理清你的商业模式,只需一个“九宫格”

2018-10-16 13:44· 微信公众号:i黑马   
   
所以说,麦当劳的商业模式,你真的认为自己看懂了吗?


  麦当劳的汉堡生意

  说起来,商业模式其实是个很有意思的东西。世界上的任何一个企业,只要是把一门生意做起来的,一定有一个可行的商业模式。但要真正看懂一个企业的商业模式,就不是那么容易了。在这方面,麦当劳可以说是一个非常好的例子。

  每次看到麦当劳的大“M”标志,你的第一印象是什么?美味的汉堡和冰激凌?确实,你可以在麦当劳买到这些招牌食品。但是,如果说麦当劳的商业模式就是卖汉堡,那就大错特错了。

  麦当劳在全球拥有三万多家分店,每天进店的人数达六千多万,差不多与英国全国人口总数相当。看起来,有这么多人光顾,卖汉堡似乎是一个不错的生意。但如果麦当劳仅仅靠卖汉堡来赚钱,那它几乎不可能发展到今天的规模。

  我们不妨来算一笔账。要做一个口味好的汉堡,要用很好的牛肉、很好的油,面包和其他配料也要做得足够好,甚至十分钟内卖不掉就只能扔掉。这样做出来的汉堡成本自然不低,再加上人工、租金、水电、广告等费用,利润可以说相当微薄。

  麦当劳当然不会白做,那么它还能靠什么赚钱呢?其实,那些不被人注意的可乐、薯条等小产品成本并不高,利润也比汉堡多得多,这样总体的利润率自然就提升了一些。

  看上去似乎找到了答案?远远没有!光靠售卖食品饮料所得的利润支撑起这样一个庞大的商业机器,也是不太现实的。麦当劳在全球的巨大规模使得它在原材料采购方面有足够的话语权,集中采购无疑会大大降低成本。但麦当劳所做的不止于此,它还深入涉足供应链的改造,比如为农户提供技术,并以此获得更加优惠的采购价格,降低单位成本。这样,通过供应链,麦当劳的利润率又获得了提升,而且比卖可乐、薯条带来的提升要大得多。

  然而,这可能仍然不是麦当劳商业模式的核心业务。真正的答案是什么呢?它们的业务跟房地产有着千丝万缕的关系。是的,你没有看错,麦当劳是一家成功的房地产企业。这个答案也许会让很多人感到诧异。但从商业模式的角度来看,这也没什么可奇怪的。

  麦当劳通常拥有加盟店房产的所有权或是使用权,如果要加盟麦当劳,每个月除了需要交特许经营费用之外,还需要交租金,这在它的利润来源中占据了不小的比例。

  香港的第一家麦当劳开在铜锣湾百德新街,时间是1975 年。这个地段在当时就是不错的商业旺地,经历香港地价的多次猛涨之后,今天这个地段的房价更是高到让人咋舌。中国内地的第一家麦当劳是20 世纪90 年代开业的,地址在深圳罗湖的东门,当时引起了巨大的轰动,每天排队用餐的人一直排到门外很远的地方。东门在后来相当长的一段时间内保持着深圳商业中心的地位,在这一点上,麦当劳可以说功不可没。

  我们不妨来做个有趣的试验:动手查查看你所在城市的第一家麦当劳开在哪里,然后,我们不妨再想想看,现在这个地段是否是本市的黄金地段?对于中国的很多城市来说,答案都是肯定的!事实上,同样的故事也一直在北美、欧洲、亚洲其他国家等地方发生,中国其实只是这些地方的翻版而已。

  麦当劳优秀的选址眼光使得它在房地产方面获益极丰,但它并不仅仅只依靠选址的眼光来获益。麦当劳充分利用自身的品牌号召力,建立起麦当劳商圈,不断拉动海量的人流量来到麦当劳及附近的商圈。这样做最大的好处就是直接推动房产价格的提高,甚至使原来不是很旺的地段都成为商业旺地。这种商业模式给麦当劳带来了丰厚的利润,也使得房地产成为其商业拼图中最重要的一环。

