从共享单车到新零售，线下流量掘金的一年

　　现在线上用户流量生意已经做的差不多了，进入到互联网与传统产业融合碰撞的阶段。为什么是现在进入传统产业，我认为有三大原因：

　　*，移动互联网发展逐渐成熟。大量产业中的需求场景是PC解决方案做不到的，而现在移动互联网可以很准确知道你的位置，产生基于位置的服务，并带来很多产业层面的创新，包括提高整个流程的效率，沉淀流程中的数字化信息。原来大量实体产业并没有这样的工具或者方法论，但它在互联网世界已经存在十年。

　　第二，传统产业增长红利的消失。以前做PE，如果中国的GDP每年成长10%，那朝阳产业成长是15%，你再挑一个产业里的领头羊，只要投进入，就能按照20%的速度成长和回报率。所以，以前对技术、生产效率提高没有那么大的重视。现在各个行业的增长普遍在放缓，对互联网也产生了更大的需求。

　　第三，移动互联网上半场，最简单的流量已经瓜分完，要进入更多的场景和更深的应用，流量自己也需要扩张。而获取更多的用户，或者有更大的渗透率，这就需要靠线下产业来完成。

　　在这个关口，互联网人和传统产业的人都在变革，两批人在进化过程中，并没有*的胜负之分。举两个例子：

　　我们之前看过一些B2B和垂直行业的公司，不管投资人还是创业者，如果原来更偏互联网属性，他们对传统产业实际上缺少足够的理解或敬畏。

　　在他们看来，按照互联网的路径砍掉一两个交易环节，就创造了价值。但最终你会发现，砍掉环节就要承担相应的功能，创造的新价值很有限。在这个类别上，我们要更加小心和充分理解，在进入到垂直产业做整合时原来产业的一些挑战。

　　另外一类，我们曾经复盘过，像是网络小贷领域，跑得最快做得*的，通常都是互联网出身。我们尊重监管，但从整个消费经济来讲，小额信贷的需求还是真实的。传统金融人可能由于原来的背景因素，不愿快速深入这些领域，这客观上给新人提供了机会。

　　互联网人和传统产业这两类人具有不同的优势，但是相比来说，对于改变一个行业格局，我希望是六四或者七三分，即大头是互联网背景，但同时具备原有产业因素。

　　我们投猩便利，就在于它是一个非常跨界的团队，互联网人和传统零售产业很能干的人配在一起。我们更倾向于，一个互联网人做一把手，一个传统产业人做二把手，这样既有足够的冲劲和创造力，又对原来的产业模式和运营足够理解。

　　如果是做垂直整合的业务，那么一个团队内要解决所有的问题，不能两个办公室，两条汇报线，再互相之间打架。

　　对具体投资项目的判定上，核心点在于它是否在创造价值，只要是能创造价值，并且可衡量，那这个创业项目必然具备商业基础，可以持续发展，然后才有机会把创造价值的基础不断扩大。

　　当年我自己投资滴滴的一个分析就是，滴滴掌握了专车的定价权，对于司机和消费者都有价值收益的存在，如果这二者的收益价值区间有足够的重合，就是创造价值的基础。这个业务稳定的时候，不管是补贴去抓司机还是抓客户都没关系，重要的是业务形态对两方都在创造价值。

　　特别是成长基金投资看的是终局，终局就是他最后成活下来的基础，不靠融资，不靠任何新鲜感，本身存在合理性。

　　掘金线下流量，从共享单车爆发性增长获得的启示

　　我之前参与过滴滴、大众点评等交易平台项目的投资，最近也投了几个新零售项目，但新零售项目的起点是我们投共享单车那一战。

　　我们虽然在ofo的B+轮抢先给出了TS，但是回头看，绝大部分投资机构对当时的模式还是非常吃不准，不敢下手。

　　后来我们投后开董事会，ofo给了一个激进的全年单量目标，我们觉得团队过于乐观，但是后来真的做到了，投资人都觉得很惊艳。而且对比我们见过的所有交易平台——阿里、京东、滴滴、ofo的成长曲线进行了反复复盘，爆发越来越快，探讨为什么它能有这么强大的生命力？

　　后来投资圈开始投各种各样的自动售货机，我觉得是因为大家怕错过，不知道后面还会不会有这样爆炸性的增长，但核心原因之一还是线下流量的价值。共享单车实际上*地蹭到了线下流量，人流出了地铁站本身就有出行需求，你把车放这正好就被使用了。

