先破后立：中国企业在商业变革中的生存之道

　　世间万物有一个根本规律：先有大破才能有大立，旧生态总会不断被新生态取代，这是一种必然。

　　现在，越来越多的人感觉到：传统企业越来越难做了。那是因为当下恰恰就是从大破到大立的关键时刻，一大批企业正在被淘汰出局，同时一大批创新型企业正在破土而出。

　　如果弄懂了其中的商业变革逻辑，你会惊喜的发现：从现在开始中国所有的企业都值得从头再做一遍。

　　下面我们就系统的做一次呈现：

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　　首先，我们先来看一下传统企业究竟为什么越来越难？

　　先举一个最简单的例子：排队。

　　在排一列纵队的时候，大家依次往后站立，每个人只能看到他前面的人得后脑勺，后面的人和更前面的人他都看不到，这些人如果做小动作他业无法察觉，这就是传统的产业链结构：

　　制造商需要先将产品卖给品牌商，品牌商再卖给渠道商，渠道商再通过各级经销商卖给消费者。

　　于是，消费者面对的是渠道商，渠道商面对的是品牌商，品牌商面对的是生产商，生产商面对的是技术商，技术商面对的是资本，资本面对的是金融市场。

　　虽然是一环扣一环，但信息是不对称的，而且被层层隔离。任何一个环节都很难摸清整个产业链。

　　*的问题来了：由于是一路纵队，所以容易出现塔罗牌的效应，前面一个倒了，后面都会跟着倒下，一个环节被卡住满盘皆输。

　　现在就卡在了这个问题上，由于互联网带来的冲击，消费者的购物路径发生了很大变化，于是排在最前面的渠道商*受到了影响，进而导致它身后的产业链产生了连锁反应：

　　对于渠道商来说，由于要跟电商拼价格，打折促销已成常态，还要靠多拿货来降低自己成本，这又导致了库存。

　　对于品牌商来说，虽然产品卖给了渠道商，但是渠道商的回款不能按时兑现，而且由于渠道商的打仗促销行为，使品牌价值大大受损。

　　对于生产商（工厂）来说，除了应收账款越来越多之外，用工成本业越来越高，税率负担越来越重，再加上产品同质化严重，没有附加值，利润越来越低，工厂倒闭的越来越多。

　　这就是我们现在看到的情况：每一个环节都越做越累、利润越来越低、每一个环节都迫切想改变，但是由于受制于上下游环节的夹持，单方面努力根本无法扭转局面。

　　转机在哪里呢？

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　　任何事物都有两面性，互联网改变了消费者的购物路径，给传统商业带来的危机，但同时业打开了信息壁垒，带来了新的机会！

　　还是以排队为例，由于信息的公开性，无论你是哪一个环节，都可以直面其它环节了，随着电商平台、移动支付、社交平台的发达，大家可以自由对接了。

　　于是根本性变革发生了：这一路纵队变成了一路横队，大家可以“面面相觑”了。当大家一列横队站在一起，谁高谁矮、谁在做小动作都一目了然，这时传统产业链必然发生彻底改变。

　　互联网把产业链从纵向拉成了横向，让大家平行、平等的站在一起，这是一个非常伟大的变革。

　　传统商业是一环吃一环，在产品经过的各个环节中，每个环节都会加价，然后再出货，这是一种单向的赚“差价”模式。你的上游环节究竟赚了你多少差价，你是不知道的，你也不知道你的下游环节能赚它的下游环节多少钱，上下游环节是一种侵吞的关系，此消彼长，所以大家都是在互相保密。

　　而现在完全不一样了，举一个最直接的例子：电商的普及，让很多消费者（客户）有机会直接跟各种品牌方接触了，于是越来越多的消费者（客户）更愿意跳过所有环节直接付钱给品牌方（生产方），这就导致现金会不增不减地直接到了品牌方手里。

　　那么，这时中间的渠道方和生产商该怎么赚钱呢？

　　所以这就需要大家之前有一个协议，按照每个环节的价值大家共同协定一个分配比例，品牌商拿到钱之后，再按照这个协议把钱分配出去。于是大家以契约条款为约束，组成了一条新的价值链，资源共享，彼此协作，各个环节井水不犯河水。

　　这时，一个产品从生产设计，直到消费者手里，每一个环节都会变的很透明；未来每一个环节能赚多少钱，都是公开、透明的，而不像以前被捂着，层层保密。

　　面临这种更加公平、公开的商业路径，原来那种利润层层盘剥、运作效率层层衰减的纵队模式，必然要面临崩溃。

　　那么，如何利用这个转机去升级呢？

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　　平台化是公司发展的必然路径。

　　未来只有一种公司能生存，那就是平台化公司。

　　这句话适用于所有类型的公司。平台化的本质，就帮助本行业的产业链从“纵队”变成“横队”，从而使本行业建立一种协同生产的机制。

　　平台化的意义，其实是给企业乃至个人提供创造价值的机会，使之发挥1+1大于2的综合效应，中国接下来一定会有越来越多平台型公司崛起，比如阿里和腾讯，腾讯利用自己流量将很多公司纳入旗下，微信还成就了无数个自媒体人，阿里也兼并了很多公司，淘宝上还成就了很多店主，除此之外还有各种直播平台，自媒体平台，等等无数个体或小团队在上面崛起 。

