王强、姚劲波、卫哲谈“中国式合伙人”:票决制不是发动机,而是刹车系统

2018-12-06 22:33· 投资界  Rica 
   
在《中国式合伙人》对话环节,真格基金联合创始人王强、嘉御基金创始合伙人兼董事长卫哲、58集团CEO姚劲波进行讨论,紫牛基金联合创始人张泉灵担任专场主持。

2018年12月5-7日,清科集团、投资界在北京举办第十八届中国股权投资年度论坛。论坛携手行业知名学者与重磅嘉宾,秉承传统,革故鼎新,解析政策趋势、聚焦投资策略、探索价值发现、前瞻市场未来。

在《中国式合伙人》对话环节,真格基金联合创始人王强嘉御基金创始合伙人兼董事长卫哲、58集团CEO姚劲波进行讨论,紫牛基金联合创始人张泉灵担任专场主持。

王强、姚劲波、卫哲谈“中国式合伙人”:票决制不是发动机,而是刹车系统

以下为演讲实录,经投资界(ID:pedaily2012)整理:

张泉灵:今天选这几位嘉宾,是经过深思熟虑的,与“中国式合伙人”这个话题密切相关。中国的合伙人中王强是为数不多的,以合伙人的身份上过中国畅销电影还大卖的角色。卫哲曾经在阿里巴巴工作,阿里巴巴是中国为数不多地真的以合伙人制去做一个企业的。姚劲波作为企业家完成了大并购,对合伙人概念有非常深刻的认识,但姚总最重要的合伙人身份是我的LP。

先从中国式合伙人这个话题展开,中国基金行业真的是合伙人制吗?看起来好像并不是那么回事,跟美国的合伙人制完全不是一回事。真格基金里有一个CEO的角色,问下王总,当时设立这个角色是什么想的?

王强:我觉得中国合伙人和国外有形态上的差异,国外的基金管理平台相对成熟。我们2011年做的时候,小平(指真格基金创始人徐小平,下文同)类似于这个基金的董事长,我们当时决定设一个CEO,给TA的岗位职责描述非常清晰,因为任何基金不管大小,尤其是早期,投后服务占比很大。所以这个CEO必须要有资格和能力把投资部门和投后部门非常有效地结合在一起。另一部分TA作为合伙人,也要有投资业绩,必须能同时在基金层面将两种资源进行配置。这是当时我们除了创始合伙人之外给第一个合伙人的职责设立,什么人能进来,不纯粹看TA的投资业绩,投资业绩占三分之二的权重。

张泉灵:有两个创始管理合伙人,还有一个CEO,还有新进入的合伙人,这当中的关系怎么把握?

王强:投委会是主管投资部的,真格的PR和投后管理由CEO来决定,这个我是不管的,我们制定了投资大策略。

张泉灵:你不管,你是想的时候才管吗?

王强:我和小平不想管,让年轻人来做,我们毕竟岁数大了,所以当初是这么想的。

张泉灵:那么利益分配怎么办?

王强:真格合伙人的利益分配大概是三个三分之一,三分之一多一点的是业绩,另外三分之一是对真格整个平台的信息化,还有投资平台的搭建,还有公司企业文化贡献多少。再就是衡量任何一个合伙人,有没有在表现非常出色的情况下,还可以带团队。一个合伙人如果纯看他自己的表现,这个基金就太依赖合伙人,如果他离开,真格的业绩等于全部清零了。

张泉灵:中国的基金跟美国非常不一样,是有一个老大,这个老大到底扮演什么样的角色,与新进的基金合伙人是什么样的关联,这是我们要讨论的问题。无论是阿里巴巴,还是现在的嘉御基金,都在这件事情上有所探索,先回到阿里巴巴当时要做一个合伙人机制的话题,给我们透露一下当时的故事?

卫哲:当时整个阿里巴巴只有两位在合伙人制公司工作过,我是在普华永道百年老店工作过,蔡崇信在美国一个合伙人制下工作过,一个是经济利益的分配,一个是政治利益的分配,合伙人制的精髓在于公司的政治权利的重构,它的特点就是改变了公司制,公司制是级别说了算,叫官大一级压死人,股份制是股份大小说了算,我超过了50%,用股份来表决。

合伙人制的合伙与股份大小无关,一旦合伙人表决的时候,你要放弃掉你在公司的职务,我们叫一人一票。所以阿里巴巴当时就确认我们要做真合伙人还是假合伙人制,我们要做真合伙人制,牺牲最大的是马云老师,他也是变成了一票,尽管他那一票今天来看是有特殊性的,我是认同的。但是他还是一票,所以我觉得合伙人制第一件事是票决制,不是经济利益再分配,而是公司政治利益,权力分配的一个重构。合伙制是标准单位,也不是灵丹妙药,不是说碰到的问题,只要上了合伙人制,这个东西包治百病,在心理上宣布合伙人制的时候有一点安慰和自豪感,但是很多企业的治理问题和发展问题,并不是通过合伙人制能够一蹴而就的。

张泉灵:什么样的企业适合合伙人制,什么样的企业不适合?如果是票决制在一开始的时候,要注意什么?

