苏宁拉开第三次转型大幕,重返线下

2018-08-05 12:20· 经济观察报  贺泓源 
   
有苏宁高管向经济观察报记者透露,此前,确实存在着基层“只关注自己的工作,对新的业态还没有形成一个高度统一”的状况,但随着董事长加码,问题在逐步解决。

  整个苏宁控股集团(苏宁)最近都感受到来自董事长张近东的压力。

  7月23日,在长达12小时的年中总结会上,张近东强调,随着互联网发展,要求苏宁快速响应、快速布局、快速调整,“尽管距年末还有5个月,但是我们必须现在就进入争分夺秒的状态。”他找到的支点是苏宁小店,作为超级流量入口。

  “苏宁小店定位,就像阿里版淘宝,腾讯的微信。”苏宁零售集团苏宁小店公司总裁鲍俊伟如此向记者介绍。肩负打造苏宁版“微信”重任的他,每天工作12小时以上,几无周末,不过,在多位苏宁人看来,这亦是工作常态。

  张近东认为,苏宁在电商时代(苏宁易购)跑得并不够快,在内部种种“拖沓”、“论证”中被超越,眼下,又到了新风口,苏宁小店就是机会。他在会上表示,小店进度还是不够,要加快,内部必须全力支持。

  有苏宁高管向经济观察报记者透露,此前,确实存在着基层“只关注自己的工作,对新的业态还没有形成一个高度统一”的状况,但随着董事长加码,问题在逐步解决。

  巨头面临的烦恼都是相似的。也有京东高管披露,由于部门间利益纠葛,京东某项技术改革推进坚难,好消息是随着时间推移,难度在减弱。“我们的改变,对业务部门来说,并无直接好处,甚至视作风险因素。”

  强人张近东在去年10月末告诉经济观察报记者,2020年会是苏宁的“大节点”,为了这一目标,苏宁要加速狂奔。不过在当时,还未如此明确的提出某一方向、战略级产品。

  在此之前,苏宁经历过两次转型。实现了从批发商到零售商再布局电商的转型。找到“苏宁小店”这一落点的张近东,以“争分夺秒”状态冲破苏宁第三次转型大幕。

小店狂奔

  对于苏宁小店,苏宁将其定义为承载苏宁全品类产品的代表,为苏宁打造全产业、全品类、全服务概念的场景,更是技术及流量资源的出口和入口。

  实质上,苏宁小店是目前以直营为主的苏宁便利店。“苏宁小店承接了内部流量的入口,在小店里面,线下可以有水果、日配、食品、生鲜和百货等全类目入口,线上有家电、3C、母婴和红孩子商品入口以及百货,它是一个核心的流量入口。”鲍俊伟说。

  此外,苏宁小店亦是整个苏宁生态服务平台,包括苏宁有房、彩票服务、苏宁帮客、苏宁快递、苏宁金融等业务,都与苏宁小店存在协同。

  鲍俊伟提供的数据显示,截至7月28日,苏宁小店数量超过1200家,落子北京、上海、南京、成都、杭州、武汉、天津、重庆等多地。“应该说整体已经有1200店,日均7家,下半年速度日均30家。”他说。

  虽然苏宁已经加速狂奔,但似乎仍未达到张近东的要求。据5月23日苏宁易购(002024.SZ)在投资者交流会上披露,根据规划, 2018 年苏宁小店将进入 60 个城市,在全国保底开1500 家门店;到 2020 年将进入246个城市,重点在一、二线城市进行拓展,开设 5000 家店,设无人货架20 万组,自助购物机2万台,成为中国第一的 O2O 社区小店。如按上述进度,苏宁小店已达扩张预期,张近东依旧在内部会上强调支持不够,可见其对小店厚望之深。“今年还要再快,但更多是内部要求。”苏宁零售集团副总裁卞农告诉经济观察报记者。

  对于小店成本,鲍俊伟披露,均店初始投资100万左右,依据不同城市状况,运营成本一年50-60万。如按平均成本150万/店计算,苏宁1288家门店投资额在19.32亿元左右。更大的投资在于供应链体系,这又涉及苏宁物流的投资。

  关于小店盈利,苏宁有着不同的测算标准,眼下更注重扩张。鲍俊伟称,苏宁有房、彩票、帮客都是盈利点。“其实小店看的是商业模式,它的核心商业模式就是在于用户的获取能力,用户的活跃度,这是核心的价值。”

