它曾是中国规模*制鞋企业，遭遇门徒危机四分五裂，如今靠做轮胎找回第二春

在其他李宁、安踏等运动类产品的竞争者都在大规模发展网络渠道的时候，双星集团却将*一步形成的销售网络控制权分散了出去。几年时间过去，营销组织能力的劣势就已十分明显。双星市场机会和竞争优势地位丧失的损失，是难以弥补的了。

2017-11-06 12:53 · 微信公众号：快刀三侠　田也　　

　　似乎好久没有关注双星的消息了，作为曾经中国规模*的制鞋企业集团，它曾是一众90后儿时的回忆。

　　在上世纪90年代，甲A联赛的崛起掀起了足球运动的热潮，当时双星生产的带有胶钉的球鞋一度成为中小学生的“标配”。尽管没有回力和飞跃鞋疯狂的全民普及度，但是对于很多80后90后来说，关于童年的记忆里都会有这么一双黑色球鞋。

　　但如今，黑色球鞋已成回忆，双星也已沉寂多时。最近再度被人提起，是因为它已经成功转型，从一家制鞋企业转型为全球第二家将APS应用到实际生产中的轮胎企业。

　　2011年，国产运动品牌进入寒冬。运动品牌生存艰难，不少就此消声灭迹。但双星的沉寂，却不是因为行业的不景气，早在这场寒冬之前，它就已经日薄西山。

　　然而，企业失策的背后，往往是人的失策，毕竟企业不会作茧自缚，但是人会。

　　百年双星

　　双星存在至今已经90多年。1921年，双星的起源——“维新制带厂”成立。1946年，国民党政府接收工厂，更改厂名为“大元橡胶厂”。1955年，经中央轻工业部正式下文改名为“国营第九橡胶厂”。

　　上世纪70年代末期，第九橡胶厂接到总后军需厂的解放鞋订单,同时80年代初国内运动鞋需求大增，作为为数不多的生产厂之一，第九橡胶厂慢慢发展起来。

　　就在这一时期，一个青年在退伍之后来到国营第九橡胶厂。从那以后，这家百年老厂的命运，就与这个少年，紧密纠缠在了一起。

　　这个青年名叫汪海，1960年参军，曾历任26军某部炮兵指挥排班长、排长、副指导员、指导员。1974年，退伍后的汪海作为青岛市橡胶公司工作组的成员之一，来到了这家中国首家民族制鞋企业。

　　作为参加过抗美援朝战争的老兵，汪海果决、坚定，有着军人特有的战略意识。他曾经这样形容企业与市场的关系：“永远是市场的一个兵。这个兵呢，就是要勤奋，要永远做战士。在市场上应当是永不满足，你一满足了，就要完蛋。”

　　用市场指导企业发展方向，这是当时还处于计划经济中的中国少有的声音。也正是凭借着对于商业的非同一般的理解，早在三十几年前的上世纪70年代，改革的春风还没吹拂过中国大地，中国的企业家们还全然不知新闻发布会为何物的时候，汪海就首开先河，广邀媒体，对记者们推广他的“双星”球鞋。

　　尽管出尽风头的汪海为此遭遇非议，差点丢掉双星厂长的“乌纱帽”，但双星后来在品牌上取得的成功，终究验证了这位企业家的远见卓识。

　　品牌理念*人

　　汪海可以算是提出品牌理念的*人。早在改革开放之初，中国还没有名牌这个字眼时，汪海就在《人民日报》发表了自己创名牌的观点，把名牌作为企业发展的目标，把名牌作为凝聚企业员工的核心，将创名牌与爱岗、爱厂、爱国紧密联系起来，用名牌激发员工的奋斗激情。在双星与团中央联合举办的为中国名牌筑起“希望工程"活动中，汪海就号召要创中国人自己的民族品牌，中小学生要穿中国自己的名牌。

　　1985年，双星首家研制成功高级排球鞋。作为双星总裁的汪海亲自到北京给中国女排的姑娘们送鞋。“中国的排球运动员终于穿上了中国人自己生产的排球鞋”的消息不胫而走，也进一步为双星打开了知名度。

　　而自1998年1月开始，双星就逐步确立了“不丢大众化市场、占领中端市场、抢占高端市场”的经营思路与“进高端、卖品牌、树形象”的战略方针。根据自己的战略目标，双星开展了一系列的市场营销活动，取得了不俗的战绩。从20世纪90年代后期起，双星每推出一款新产品，都成为当时市场上的一个重要的“风向标"。