　　而且它跟上一代O2O的区别在于，滴滴或者点评那代的流量大多是花钱买来的，之后才能形成一定的用户留存和回头率。也就是说，你买的用户有没有效率，不好衡量。但共享单车的模式好在于它用资产运营的办法，把流量抓回来，是基于产品来获取流量，只要你的产品是一个线下具体应用的场景，那获取流量本身的过程，是可以打平甚至盈利的。

　　所以我们当时推算了大量的单体经济，比如什么样的车成本，每天骑多少次，以什么样的损害率、维修成本是可以盈利的。如果能有一个不亏钱甚至微利的办法去运营资产，这个资产可以是货架，可以是自行车，或者其他东西，通过它来获取到线下广阔的流量。

　　但要去获取流量，就要跟它发生关系，有个数字化运营的方法。到今天大家对单车的兴趣，就在于以互联网交易平台的角度来看，每天有两千万以上的日单非常可观，肯定有办法开发别的业务。互联网永远不变的道理，就是有了流量，就有办法盈利，这是出发点。

　　包括后来我们投的充电宝也是类似的逻辑，充电宝是明确的线下资产运营场景，如果你能相信资产运营不是很烧钱，同时它是刚需高频，就应该能有类似的效果。

　　其实小电科技（备注：元璟资本参投项目）成长的也不慢，单车的战争现在也还没有结束。基于此，我们开始做更广泛的推演，线下流量还有什么更明确的场景？

　　为什么是便利店和无人货架？

　　很多的巨头在提新零售，这是因为电商渗透了20%，剩下的还是看线下。一个很明确的思路是，离你越近的便利店，依托丰富的运营办法和密集的人流，你就越容易抓到线下流量，所以便利店场景是我们研究这件事的出发点。

　　我们对便利店深入研究后发现，它是今天线下零售中少数还没衰退的业态。由于电商的挤压，百货、购物中心都已经停止或负增长，便利店现在还是以每年10%的行业速度增长。进一步思考原因，这种身边的即时性需求，电商实际上半个小时之内是满足不了的。

　　包括今天的生鲜电商也面临着类似问题，我们投资了每日优鲜，最近为什么每日优鲜要挺进货架，也是在传统的B2C方式上门到家之外尝试新的方式降低流量成本/贴近消费者。

　　便利店虽然是电商打不到的，但便利店也高度分散，非常像十年前我们看到的百货。在当时的中国，银泰、金鹰、百盛这些百货巨头没有一家份额超过5%。所以电商进来时，整个百货业态没办法进行强大的抵抗。对比美国，亚马逊出现的时候美国已经有Macy之类很强大的线下零售巨头。

　　便利店里面，在上海全家比较大，在北京711比较大，但便利店目前还没有全国性*的机构。综合起来考虑，如果用一种新的技术办法去改善它，本身又没有强势的巨头，同时也符合线下流量的属性，那应该有机会做创新。

　　现在便利店在城镇的渗透率还很低，或者说一些强大的品牌开店速度慢，不是不想开，而是开不动，有两个原因：

　　一是单体利润率不理想，成本结构很不合理。二是太依赖于人为管理因素，比如店长的培养。

　　在单体经济上，房租和人工在便利店中的成本结构占比太高。我们想，有没有一种方式减轻便利店的成本负担，同时与它协同或者导流。这时，我们发现了无人货架这种更近连接消费者的方式。

　　可以说，货架的模式把原来便利店的成本结构完全掀翻了，没有租金，没有人工，等于重新给了一张白纸来创造这个单体经济。

　　在无人零售领域，元璟资本还投资了办公室零食货架哈米和社区便利货柜在楼下，我们花了很长时间推算，它的商品毛利带来的盈利空间，排除了人工和租金影响，当它形成一定的铺设密度，物流成本可以平摊的时候，可以形成自己的盈利空间。

　　当然，不一定是特别赚钱的业务，但不是巨亏的业务。本身业务如果完全不能盈利，会是一个麻烦。货架下一步主要就看盗损率能否控制住。

　　基于货架所产生的流量的转化是下一步，对于投资机构来说，企业本身的基础业态如果持续烧钱，不创造价值，没有造血能力，越做窟窿会越大。在货架上，你每两三天买一次零食就跟它产生互动，把行为数据留在平台上，平台完全有机会对你做其他的增值运营。