  苏宁易购总裁侯恩龙给出了另一层思考。他向经济观察报记者分析,苏宁小店获客成本在50—75元/人,远远低于线上费用。对小店投入,实际上就等于广告免流量的费用,相当于把广告流量成本变现。财报显示,2017年阿里巴巴(阿里)获客成本高达到310元/人,为2015年的近两倍;京东的获客成本虽然略低于阿里,也达到了225元/人。

  同时,为了推动线下业务反哺线上,苏宁要求每位苏宁小店店长必须跟至少3000个客户建立联系,推动APP的下载。“按3000个用户来安排,在250块钱(获客成本)一人的话,相当于几十万的量级,获客成本就是几千万,所以,开店成本就基本被覆盖掉了。”苏宁零售集团副总裁范志军说。

  在范志军看来,零售云和苏宁小店是同等重要的战略级流量接口。零售云是对四—六级市场的获取,而小店是对城市的社区用户的获取,它们都是未来流量主要的线下入口。

  苏宁零售云平台公司副总经理刘怀力告诉经济观察报记者,苏宁零售云主要服务于B端客户,门店采取全面加盟的模式,目前业务集中于乡镇层级的家电板块,目前已在全国开店1000家。

  “我们今年目标是,保底做2000家,冲刺3000家,也会开放母婴店(红孩子)加盟,没给自己太大的压力,但必须要确保这样的一个店铺类型能盈利,这样才能走得更远。”刘怀力说。他还透露,板块化赋能,包括开放SaaS平台等,均是未来苏宁零售云方向。

重返线下

  电商增速放缓趋势已日益明显。艾瑞咨询数据显示,电商增速已从2011 年 74%下降至 2016 年的24.7%。2010年至2015年间,各品牌纷纷进驻京东、天猫等B2C平台,导致电商平台日趋饱和,竞争日趋激烈,纯线上零售平台已触顶。从市场集中度来看,阿里天猫在电商中处于绝对优势,2018年Q1 市占率达到 54.1%,京东排名第二为32%,苏宁排名第三,市占率为 3.9%。

  在电商时代相对落后的苏宁,在线下有着优势,且便利店市场本身空间广阔。对标日本,中国便利店市场尚有较大发展空间。日系便利店近20年持续正增长,行业规模已达6923亿元。2016 年,日本平均每2275人拥有一家便利店,且该数字在过去20年中持续下降。上海是中国大陆便利店分布最为密集的城市,2016年约每2597人拥有一家便利店,尚有一定拓展空间。以每2597人拥有一家便利店作为一个地区便利店行业发展充分的标志,根据人口估计,中国大陆10地区便利店数量可达19.3万家;中国连锁经营协会数据显示,中国大陆单店日均销售额约为6002元,可估计中国大陆10地区便利店年市场规模可达4229 亿元。

  此外,电商的发展对便利店不构成威胁。安信证券分析师黄守宏在研报中指出,根据细分数据,发现电商依次对专业店、超市、专卖店及百货店形成了较强替代作用,但是并未对便利店产生影响。究其原因,可知电商无法满足消费者临时、即时的购物需求,电商的发展对便利店不构成威胁。

  苏宁做线下便利店也有着相对优势。鲍俊伟提出,苏宁小店相较于阿里、京东便利店,对终端控制能力更强,“他们是加盟制,线下培养体系也不是特别完整,这些方面都是优势。”他说。

  对此,有阿里人士向经济观察报记者分析,认为苏宁在供应链端确实存在优势,但在线上数据方面,优势有限,而线上数据,对于选址等帮助颇大。鲍俊伟称,苏宁与腾讯在数据方面存在着诸多合作。

  此外,相较7-11、全家等传统便利店,苏宁优势在于:电商系物流仓储设施齐全,品类更全、成本更低;拥有大数据信息,可刻画消费者行为,具备信息优势。“关键是我们有张全国网,这是日式便利店不具备的。”鲍俊伟道。

  苏宁云零售亦依托于苏宁线下优势。“苏宁选择乡镇市场的方向和线下团队,都是优势。”加盟商牛铁生如此阐述加盟苏宁云零售理由。

  苏宁“争分夺秒”转型更大的背景是,张近东并不甘心目前所处的位置。实际上,苏宁握有一手好牌。譬如,苏宁物流及广告费用弹性较大,具有大幅优化空间。其自建仓库比例较高,在仓库租赁费用大幅上涨的情况下, 具有较强相对优势;针对广告费用,可通过阿里合作带来流量拉升、打通会员体系,创新营销产品等,拉动线上流量增长。

