医疗机构投资进入下半场

　　自2012年以来，中国资本市场对医疗机构投资呈现井喷增长，交易金额年复合增长率高达80%，增长约50倍。尤其在2015～2016期间，交易数量创新高，仅2016年并购交易31笔，交易规模20亿美元。

　　相对于2000年时*波社会资本进入医疗投资领域的资源卡位战，如今如何经营管理，提升错位竞争和实现管理医院长期更好增长是目前的发展焦点。所以我们认为，现在已经过了简单的资源卡位、机会性投资期了，正处于实现规模性发展或综合性发展的中期阶段。

　　大专科小综合是趋势

　　前段时间，康宁医院寻求在A股上市被否的消息刷屏，这也许让一些担心：如果医院在上市这条路面临诸多挑战，那对于资本方而言，尤其是PE/VC，退出通道是否意味着更加不明确和艰难？

　　在我们看来，康宁医院A股IPO被否是一个个例。从之前在港股上市的新世纪儿童医院，国内A股上市的爱尔眼科，都很顺利，并且回报都不错，因而上市的渠道大体还是畅通的。我们还是保持谨慎乐观。但从整体而言，未来专科医院会比做综合医院成功上市的可能性更高。

　　近一两年，原国有企业医院转向社会资本又兴起一轮大潮，很多优质的企业医院成为稀缺标的。我们有个假设：目前发展较好的一些民营医院，经过了2000年从公立医院到事业单位的改制，使得如今社会资本进入时，在价格、管理体系和理念上已经有了比较成熟的发展土壤，所以*次改制是基础，否则这轮社会资本进入的时间更长。

　　早在2012、2013年我们看过几个企业医院转制的案子，当时评估发现投资回报率差，是一个比较难啃的骨头。地理环境很大程度上决定了患者就诊人数和医生能力的差别，比如一些职工医院和企业医院，原来都是厂矿医院，如今矿了、厂转型了，这意味着患者来源极大流失。

　　我们现在可以看到的一个趋势是，包括中石油、中石化、航天航空等体系所有、相对好的资产，已经在内部进行转制。从社会资本角度衡量的话，当然不太愿意接手那些运营不是特别优良的医院。

　　虽然我们看到有一些改制进行后运营不错的医院，但大部分都是并购后维持现状，或者没有很好的改善。

　　在转制的过程中，员工福利有时成为影响转制顺利与否的一大因素，这就需要妥善处理好原有人员的福利等问题。更重要的是，从上到下理念上的转变，收购方对资产的定位、医院未来发展方向以及相关政策的明确。

　　由于整合者能力以及院长改革的魄力，改制后的医院总体上有好有坏、参次不齐。但从企业医院拥有的资产出发，当地对这些医院还是有需求的，尽管有些需求可能没有很快的增长，即资源卡位是有机会的。在本有需求的基础上，如果一些投资者加入并在经营方面改善，至少增加价值方面，对投资者就更有价值，协同集中形成规模效应。

　　我们认为这样的模式可行，可以看到有些医疗集团在朝这个方向发展。这个模式有点向自己打造一个体系中的医联体。

　　这些原本定位综合医院的企业医院，无论从规模、技能、病患来源来说，应该与公立医院进行错位竞争，可以向专科转型，包括向一些辅助性的服务转型，要求生存，不能和公立综合医院硬碰硬去竞争。

　　我们建议，调整未来方向，专科会是不错的选择。要么做几家医院把体量做上去，靠规模致胜；要么选取当地相对空缺的领域做专科，这样的发展难度要比全科发展小很多。

　　大专科小综合的模式，也是未来发展趋势之一。很多医院一开始是综合医院，那么我们鼓励它向大专科的方向发展，逐渐缩小一些经营不好的科室，把大专科提升起来。在大专科和小专科的品牌效应凸显后，再发展一两个其它的专科。

　　“管”比“退”重要

　　2013年6月，BCG针对社会办医发布报告《投资中国医疗服务行业》。当时，明确定调始于2009年的新一轮医改正在深化对公立医院的改革，同时对于社会办医的政策表现出进一步开放。各类资本的蠢蠢欲动。我们在报告中的观点是，选对投资领域和目标，进而以合适的方式投资和管理来提升医院价值，是确保投资成功的必要条件。

　　当时我们认为，六大投资板块正在突显。近期，高端医疗和私立专科连锁引领*波投资浪潮。中期，高端医疗和私立专科连锁在地域和专科方面延伸；而综合医院，包括综合私立医院和公立医院转制，成为重点，医疗产业链延伸逐渐兴起。长期，综合医院进一步发展，并可能向医院集团延伸，行业并购整合出现。