  看到这里,麦当劳的故事是不是该结束了?其实,这还不是全部。下面这个问题的答案同样可能让你感到惊讶——全球最大的玩具经销商是谁?没错,这一桂冠又是属于麦当劳的。麦当劳每年输出约15 亿只玩具,远超沃尔玛。如果把这些玩具都带到世界上人口最多的国家——中国,可以保证人手一只还绰绰有余。除此之外,麦当劳还做过很多其他的赢利尝试,比如销售儿童电子书等。所有这些综合起来,才能让人稍微看出它商业模式的大致轮廓。

  所以说,麦当劳的商业模式,你真的认为自己看懂了吗?

  毫无疑问,麦当劳会带给创业者很多启示。要为新企业设计一个商业模式,我们需要更开阔的视野、更出色的创意,只有更多的思考与尝试,才能为企业规划出一个更好的未来。而最重要的启示则是:永远不要把商业模式想得太简单,很可能你所看到、所理解的只是一个类似冰山一角的“假象”而已。对创业者来说,无论是已有的成熟企业,还是自己的初创企业,商业模式永远是成功的一个关键。  

  一辈子受用:学会商业模式画布

  在数十年的商业模式分析、研究和应用中,我们认为,由亚历山大·奥斯特瓦德与伊夫·皮尼厄合作提出的商业模式画布(Business Model Canvas)是目前对商业模式最有效、最简明易懂的表达方式。

  商业模式画布是什么呢?它是构建商业模式的工具,一件做任何生意都用得上的“利器”。对于今天的每一个创业者来说,商业模式画布都是必须掌握的,对商业模式画布的理解和运用也是构建和提升创业情商的核心。

  画布模型让我们可以更清晰直观地了解商业逻辑,又可以使整个商业模式制定过程更加简单清晰。下面几点可以帮助我们更好地理解商业模式画布。

  (1)商业模式画布由九个格子组成,每一个格子代表了一个做生意的关键要素,所有的格子之间都是密不可分、相互影响的(见下图)。注意,每个格子并不是只和它旁边的格子有联系,而是和其他所有的格子都有关系。这些丰富的关联才是商业模式的真谛。

  (2)每一个格子所在的位置都有它特定的含义,一个格子的左右、上下都是不同的格子,它们之间有非常紧密的联系。

  (3)我们要把这“九宫格”作为一个整体来看,它代表着一整盘的生意(而非企业的某一个业务领域)!

  我们来看看这九个格子分别的含义。  

  价值主张:你准备为客户带来什么好处。客户细分:到底你的东西要卖给谁,他是怎样的。 

  渠道通路:你如何找到目标客户,又如何交付产品或服务给他们。  

  客户关系:你准备和客户建立什么样的关系,比如,是一次性的买卖,抑或是永远的朋友。  

  关键业务:你要做些什么事情(生产、销售、交付等)才可以顺利完成跟客户的交易,达到你要求的效果。  

  核心资源:你需要哪些关键资源去做成这个生意,这些资源包含人、物、钱、设备等。

  重要合作:哪些搭档可让你的生意成功。  

  收入来源:除了向客户要钱,你有哪些渠道或方法来赚钱。  

  成本结构:你是否知道这笔账是怎样算的,成本之间的关系是怎样的。

  三个问题玩转商业模式画布

  如何用商业模式画布为你的企业构建出一个完整的商业模式呢?这个问题看起来颇有些复杂。其实,创业者只需要认真思考并回答三个问题,就可以构建出商业模式了。怎么做呢?下面我们通过一个真实的创业案例来看一看。

  高德平是我们一位来自江西的朋友,他的家族是在当地做甲鱼生意的。家里的生意做得很不错,赚了不少钱。

  高德平认为自家的资源非常不错,于是动了再创业的念头,想在市中心开一家“甲鱼火锅店”。“家里有甲鱼养殖场”这件事他觉得可以成为这次创业的X 因素。

  创业毕竟是有风险的。高德平征询了我们的意见,我们建议他自己通过商业画布的三个问题来探讨这个项目的可行性。  

  第一个问题:他卖的是什么,卖给谁?