　　所以落到具体项目上，我们要看的就是，在线上线下结构性变化和移动支付发展成熟的条件下，它能不能聚到足够的规模和用户，形成大的驱动因素。当流量大到一定程度，一定有复合业态可以互相拉动，此外，线下流量有明确的属性，包括位置属性、周围商户属性、社区属性等线上不具备的数据维度。

　　就货架而言，无限贴近消费者，成本结构足够创新，又能激发增量需求，那它未来存在渠道价值，也有新品推广价值，我觉得就够了一个值得尝试的机会。

　　“店架协同”核心是对用户数据的掌握

　　现在有些新零售项目，既有货架，也有便利店，但它的核心价值在哪块？我觉得最重要的还是要验证复合业态的互补性和联动性。因为复合业态像一个母舰和一群小的触点，可以互相联动，按照所组成的蜂窝来算大帐，所以看蜂窝的成败与否，才是有意思的新零售形态。

　　到今天货架这个业态前几名已经跑到几万个点，今天再新出来已经来不及了。虽然强调店架协同，但*阶段的关键点还是点位竞争，线下点位的特点在于独占性比较强，早期不铺，后期补进来难度大。*个进去之后，第二个的成本会加大。所以早期点位抢占是一个线下业务必须接受的现实。

　　在中后期的商业化层面，店架协同的新零售形态，一个很大的机会是对用户数据的掌握，或用户会员的积累。业界比较推崇美国Costco的模式，即收取会员费，但同时降低商品毛利，让很多同业业态难以竞争。

　　Costco以会员费支持了一个很健康的收入，但会员制的前提是你对用户数据的获取和分析有很强的能力。今天711、罗森等零售公司，虽然商品IT能力强，但会员运营的理念还没有互联网同业那么深刻。而阿里等企业的互联网人已经有十年以上的会员运营经验，包括怎么拉新、留存、促活，生命周期价值是多少，有很成熟的应用方法论。

　　现在像猩便利努力在做的，是在店里不用现金消费，买货必须扫码，然后进入到它的体系，将消费行为数字化。这样你就存活在它的体系之内，如果到了上千万单，将会是一个很大的电商体系。传统零售需要追赶的，正是对用户数据的重视。

　　而且以前开不了店，在于它本身只能赚2%的利润，如果大蜂窝足够健康，楼上货架和便利店形成联动，成批的投放，对选址的要求也可能下降。蜂窝位置稍微偏一点，租金也会有变化，结果一定是对扩张和单体健康程度的改善。

　　新零售在2B领域将产生大量机会

　　现在除了围绕即时消费场景做便利店、货架等项目，也有创业者在进军商超、购物中心等目的性消费领域，想做下一个盒马鲜生、超级物种。

　　首先，如果要做的跟盒马足够像，我觉得大家还是忽略了大企业碾压的长期效果。有时候大公司不做，是因为没到时机，但如果它坚定要做，一直做下去，你早晚也做不过他。你抢发，或者早一点做大，优势可能不重要，我们会更谨慎对待那样的业态。

　　其次，作为VC来说，还是追求更高的资本效率，能够更快速的发展，获得超额回报。为什么我们不投特别传统的便利店，因为长不快。如果是特别重资产，特别大型的东西，可能不适合VC投资。

　　在未来几年，新零售业态中2B、2C各有机会，猩便利、便利蜂、每日优鲜、哈米等是我见到的复合性、战斗力很强，有机会产生额外效应的新零售企业。

　　2B企业我们也在大量关注，我们投了企加云，只是一个开始，还有很多在互联网世界中特别成熟的数字化运营方法论，等待在线下释放。

　　盒马做的这么好，很大一部分贡献来自线上。现在有大量的2B创业公司涌现，做动线设计、消费者行为预测、店面规划等，就是把店内行为数字化，包括怎么发展会员，怎么在公众号上运营，怎么匹配他们的偏好，这里有大量的机会，发展才刚刚开始。

　　线上再怎么做也只是两三成，还有七八成的交易量要盘活。而且里面有大量的交易数据、用户行为数据可以挖掘，那就不光是便利店了，给服装连锁店、汽车连锁店做都可以。

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