　　1998年，双星的*双空调运动鞋诞生；1999年，双星率先推出了具有行走和滑行功能的“飞走动力鞋"，集休闲娱乐、健身强体于一身的实用鞋，成为国内国际市场上最为火热的功能鞋之一，双星的“飞走动力鞋’’在卖了5年之后，中国大地才掀起了购买“暴走鞋”的“暴走热”；2000年，双星研制出*款“纳米”多功能鞋，成为率先将纳米技术应用于鞋类产品并成功推向市场的企业；2001年，研制出的世界*新一代“名人"马家军专业跑鞋，重量只有75克，技术水平达到世界*水平。

　　高档专业鞋作为集生理学、运动学、美学为一体的代表现代制鞋业最高技术水平的新产品，成为了双星名牌的形象代表。在国家、行业根本没有专业鞋标准的情况下，双星自己制订了专业鞋系列新标准，适应了进入国际市场竞争的需求。

　　2005年双星制鞋企业*的创新成果是为宇航员研发了“航天返回用鞋”。同年10月17日，“神舟六号"飞船在内蒙古顺利着陆，表明双星为中国载人飞船自主研发的鞋类救生装备，经受实际检验后获得了成功。通过一系列的产品和技术创新、公关活动、广告宣传、终端促销等全方位的整合营销，双星实现了市场竞争力的强化和品牌价值的提升。

　　同时，双星深谙赛事赞助营销策略，1996年，双星与青岛市体育局组建了*家专业羽毛球俱乐部，取得 3年蝉联中国羽毛球俱乐部联赛冠军的佳绩，并向国家队输送了5名队员。1997 年的全国八运会，双星积极赞助马家军，当姜波、董艳梅在女子5000米决赛中再次刷新设计记录时，两名队员高举“赠双星马家军，为祖国争光，为民族争气"的锦旗绕场一圈向观众致意。

　　2001年，赞助第九届全国运动会会服。2003 年赞助第五届城市运动会；同年12月16日，双星篮球俱乐部正式成立，使得青岛市首次拥有了自己的专业篮球队。几年来，双星一直支持中国登山队攀登世界七大洲最高峰、徒步南北极和登顶世界14座8000米以上高峰等创举。

　　渠道创新埋隐患

　　双星的品牌发展，汪海功不可没，而双星的渠道发展，也有着深深的汪海个人印记。

　　1983年，汪海任青岛橡胶九厂党委书记后不久，主管部门本来打算采购大量产品，但突然抛出“解放鞋过于陈旧”而暂时不采购的观点，让该厂瞬间积压了200多万双解放鞋。

　　面对如山的库存，汪海的做法是让所有员工穿上自己的解放鞋，到各地去自找销路。　这种做法，违背了计划经济时代上级主管部门“不可离开山东、私自销售产品”的规定。要知道在计划经济时期，私自销售产品被称为“投机倒把罪”，有人曾经因为此而送掉性命。

　　没想到的是，但这种大胆的做法取得了奇效，短短1年时间，通过辛苦的拜访与推销，200万双鞋卖光了。汪海艺高胆大，敢做敢为。这样的个人风格，使他成就了自己独特大胆的渠道思路。

　　上世纪80年代，他就把国企的驻外经营公司改为了民营承包公司，并很快拿到了进出口权，还把公司的计划科直接并进了营销部，发动全员营销及承包鞋子的经营。他提出的口号是，员工应从“给公司卖鞋”变为“给自己卖鞋”。

　　除了在附近卖鞋外，汪海感觉市场需要进一步扩大，于是又制定了“西进、北上、南下”、“出城、上山、下乡”等目标，在贵阳、成都、东莞、沈阳、张家口等地寻找兄弟单位合资成立公司。1997年的双星集团，已转成了一个拥有十多个生产基地及遍布大城市销售网络的知名鞋企。

　　改革开放以来，双星的发展史也是汪海的一场大胆的商业冒险历史，然而冒险总是有风险的。庞大的连锁销售网络耗费了集团大量的资金，巨大的资金投入使连锁店网络发展受到限制，也使发展其他配套产品所需的资金不能及时到位。

　　1998年，为了解决网络发展资金难题，双星采用了一个称为“产权民营化改制”的管理政策。规定凡是双星员工和社会上愿意经营双星产品者都可以买店或采取包、租等形式，最终使得所有的销售网络终端转变成所谓“民有民营”。

　　这项政策在短期内取得了效果，丰厚的回报使买主迅速增加，也使集团回流了部分资金。但是，这种用放弃对销售渠道拥有和控制力为前提的组织改革，也为此后双星的衰败，埋下了伏笔。

