新零售的进化历程：从供应链到需求链

　　新的竞争环境下，单纯的供应链管理思维需要进化：这种进化就是基于更好更及时地满足顾客需求为导向的“需求链管理”。其实从管理思想上来说，供应链和需求链本质是相通的，都强调协同、整合，都强调整体效益，都关注效率和成本。

　　*的差异是“需求链”管理更加强调顾客导向，把感知顾客需求和商品的分析研究作为管理起点，并且把供应链各个职能环节如库存、生产、采购、物流等与前端需求和商品管理给有机的串联在一起，形成了一个从需求开始到中间生产再到最后配送的一个流程闭环和数据闭环，这一点是零售企业革新和进化务必要牢记的关键思想。

　　之所以有从供应链到需求链的进化，源于零售业态对于商品的管理、选择、预测、补给、促销 的过程，与消费者和消费场景是分离的，也就是很多企业对所销售商品的定位和供应组织方面的精细化程度，远远比不上对消费者画像的重视，也就是没有对所销售的商品进行充分而深入的画像，同时没有把商品画像与消费者画像以及“场”的类型特点充分结合。

　　导致不知道什么商铺应该卖什么样的商品，不知道好卖的商品背后的真正原因是什么，不知道通过销售哪些商品能让自己销售额和利润*化，以及畅销品断货带来的损失，这就让“人、货、场”这三个零售的核心要素处在了割裂状态中。

　　假如这些问题无法回答的话，后端供应链的管理则会眉毛胡子一把抓，肯定精细不到哪去。并且供应链后端的生产、采购、库存和物流计划，与前端的商品计划和需求计划以及促销定价计划联动不充分，导致需求和供应之间永远在矛盾对立，造成的问题是消费者真正喜爱的商品后端却供应不上，后端所能供应的商品而前端又不需要，销售和供应链矛盾重重。

　　看似企业在高速发展，实则运营隐患重重，人员激增、成本攀升、浪费严重、效率低下、客户抱怨等等，成了悬在零售商头上的利剑，加之零售商的经营计划和财务计划的集成性又弱，几乎没有任何的联动关系。

　　最终的结果是，虽然前端和后端都生成并且搜集了大量数据，但这些数据往往都没有利用起来，缺乏对这些数据的深度分析和挖掘，导致数据分析对业务指导不充分，很多工作还要依靠人工堆彻和电子表格的低效支撑。

　　新零售、新流通业态对“商品”的管理水平要求不仅限于满足需求，还需要影响需求甚至引领需求，这就需要智慧化需求链管理围绕“人、货、场”整体框架，以提升商业预测准确性为核心，通过提供智能商品管理、智能定价、促销管理、销售预测、自动补货和调拨、库存管理、物流计划、决策模拟等应用场景的解决方案，并且这些场景完全是串联起来的，不是割裂的，最终目的是实现相关应用场景的智能和高效决策，本质还是为客户解决“卖什么、铺多少、怎么促、补多少、如何挣”五大核心问题，真正的为零售企业解决随着营收规模上升，库存增长太快和人力成本太高的痛点。

　　例如10个亿销售额的公司，常常库存在2-3个亿左右。但当营收增长到60个亿的时候，企业不希望自己的库存同比增长到15-20个亿，就需要在10个亿的时候引入需求链管理的理念和技术，以帮助企业有效控制库存对销售的占比在15%以内，利润率提升5-10%以上。

　　需求链管理除了数据驱动决策外，还需要通过“数据驱动决策”带来的升级，对消费者与零售商、产品供应商间的协作关系进行转型，意味着会针对企业的资金流、信息流、商品流的分析，会超越消费者以及企业组织的高度（价值联盟），在整条需求链价值*化上寻求*协作关系。

　　因此，企业必须把关注的的焦点从供应转移到消费者需求上来，使得需求链能否实现：比供应链提供给消费者的价值更多。需求链的指挥者是消费者需求，而消费者需求的表现形式其实还是商品，因此，以消费者需求为导向，以对商品的精细化管理来串联、驱动起供应链的各个环节最终成为一个闭环则就成了需求链的实质。

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