　　平台化转型不仅适用互联网企业，也适用于制造业。

　　每一个细分领域里的*的企业，都有义务完成平台化的转型。

　　制造业企业如何实现这个转型呢？

　　首先，该企业非常专注聚焦于某一品类，具备垂直打通、纵向整合的能力。比如从原料来源、设计开发、到生产营销，再到销售系统，后期维护。

　　其次，企业必须统筹运营，建立一种协同机制，要把同种的需求、资源、渠道归类整合，进行协作生产。

　　这里还会有二级分工，比如对于服装而言，做绣花的专门做绣花厂，做印花的专门做印花，卖拉链的专门卖拉链，然后还有很多细分的分工。

　　于是企业背后可能不是一家工厂，可能是有一个工厂群，但可以能随时被他们整合。而那些下游的中小工厂本身需要一场协同化的大生产，这样才能避免碎片化的各自为营。

　　比如当旺季到来，订单一下子都来了，公司就可以把同类产品聚合在一起，今天你下、明天我下、后天他下，成了相对均衡的需求输入。公司还可以根据零售的数据做精准匹配，促成零售端的数据向生产端更多地渗透，帮助生产端前置做一些计划准备。数据互通，会使得零售和生产之间的协同效率增加，这就解决了产能过剩、使库存降到*。

　　在统计学上，这就可以找出其中的规律，便于下次提前准备，这反而变成一个“有计划”的生产了。

　　因此在未来，制造业的生产一定会越来越具备“计划性”，盲目、跟风、无序的传统生产秩序导致的产能过剩，只有这样才可以被彻底改进。

　　我们可以有趣的发现：从“计划经济”到“市场经济”，再到“计划经济”，这非常符合事物发展的客观规律，就好比“看山是山，看山不是山，看山还是山”一样，是一场豁然开朗的升级。

　　这种例子有很多，比如淘宝的“淘工厂”，就是通过淘宝这个平台通过整合了消费者的碎片化的需求，再给各个工厂去下单生产，因为淘宝组建了一个协同生产机制，我曾在阿里巴巴的邀请下，专门去参观过淘宝的羽绒服生产工厂，和传统工厂相比，它们的利润率和库存率都有很大改善。

　　这就是一种社会化大生产，甚至可以实现按需生产、定制化生产。

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　　再举一个制造业的例子：

　　融钰集团是深交所A股上市公司，其旗下的吉林永大已经在永磁智能开关行业已经做到了*，于是开始从单一生产经营的传统电气公司往平台公司转型。

　　由于在电气行业的领头羊地位，融钰以电气实业为突破口，向上游及下游进行纵向整合。上游方向，融钰集团作为行业代表与国家大型央企一起共同拓展海内外的电气工程项目。下游方向，融钰集团以电气产品的生产、销售、售后为入口，统一标准，整合国内多家工厂协同生产，这就形成一个完整的产业链闭环。

　　在合作方面，融钰和上下游公司分别成立合资公司，融钰拥有51%的股权，合作公司拥有49%股权，这时融钰可以为合作公司提供上市公司的融资平台和优质资源。同时，合资公司也可以为融钰集团贡献收益和业绩，双方各尽其才，各取所需。

　　如今，融钰集团正尝试逐步打开一带一路市场，欲打造“自有产品自产，自无产品外采”的电气产业集采贸易链平台。

　　当然，制造业的平台化布局也离不开各种软件运营系统的配合，融钰集团这方面也已经开始布局：

　　在软件方面，融钰集团旗下的辰商软件正在打造“辰商云”服务,可以为企业提供小程序和新零售营销解决方案，如今已经拥有了上百套行业解决方案以及千种营销场景，同时还给企业提供数据管理后台服务，帮助每一个实体门店和线下经济体,实现商业模式的智能化，涵盖整个生态系统。

　　融钰集团的另外一家子公司——智容科技，则其主要就是从事企业的征信服务等业务。拥有信息产业部颁发的“增值电信业务许可证”资质证书，以及江西省科技厅确认的“南昌市技术贸易机构”。还是通过ISO9001：2000质量管理体系认证的软件企业。

　　如今，融钰集团已经含盖了智能电气、新零售、人工智能、大数据分析等行业，集团旗下的子公司已达十余家，这就保证了平台的独立运转，并可以往外围拓展，因为平台化公司是无边界的。

　　值得一提的是：

　　公司平台化之后还有一个核心任务：要给平台上的各个环节进行授信，降低大家不必要的磨合损耗的成本。

　　比如在过去，很多工厂担心下游不能及时给货款，而下游则担心工厂的货期或者产品质量，所以很多工厂的现金流变成了应收账款，究其根本是缺乏一个具备公信力的平台，这时平台就可以发挥关键作用了。

