一套方法论。在这方面，六轻种树案就是一个很好的例子。

　　六轻位于海边，风沙很大，风沙中含有一种具有腐蚀性的盐砂，这种盐砂会加速工厂折旧。为避免出现这种情况，必须在建厂时种树。起初，项目负责人觉得这个工作很简单，买来树苗种上即可，但后来发现还要解决淡水和肥料的问题，而淡水不能抽地下水，因为本来就是填海造陆，肥料也不能用化肥，怕土壤盐化和钙化。为寻求解决方案，他们集思广益，最后决定通过回收利用工厂的废水和剩饭剩菜，来提供淡水和肥料。当负责人向王永在报告时，他盛赞：“好、好，对、对、对、对、对，这样做就对了。”

　　只要下属勇于任事，项目做成了，王永在自然高兴，就算没有做成，他也不会批评。一位高管回忆，“当年我们做PDP（等离子）电视，后来被LED电视取代，损失了80亿元新台币，总座一句话也没有说。你想，这样的情况在其他公司会怎样？”王永在则说，“如果做事要很成功才敢做，就会很保守。只要是认真做事，做错了也没关系。”

　　王永在不怕失败，但怕团队没有定力和做事的冲劲儿。他常对下属说，做事业就是不能惊，而且有进无退。一旦团队做成事情，他就大加奖励，并把功劳归给团队。他在接受采访时说，“我老了，头脑硬邦邦”，“我不知道，都是别人做的”。

　　在这种领导下，王永在的下属都抢着做事，成功落地了“六轻计划”。工程完工后，王永在被台塑人和媒体封为“六轻总工程师”，六轻项目则逐步发展成为台塑*的事业体，华商韬略查阅的数据显示，2004年，其营收占台塑总营收的75%。

　　取得内部支持的同时，王永在还取得了外部的支持。王永庆出走美国后，王永在积极缓和与时任李登辉政府的关系，邀请官员餐叙或者打高尔夫球，解释王永庆为台湾好的初衷。王永庆返台后，这项工作也没有停止，因为王永庆仍多次公开跟当局唱反调。

　　有台湾媒体评论，王氏兄弟一方一圆，一冲一收，乃绝配，很互补，王永在缺不了王永庆，王永庆也缺不了王永在，兄弟俩共同缔造了台塑传奇。

　　【“和平共掌”家族企业】

　　六轻投产后，台塑的规模进一步做大，稳居“台湾*民营企业”宝座。而此时，王永庆已接近80岁，面临安排接班人的问题。

　　一开始，王永庆希望由自己的长子王文洋接班，这也是当时整个集团的共识。

　　王文洋天资聪颖，24岁便拿到英国帝国理工大学化工博士学位，1980年则进入台塑体系，从基层做起，一步步晋升，到1989年已升入集团总管理处。由于是公认的接班人，王文洋经常被代理商围着，出入一些交际场所，举止常有“脱序”之处，有时甚至影响到工作。

　　王永庆出走美国时，本来安排王文洋执掌“六轻计划”，可惜王文洋历练不足，未能快速推进项目，年逾七十的王永在这才被安排到*线，而此后，王文洋几乎不再过问六轻项目。

　　这时候，王文洋的接班地位已经动摇，而不久他又干了一件自毁前途的大事。1995年，王文洋与台大硕士生吕安妮的婚外恋被媒体曝光，引发台塑股票大跌。事发后，王永庆要求王文洋离开吕安妮，但王文洋拒绝了，他甚至对老爸呛声道，“你还不是一样娶三妻四妾！”

　　王永庆娶了三房太太，大房郭月兰不能生育，王文洋是二房杨娇的长子，而杨娇在王永庆娶三房后出走美国，再未跟王永庆一同生活。王永庆很忌讳别人提及自己的婚姻问题，王文洋却撕开了这道伤疤。

　　这之后，王永庆便下达了对王文洋的“免职令”，免去其在台塑的一切职务。这样的局面不是王永在乐见的，他一直将家族团结视为最高目标，信奉“一把筷子折不断”的哲学，他不愿意看到王永庆父子反目，于是私下做主将“免职”改为“停职一年”。可惜王文洋去意已决，他跑到大陆自立门户，再未归来。