　　当风暴袭来，汪海欲重整山河的时候，他视为儿子的门徒，成为了他，乃至双星的敌人。

　　双星的门徒

　　1983年，刘树立从部队退伍。因着妻子韩俊芝的关系，在别的单位干了段时间后，1986年，刘树立也来到了当时的国营橡胶九厂。

　　对于刘树立，汪海有知遇之恩。一路把他从一个普通的工人提拔到双星集团副总裁。

　　汪海曾经这样形容他提携刘树立的过往：“韩的母亲找到党支部书记，后来就把韩从车间调到了总务科。后来看她还有些能力。她丈夫是通过我的关系招进来的。在车间呆了三个月我就把他偷偷调到销售部去了。”

　　1990年，刘树立和韩俊芝开始走出青岛，成立了济南经销部。他们获得了汪海的进一步赏识和提拔。1993年开始，刘树立就开始负责全山东省的市场，外加部分华北地区。1994年年底任厂长助理，负责全省外加华东华北地区的工作，1995年任副总，而1996年起开始主要负责西南地区的工作。而济南公司的工作基本上从1995年开始交给韩俊芝。

　　1996年起，二三级百货站开始倒闭。而集团公司的分支开始扩大，最早也是济南、西南开始的。1999年，当二三级百货店倒闭、双星公司分支占领市场的时候，因为“用国家的钱干国家”的事情，在资金管理上出现了问题。改制运动启幕。

　　1998年，在汪海的主导下，一场以“私人买断、国有资本退出”为特征的双星各地方分公司的改制首先从西南的连锁店、分公司开始。2002年，济南完成改制，济南经营公司改制，成立济南双星经贸有限公司，韩俊芝100%控股。2004年6月，经青岛市国资委的最终核准，双星集团成都科技投资发展有限公司以分期向双星集团支付约4972万元（包括2300万元亏损）的方式买断西南双星的全部国有资产。西南双星变身成了刘树利等个人股东共同拥有的具有独立法人资格的私营企业，刘树立任董事长，李锋任执行总经理。

　　此后，在刘树利的带领下，西南双星逐步走出困境，扭亏为盈。到2007年底，西南双星不但按时还清了所欠双星集团的全部债务，其总资产更是接近3亿元，净资产1.5亿元，年销售额达到7.5亿元，在整个西南地区拥有双星专卖店近2000家（包括直营店和加盟店），而双星在全国的专卖店总计也才4000家左右。显然，西南双星的市场份额已经占据了整个双星的半壁江山。

　　随着各地经销商逐渐强大，双星集团慢慢失去了对他们的控制。一家以网络渠道为基本生存发展前提的运动消费品企业，失去营销组织和渠道的控制能力，其伤害是难以接受的，直接的结果是“双星品牌四分五裂”。

　　双星也认识到这样的组织方式必须再次改革，自2007年6月以来，双星集团以“形成合力”、“把双星做大做强”为由，先后多次与西南双星董事局主席刘树利和CEO韩俊芝谈话，要求由名人实业对西南双星控股51%，并对西南双星进行资产评估。

　　2008年1月，双星集团派出徐平、阎志伟、王苏刚三位高管赶赴成都，再次就“落实51%”和资产评估问题对西南双星的骨干团队进行情况说明。2月15日，身兼双星集团总裁和名人实业大股东之职的双星掌门人汪海亲自出马，同西南双星董事局主席刘树利和CEO韩俊芝面谈，要求西南双星就控股51%和资产评估问题尽快给予明确答复，未果。

　　两天之后的2月17日，双星集团再次派出王苏刚赶赴成都，对其发出“最后通牒”：“要求成都公司和刘树利在两日内给予明确答复”。

　　然而，西南双星和刘树利却不愿意妥协。5天之后，双星集团表示：以西南双星“仿冒产品”，“模仿”集团商标，“侵犯”集团商标权益为由，双星集团宣布解除对西南双星的授权并对其实施断货。

　　但显然，以刘树立与韩俊芝为主导的西南双星是不会就此妥协的。他们拿起了汪海一惯擅长的舆论武器，只不过，这次的枪口，指向的是曾经一手提拔他们的恩人。

　　一朝内乱

　　网络上至今流传着一篇名为“我策划了双星内乱”的文章。作者名叫王孟龙，在文中详细讲述了西南双星执行经理李锋拿着双星集团发给西南双星的《解除授权通知》，求他解围，以及他如何策划了“双星内乱”的经过。