  这个问题中的“卖的是什么”并不只是说产品,而是他的价值主张。他的产品自然是以甲鱼为汤底的火锅,而他卖的价值主张是什么呢?

  高德平认为,火锅店的客户细分是他所在城市的食客,而他提供的最重要的价值主张就是——甲鱼是自家养的,品质和健康都是有保障的。因此,他的价值主张就是“健康、放心的甲鱼火锅”。

  接下来需要处理的就是客户关系。应该建立起一种什么样的客户的关系呢?是一对一还是一对多?如果一对一,那么他提供的价值主张就主要是客户服务;如果是一对多的话,那就是类似麦当劳的做法。那么问题就来了,究竟这个店是以麦当劳的形式来做,还是做一个高品质的、以服务为中心的甲鱼火锅店呢?另外,应该通过什么渠道去接触客户,把自己的这种价值主张传递给客户呢?

  这两个问题让高德平感到有些头痛。他决定在考察同类店铺的情况后,视市场竞争状况再做出自己的决定。  

  第二个问题:到底要做什么才可以把产品“做”出来,卖出去?

  不管高德平是准备做自助餐形式,还是做相对高端的一对一服务,他都需要考虑一个执行层面的重要问题:到底要做些什么才可以把产品做出来,卖出去?

  到了这个阶段,高德平才发现真正的困难来了。客户关系是一道选择题,渠道选择是一道填空题,而“到底做什么”则是一道简答题,难度显然要大很多。高德平发现养甲鱼和做火锅店是非常不一样的,所需要的专业知识可以说大相径庭,需要的人才也完全不同。

  高德平家族的所有人脉资源,当然包括他自己的,基本上都不是以服务业为主,而是以养殖生产为主。在合作伙伴方面,比如说主厨、领班等,在他现有的圈子里几乎找不到。而除了他所掌握的“核心资源”原材料之外,其他所有方面都很不容易解决,他的X因素也帮不到什么忙,他在这方面的专业知识也完全不够用。更为严重的问题是,如果高德平真的去做一个火锅店,他就将与他原本的客户——购买新鲜甲鱼的商家产生直接竞争关系。

  唯一的一点优势还是在供应链方面,但是这里面也存在一个非常大的问题。火锅店开起来之后,如果别家的甲鱼在价格或是品上更契合火锅店的定位,到底用不用别家养殖的甲鱼呢?因为甲鱼养殖是家族生意,高德平可以说被绑死在里头了。  

  第三个问题:利润到底从哪里来?

  最后一个必须弄清楚的问题就是,利润到底从哪里来?

  利润的计算很简单,收益减去成本。但高德平对于这个问题思考得很多。他发现这个生意要取得比较可观的利润,光靠卖甲鱼火锅这个产品是做不到的,还需要为客户提供一系列增值服务。另外,他的主要利润可能不是来自甲鱼本身,而是来自其他的增值服务,比如以高品质产品与服务建立起来的高端餐饮品牌形象,而这对高德平来讲是不太容易的。总之,高德平对于获取高利润并没有太大的把握,反而在养殖这个行业里,利润是比较不错的。

  从这些问题的问答上来看,这个火锅店的生意是不太好做的。除了这种单店的模式,高德平还考虑过进行连锁加盟式的特许经营模式。结果,他发现做特许经营是完全不同的生意,客户、用户都完全不一样。做特许经营很多时候更像是品牌的运营,从成本结构和利润来源来看,甚至有点像买个理财产品——有相对固定的投入和收益,运营模式和品牌宣传也由特许方负责,自己不太需要介入和操心。事实上,他对这类模式知之甚少,所面临的困难比单店还要大。

  在厘清了这三个问题,并画出了甲鱼火锅店的商业模式图之后,高德平最终发现,这个所谓的甲鱼火锅的生意很难做起来。“养殖甲鱼”的这个X 因素对他的这个商业模式而言,几乎没有什么帮助。最终,高德平打消了开火锅店的念头,最终还是老老实实回到老家去养他的甲鱼了。

  ——本文摘编自《创业情商》

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