收购上海元博酒店 远洋资本以“市场化债转股”路径求解不良资产处置

　　提到“不良资产”，很多人会将其与“劣质资产”划等号，可事实却恰恰相反。

　　权威统计数据显示，自1994年1月到2017年4月，在长达十五年的全球众多对冲基金策略中，困境证券投资策略的累积回报高达698.74%, 年化回报9.31%，仅次于全球宏观对冲策略；且波动率最小、收益最为稳定，在一年、三年、五年、十年的投资周期内，全球不良资产基金的内部年化收益在11%-16%之间波动，标准差仅为2.8%，是所有基金类型中*的。

　　由此不难看出，“不良资产”作为典型的“逆经济周期”属性的投资标的，具有投资价值相对隐性、存量价值提升空间大、收益稳定风险低等投资特性。

　　近日，国内*的另类资产投资管理公司——远洋资本宣布正式完成收购交割的上海元博酒店项目，即为不良资产投资中颇为典型的困境资产处置案例。

　　收购过程中，远洋资本遍历并主导从项目获取、尽职调查、合同谈判到完成交割、自持运营……不良资产处置全周期的操盘方式，在尚处于发展初期的中国资产管理圈并不多见，为全面求解困境资产提供了可资借鉴的成功范例。

　　“经验＋实力”锻造困境资产处置“点石成金”术

　　事实上，这并非远洋资本首次涉足一线城市商业地产的“困境资产”处置。

　　早在2016年8月，远洋资本宣布: 通过法律拍卖形式，以低于市场价格的对价获得了上海的科恩国际中心项目，并将依托在商业地产运营改造、服务领域的专业积累对科恩国际中心进行自持改造；2017年，远洋资本再次通过自持改

　　造将远洋地产收购的上海东海商业中心项目翻新为“上海远洋商业大厦”，使其“摇身一变”成为了上海商业新地标之一。

　　不难看出，无论是科恩国际还是上海远洋商业大厦，远洋资本收购/改造项目的来源均有其独特性。如：前述科恩国际项目原为中国华融旗下不良资产处置项目。2016年3月，华融与远洋集团签署战略合作框架协议，该项目也是双方签订战略合作协议后的首次成功合作。

　　不仅仅是华融， 东方、信达等四大全国性AMC公司均与远洋资本有过不同形式的合作。“AMC这个圈子其实是比较小的，‘买’和‘卖’的通常是一拨人。因此，在这个圈子里，同行的评价和口碑非常重要。” 远洋资本副总经理周岳介绍说。

　　成功收购包括上海远洋商业大厦、科恩国际中心等一系列商业地产项目，让市场*次对远洋资本的能力有了具象了解，同时在收购交易过程中，远洋资本不动产投资团队表现出的“诚信、专业、开放、进取”的工作态度和专业素养让这家涉足“困境资产”处置不久的另类资产管理公司收获了同行们的认可。

　　此后，分布在各地的省级地方持牌AMC公司也陆续与远洋资本建立起不同程度的信息沟通及业务联动机制。

　　元博酒店项目即是通过这一方式被“介绍”给远洋资本的。“ 最初了解到元博酒店这个项目，就是通过正在与酒店债权方就债务问题进行接洽的AMC。”据操盘该项目的远洋资本不动产投资团队投资负责人介绍，彼时，元博酒店已因多重债务违约问题歇业一段时间了。

　　找到具有投资增值潜力的资产标的仅仅是困境资产处置的“*步”。

　　想要顺利实现元博酒店项目的所有权交割并最终完成收购， 核心难点在于不良资产处置方案的整体设计。

　　“当时这个商业地块的情况是‘多重债务违约’，这意味着如果要把债务资产包处置好，需要首先拿出一套无论是机构还是自然人；无论是早期还是中后期债权人都能够接受的不良资产处置方案。”前述远洋资本不动产投资团队介绍说。

　　过往，市场其他机构多选择通过与债权人债务人分别达成协议的债务重组、纯债权投资的并购转让方式或股债结合的方式对不良资产包进行处置。但经过与四大AMC公司及为元博酒店提供并购贷款的银行机构多方探讨，远洋资本最终选择了无论是处置还是持有运营难度都更大的“市场化债转股”的操盘路径。

　　所谓“市场化债转股”，是指将债权人此前所持有的债权通过债转股的方式转换为股权，收购方在取得了股权即资产控制权后，再通过自持改造、资产变性等方式在资产实现价值提升后再进行退出，进而赚取资产升值部分利润的方式。

　　这一全周期的操盘方式在尚处于发展初期的中国资产管理圈内并不多见。原因在于: 在取得资产实际控制权后，机构须通过自持改造及运营能力推动资产实现价值提升，方能覆盖前期债务处置及融资贷款成本，最终实现盈利。由于交易结构复杂、业态改造升级处理难度大；且项目持有周期长、退出风险高，其准入“门槛”自然“水涨船高”。

　　“反过来看这件事，正是由于处置难度大、进入门槛高，才为像我们这样专业能力过硬、资源协同能力强的资产管理公司创造了不可多得的机会。”周岳指出。

　　将近三个月的时间， 操盘该项目的远洋资本不动产投资团队成员几乎都是在频繁折返于京沪两地间度过的。经过对元博酒店自身及周边辐射范围5公里以内的同业态商业地产进行深入摸排后，远洋资本不动产投资团队结合元博酒店

　　自身的特点，初步明确了将元博酒店改造为“以公寓为主、以商办为辅的综合业态体”的总体改造思路。

　　“我们在对酒店的客群构成、运营模式、定价体系进行建模分析后，最终确定了一套‘三合一’的项目改造方案。”据前述不动产投资团队负责人介绍，酒店1-3层，因项目辐射区域商业氛围浓厚、体量丰富，将在保持原有商业业态的基础上进行改造；4-7层，根据以往商业地产运营经验确定并不适宜对外招商，团队决定参照类WeWork模式对租赁区域进行重新划分，打造共享办公空间；8-27层，结合项目周边公寓类产品十分稀缺的特点，决定将其改造为长租公寓，后续通过持有/整售等方案回笼现金。

　　随着最终交割的完成，远洋资本已正式协同远洋集团公寓团队，并整合业内最*的商业地产运营、管理及招商资源，着力将元博酒店项目打造成为可充分展现上海城市风貌、对优秀企业及品牌商户具有吸引力的城市“新地标”。

　　结语

　　正如一句在华尔街流传甚广的投资哲学所言：“任何资产都可以成为好的投资标的，只要在购买时对其有全面的了解，且价格足够低。”

　　远洋集团副总裁、远洋资本总经理王洪辉在接受采访时指出，“收购元博酒店项目是继上海科恩国际中心项目后，远洋资本又一次通过不良资产处置方式获取‘价低质优’不动产、探索城市存量更新、改造业务上的成功尝试与突破。”

　　“项目的顺利完成归根结底得益于对远洋资本团队对市场的敏锐把握能力、快速的决策执行能力、丰富运营管理能力以及强大的资源协调能力。”王洪辉表示。

　　正是基于前述种种优势，远洋资本方能主导从项目获取、尽职调查、合同谈判到完成交割、更新改造、自持运营的困境资产全周期运作，“淘尽黄沙始得金。”