  此外,截至 2017 年底,苏宁金融共有金融牌照14张,在业内占据优势。全牌照优势使得苏宁可从事供应链、支付结算、银行、消费金融、财富管理全领域金融业务,渗透苏宁自身零售行业各个阶段,形成良好的整合作用。

  打赢“美苏大战”的张近东,并不愿意延续电商时代的相对落后位置。“就像体育铁人比赛,比的是全项,有的是游泳快,有人是骑车快,但最后,谁先到终点才是冠军,现在到了线下阶段,这是苏宁的一大强项。”他曾对经济观察报记者说。

苏宁的钥匙

张近东奋力踩着油门,但他发现,进度并不如预期。于是,就有了前述会上“对小店支持还不够”的论调。

  对于这一状况,有高管表示,更多是执行层面问题。“管理层肯定是希望大家所有人都重视,不光是领导,而是每一个部门,每一个个人,但是现在不同体系的人只关注自己的工作,对新的业态还没有形成一个高度的统一。”他说。但前述高管也透露,会后,情况已改善。

  相对苏宁小店,零售云或面临更大的内部阻力。苏宁易购2017年年报显示,当年,苏宁易购直营店达542家,其中,四级市场(镇级市场)292家,占比过半。

  基于一镇一店的做法,苏宁易购直营店与加盟制零售云存在互抢地盘的可能性,且有苏宁人士透露,确实存在这一状况。

  对此,侯恩龙称,两者之间相互并不交叉,从目前来看,零售云是往再低级的市场在做。“直营店有区域性保护,这个镇开多了互相就会有特别大的一个内耗,同时,直营店和零售云在县和镇没有交叉。”他说。

  此外,经济观察报记者还了解到,未来,苏宁云零售将分为内加盟和外加盟,内加盟针对直营店,相当于半承包,“就是相当于整体上来讲直营加盟就是看谁的效率高。”

  同时,有做SaaS平台计划的零售云,或也面临着与正在独立拆分的苏宁云内部竞争,苏宁云亦有着SaaS平台对外赋能的打算。

  总体来看,这一风险可控。苏宁科技集团副总裁乔新亮告诉经济观察报记者,苏宁公司治理良好,且具有相对集权化优势。一个例子是,目前,多家巨头均存在企业内部部门自建云局面,而苏宁则呈现“八大集团一朵云”状态。

  外部亦存在压力。去年8月,阿里零售通宣布其覆盖的零售小店数量突破50万家,已成为快消B2B领域覆盖店数最多的平台之一。4月12日,京东董事局主席兼首席执行官刘强东在2018中国“互联网+”数字经济峰会上表示,京东的目标是今年年底每天要新开1000家京东便利店。

  对此,苏宁方面显得淡然。鲍俊伟认为,翻牌店模式,破坏了现有的渠道链,会影响品牌商支持,此外,加盟制便利店控制力存在很大问题,苏宁体系化的生态支持,亦有助于平衡运营压力,这都是加盟制所不具备的。当然,鲍俊伟也称,未来苏宁小店会开放加盟,但会在合适的时间。

  对于苏宁这一做法,全国性生鲜供应商三全鲜食COO杨志向经济观察报记者分析,直营是摸索形式的一种方式,从控制的角度最后会走向更加开放,“这比较符合市场实际状况。”

  此外,苏宁还面临的是日资便利店扩张潮。对此,鲍俊伟认为,日资便利店不得不面临房租飙升、人工高涨等压力,此外,欠缺单独的开发能力、政府支持、线上数据等,都是日资便利店面临的问题。“2016年,之前和之后,房租的价格差异是一个质的差异,便利店的房租一般是3-5年一签,也就是房租到期后,会有40-50%、甚至100%的增长,7-11最高的时候,曾遇到三倍房租的增长,这是一个非常大的压力,他们盈利压力只会越来越大。”鲍俊伟说。

  种种优势和挑战下,苏宁开启了自身加速度。张近东曾告诉记者,从苏宁角度,没有结构性风险,唯一风险是他的健康问题。从其连开12小时年中总结会上看,张近东身体应该依旧不错。

  “我们走过了非常低迷的,被别人误解的时间,但是走下来了,逐步得到社会的认同。我觉得苏宁经过了这么多年的一个转型也好、升级也好、发展也好,逐步的找到了自己开门的钥匙,找到自己正确的方式和方法。”侯恩龙说。

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