　　比如“淘工厂”为工厂开了诚信通和KA企业（授信企业）。这样商家支付给平台的费用就可以三到五天之内转到工厂的账上来。

　　融钰集团也是如此，在协同运营中，如有环节产生例如应收账款、工程款等管理的金融服务需求，融钰集团利用已有金融牌照布局，发挥支付结算服务、银行信用服务、商业保理服务和融资租赁服务的综合性金融服务平台优势，使得供应链闭环的金融产品健康运转，从而加快整个行业的升级。

　　这就是企业的平台化战略，首先你要做到本行业的*，然后把你的供应商、渠道商、店家等等都拉进来，从上下游关系变成平行关系，利用电商、线上平台掌握消费者的需求数据，建立产、供、销连为一体的运转模式，然后建立快速反应的机制，实现小批量、短周期、快市场的生产。

　　这也是一场社会组织的变革，就好像未来的战争一样，所有部门均需要能各自为战、化整为零，要求大家既要有单兵作战能力，又要有协同作战能力。

　　公开化、共享化、协同化，才是公司发展的大势所趋。打开公司的边界，让品牌共营、渠道共享、流量互通，这是时代得大势所趋。

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　　无论一个多么小的公司来说，都必须完成平台化的升级，比如一个广告公司，也以公司名义去接单，然后再分包给个人。公司在业内的口碑和公信力，决定了它获取订单的能力，公司可以用信用为担保去接到订单，然后再将订单分包给个人，这才是未来公司要做的事。

　　所以平台化不只是大公司的方向，而是所有公司的必然方向。

　　当公司做到一定程度，可以孵化各种小而美的个人或品牌，这就是未来小企业的做大做强的方式。

　　制造业企业也可以采用这个逻辑，再以融钰集团为例，他和上下游企业成立的合资公司，这些子公司依然是平台化公司，上面可以有各种更加细致/团队乃至个人，最重要的是：公司一切都会按照可上市公司标准去操作，做到一定程度既可独立IPO，也可以兼并重组方式走向资本市场，从而获取更多的资源支持。

　　所以，未来一个公司最核心的资产，其实是它的品牌和信用。只有企业拥有足够的品牌和信用，才能获取订单，才能揽下各种大工程，才能让你的分包个体放心为你生产。

　　只要你的信用还在，只要你的品牌还有影响力，你就永远不会倒下去。

　　如果一个公司既没有品牌价值，也没有协同生产机制，那就没有必要存在下去的理由了，这就是很多企业越来越困难的原因。因为他们的结构是封闭的。

　　于是社会的基本结构，正在从“公司+公司”，变成“平台+个体”。无数平台在崛起，同时无数个体在平台上执行任务。

　　企业开放化和平台化之后，你的股东、员工、渠道、产品都在逐渐开放。海纳百川，有容乃大，万物皆不为我所有，万物皆为我所用。一切组织必须打开自己的格局，敞开胸怀拥抱世界。

　　社会也会因此再更加自由和包容。同时，未来的一切生意都是光天化日之下进行，每一笔订单都是众目睽睽之下产生；我们必须适应在大庭广众之下展开工作。

　　未来的经济运转中，只有四种角色：

　　1. 负责国计民生的资源型企业；（国企、央企）

　　2. 负责产品流通的平台型企业；

　　3. 在各种细分领域里有独特产品或服务的小公司；

　　4. 承接各种小公司业务的个人或价值主体。

　　以此为基础，一切商业逻辑都将被推倒重建，一切规则都会被改写。

　　这更是一场责任、权利和利益的再划分。

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　　如果再结合公司的进化史来看待这个趋势，公司的股份化，是西方给世界的贡献。公司的平台化，则是中国给世界的贡献。

　　股份化的本质，是把公司拆分，在股票交易市场上交易，被很多人公开持有。

　　平台化的本质，是把很多分散的公司统一联合起来，各尽其才，各取所需，成为一个聚合体。

　　股份化是合久必分，平台化是分久必合。

　　如果再上升一个高度，中国*的平台就是“一带一路”，恰恰也是我们提倡的“人类命运同体”。

　　大家再想想我们中华民族的图腾——龙。

　　中国人的图腾为什么是龙呢？

　　龙其实就是一个聚合体，它有鱼的鳞，牛的头，蛇的身，鹰的爪，鹿的角。在中国古代，各个部落之间是分散而凌乱的，每个部落的图腾都是不同的动物，比如鱼、牛、蛇、鹰这些，后来部落实现了大一统，这时用什么作为图腾呢？那就取每个部落图腾的*特点，比如鹰的爪子，牛的头，鱼的鳞片，最终综合成了龙。

　　所以中国人自古以来就有协同和聚合的基因，中国人对“和”的理解是极其深刻到位的。

　　当前就是世界经济的转折点，中国人的智慧将在下一个时代里发挥主导作用。

　　一大批企业倒下是必然，一批新型企业崛起也是必然。

　　只有看透趋势的人，才能永远立于不败之地！

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