　　王文洋的离去，让王永庆不得不重新安排接班人。王永庆还有一个儿子，是二房的王文祥，但王文祥不适合接班，他一直在美国工作，在台塑台湾总部没有根基，而三房则没有儿子。

　　在这种局面下，王永庆只能选择由王永在的长子王文渊接班。

　　王文渊在长相上与王永在极为接近，但在性格上却更像王永庆。从小到大，他的学业和工作都由王永庆一手安排，从小学四年级到初一，他更是在伯父王永庆家生活。有媒体报道称，王文渊发脾气的样子与王永庆简直一模一样。

　　更重要的是，王文渊在台塑有深厚的根基。1975年，他进入台塑体系，也是从基层做起，一步步晋升。六轻项目动工时，他与父亲王永在共同奔走在*线，得到了极大历练。项目投产后，他则顺势进入项目运营主体——台塑石化公司，先后成为公司的协理、副总经理、总经理。工作期间，他高扬王永庆提出的“勤劳朴实、追根究底、止于至善”的创业精神，让王永庆倍感安慰。

　　让王文渊最终接班的，除了王永庆的首肯，还包括王永在的实力。从财务角度讲，王永在的身家与王永庆在台湾的身家相当，就拿遗产来说，王永庆在台湾的遗产接近600亿元新台币（2008年），王永在则为700亿元新台币（2014年）。除了拥有与哥哥相当的股权外，王永在还有另外两个能干的儿子——王文潮和王文尧，他们都毕业于海外名校，也都在台塑担任要职，可以拱卫王文渊的地位。

　　2006年，台塑对外公布接班方案，王永庆、王永在兄弟退休，将行政权交给新成立的“七人小组”。“七人小组”由王永庆三房的两位女儿王瑞华和王瑞瑜、王永在的两位儿子王文渊和王文潮，以及三位台塑元老组成。职务方面，王文渊担任集团总裁，是七人行政小组的首脑。2011年，七人小组又引进两名职业经理人，变成“九人小组”。

　　这样的安排确保了公司领导权的顺利交接。这之后，王文渊带领台塑稳步发展，再创新高，公司年营收从接班前（2005年）的1.43兆元新台币，跃升至王永庆辞世时（2008年）的2.18兆元新台币。

　　不过，台塑的挑战并未就此结束。王永庆去世后，其家族一度闹出“争产风波”，不但王文洋与三房跨海争产，而且出来三位自称“四房子女”的人，也要求分家产。面对这种局面，王永在出面主持家族会议，他对着一众二代子女痛心疾首地说，自己和哥哥创业70多年，从未想过分家产。“我还在，是要分什么啦！”

　　王永在的表态极大稳定了台塑上下的人心，也使争产风波渐趋平息，将负面影响降至*。这之后，他还向自己的子女强调“和平共掌”家族企业的理念，表示自己百年之后也不允许分家。为了确保这一点，已罹患阿尔茨海默病（俗称“老年痴呆”）的他，在自己清醒时以录像的方式立下遗嘱，将自己名下的财产全部委托王文渊处理。

　　遗嘱中，王永在还对自己和哥哥共同成立的长庚纪念医院基金会以及海外五大信托的管理权做出明确规定，将这些资产交由王永庆的二房、三房和自己的大房、二房四家共管，每家则自行推举代表。

　　华商韬略此前曾报道过长庚纪念医院，这是一家由王永庆、王永在联合创立的，以市场化手段运作、但坚持非营利性原则的民营医院，是台湾民营医院的领军者，极大地改善了台湾的医疗环境。为了支持长庚医院的长远发展，王永庆和王永在捐出大量个人股票成立基金会，这些股票的价值到21世纪初已高达1000亿元新台币。王永在到生命的最后阶段，仍牵挂着这项惠民事业。

　　2014年11月27日，王永在在家中安详辞世，享年93岁。葬礼上，王文潮在接受采访时说，“我父亲也不需要立遗嘱交代什么，因为我们都清楚他的想法，他就是希望台塑企业能永续经营，家族能和睦共处。”

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