　　当下，很多企业在产业转型的过程中，医疗是一个有吸引力的领域。但需要把建设和管理看成两件事。

　　针对这种与医疗行业跨度太大或与毫不相关的企业转型进入医疗市场，我们不建议新建医院。因为新建医院面临*的问题是：所有要素都是新的。三大要素的*要素是医生，医生是社会办医的核心资源；第二是患者，第三要素是管理，包括医疗、人事、供应链、财务等方面的管理。新医院招聘医生几乎没有任何基础。

　　此外，患者基础也*挑战。新世纪儿童医院处在北京儿童医院旁边，可以借助北京儿童医院的品牌力量带来病源，而这个基础在医院起步阶段尤其重要。然而，新建医院往往都规划在偏远地带，但医院服务有较强的服务半径限制，这就更限制了患者人数。

　　对一笔投资而言，往往包括“融、投、管、退”四步，退是最后一步。在投资方组成类型上，风险/私募投资结构、医药集团（包括医药产业链企业）和保险资金共同组成了多元化的资本结构。产业投资和险资投资的持有时间，比财务投资长很多，很多情况下，它们不退出而是持有。

　　我们认为“快进快出”这种模式已经走不通。现在行业发展的焦点其实还是在“投管”方面，如何看准机会投好，怎么管好。社会资本在社会办医进入和退出方面，应该把要求或者重心前移，侧重点不是“退”或者找退路，而是如何“管”，把持续性经营管理要求提到更高的地位。

　　中国的卫生经济存在绩效与服务量不成正比的问题。而医院，尤其社会办医疗要做到更精细化管理。

　　中国对于精细化管理的需求体现在多方面，首当其冲就是发展什么学科、提供什么服务。不同的学科对人才和设备的要求是不一样的，在现行的定价体系里，每个学科对医院的战略定位和经济效益是不一样的。医疗服务里有一级、二级、三级医疗。有些服务是医保覆盖的服务，有些是高端自费服务。因此，每一类服务和学科的经营管理涉及的业务量和效益是不一样的。所以，院长要从学科建设和整体经营效果方面综合考虑。比如武汉亚洲心脏病医院已经在思考：哪些学科是能成为带头学科的，哪些服务是可以保证医院的业务量和效益的。

　　为疗效价值付费

　　“病人量越多，疗效或者结果更好。”这里的量谈的是“总量”。我们一直倡导以“疗效为主的竞争”。我们所定义的疗效必须是针对某个疾病的疗效，如果没有具体细分到某种疾病的话，这就是整体医院管理的质量，当然这也有好处，但并不是直接跟疗效挂钩。疗效一定是要和具体的疾病挂钩。

　　欧美典型的成功案例是位于德国汉堡的Martini-Klinik，一家专注于前列腺癌治疗的医疗中心，在10位跨学科的资深医生带领下，目前Martini-Klinik每年的前列腺癌手术例数超过2,200例，已经成为欧洲乃至全球*、最*的前列腺癌专科医院。在国内，也有类似武汉亚洲心脏病医院和三博脑科医院的案例，专注定位于各自领域，逐步发展出基于疗效的临床能力与口碑，从而成为国内社会办专科医院的典范。这也是我们为什么倡导“*疗效的专科*”，这是将来的一个发展趋势。

　　在很多社会办医院，床位使用率并不像三甲医院那样超百分之百，它只有百分之六七十或者更低，这时候把病人多留一天就赚一天。因为缺少价值导向的支付方式引导，医疗行为就很难改变。

　　中国医疗卫生领域经历了过去十几年的医改，在可及性和费用合理化上都获得了长足的进步，医改的下一阶段将侧重于提升医疗质量和效率。过去十几年也是社会办医积极探索的十年。在政策鼓励和资本支持下，社会办医在医院总数上已经超过半壁江山，且增速远远高于公立医院。但是从床位数和患者数等业务指标来看，民营医院的占比仍然很低。我们认为，下一阶段社会办医院的增长，不能再仅仅依靠“量”的增加，更需要“质”的突破。

　　中国社会办医正在向技术型驱动和规模化发展迈进。过去十年发展较为成功的综合医院的关注，其特点在于：明确自身的定位与发展特色以实现差异化，以基本医保为基础，发展混合支付，借力多方作资源加快业务发展。

　　当跑马圈地的卡位战进行到下半场，在群雄竟起、逐鹿的格局下，如何取得相应的成效。我们认为*是定位，第二是专注价值，未来更多要靠疗效致胜。第三和第四是最根本的，依靠运营管理能力，包括留住人才的能力，精细化管理能力。第五，要寻求多元化的合作，需要探索跟保险的结合。

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