卫哲:我们赞助F1的赛车,有机会被邀请去英国赛车厂看各个牌子的新车,我印象很深,有一个工程师跟我说,人类已经能够造出时速500公里的发动机,我们为什么没有500公里的车呢?不是由于这个驾驶员反应速度不行,是我们刹车最大承载能力是把300时速公里的车给刹住了。我那天最大的体会是,一辆车的速度是由发动机的性能和刹车的性能共同决定的。

所有合伙人的票决对很多公司来说就是刹车系统,我很少看到合伙票决发挥得是发动机的功能,更多的是刹车功能,所以马云一直是阿里巴巴的发动机,他觉得是对自己权力最大的约束,他搞了合伙人制的目的之一是刹车。作为创始合伙人你肯定是这个企业的发动机,责无旁贷的,但是我深刻能体会到这个车能跑多快,还真不是由这个发动机所决定的。我的基金第一天就做了刹车,什么样的情况下合伙人能够刹得住这个车,当这个机制有效的时候,这个车能跑多快,我特别放心。

张泉灵:有什么样的机制把车刹住?

卫哲:过去七年来,肯定有过发动机想干的事,我们是任意三个合伙人不干,这个发动机再想干,刹车就显灵了。成立七年来我们复盘,往往很多企业看到这样的刹车是你错过了多少机会,但是很少有看到的是刹车让你避开了多少陷阱,躲过了多少悬崖,这个没有发生,所以我们忘了。这样刹车和合伙人的制度,一定表面上来看是降低效率,甚至错失机会,但我们要问自己,你需不需要这样的刹车,需要的话你就不要去抱怨这些失去的机会,因为你看不到哪些陷阱是避开了。

张泉灵:在你们公司合伙人安排上,引擎和刹车机制是怎么来安排的?姚劲波你说一下。

姚劲波:我们内部还没有决定要做一个合伙人的机制。58同城之前做了几次并购,比如说并购赶集网。曾经我们是希望做成CO-CEO这种模式的,但是发现走不通,后来我们就拆分出了瓜子,成为了较早期的股东。其实往往面临两条路都是对的,但是你无法做出抉择,这种犹豫和拖延会影响到你的判断。即使是投票机制,每个人都是相等的投票权,但是肯定要有一个人,他的影响力相对是比较特殊的。阿里大部分的事情是投出来,但是个别的事情要发挥出个人的魅力。所以有时候创始人需要一定的独断和前瞻性,去影响和说服其他人,甚至是直接拍板。58同城内部大部分的事情,可以说95%的事情是投票决定,但是有一些事情也需要特殊的岗位来决定。

张泉灵:假定当时58集团和赶集两个创始人抱着一个最大的心态、抱着包容性,会怎么样?

姚劲波:我发自内心愿意用这种方式去尝试的,而且我不是控制欲特别强的人。所以后来58同城分拆的很多公司,像58到家、快狗打车,还有转转等,我们把权力给分拆的合伙人,我们只做一个出资人,不会参与日常的管理。我认为这是最能发挥主动性的,也最能及时决策的一种机制。

卫哲:企业就像开车一样,一辆车就有一个驾驶员,从来没有两人驾驶的汽车,非常同意姚总说的企业很多决策必须有拍板的人,票决是很大的问题,每个合伙人信息不一定是对称的,在信息不对称之下去表决是不合适的,刚刚说到阿里云,这种经验和知识对几十个合伙人来说要达成共识是挺难的,信息不对称,经历不一样。

阿里建合伙人制的时候,我们是拜了很多的师傅,真正去全世界走访很多合伙人公司学习,比如高盛,高盛是为数不多的上市以后还保持一定合伙人制度的公司。第二,我们去了泛太平洋公司,也是做PE的。我们终于在一个基金见到了三代合伙人,三世同堂的一个基金,第一代创始合伙人已经70多岁了;第二代人合伙人年富力强,40、50岁;第三代是朝气蓬勃的30、40岁的合伙人,他们是怎么相处和工作的?叫“一代人干一代人最擅长的事。”两个创始人跟我们说,只有一件事是随着年龄的上升,能力越来越强的,其他都是下降的,我说什么事?他们说要看人,看人的能力是随着年龄的上升而上升的。两个创始合伙人就做一件事,叫新合伙人的提名权,别人不能提名,他们只做这件事,剩下的事都不管。

第二代合伙人,他们管公司、不管业务。什么叫管公司,不管业务?第一代合伙人说听不懂电子商务,也不想听懂。第二代合伙人我们能听懂,但是我们有一点装懂,第三代合伙人说他们管业务的。什么叫管公司?公司有很多事,团队的成长,要不要在亚洲放办公室,还有谁去?管业务是具体的项目来源,投资的判断,投资的决策,投行的执行。这给我们很大的感触。阿里巴巴的马云和蔡崇信两个合伙人,就有点像我们拜访这两个公司的第一个合伙人制的公司,他们目前在合伙人人选上这一票的话语权是最强的,并不是说我们在业务决策上的话语权最强。

张泉灵:说起合伙人制,我们要分析当前的局势,我相信很多的基金和企业都会在这样的局势下采取更加谨慎的态度,这个时候如果我们再用合伙人的票选制,人性会偏向于哪一种状况?会不会票决合伙人的制度,造成局势要求你的保守更保守,在真格内部是怎么来看待目前的局势,哪些事情需要引擎加一点力,哪些事情需要刹车来做的?

王强:我们有“银弹”制度,合伙人的银弹可能有三发。第一代合伙人有三发子弹,其他的合伙人有两发,甚至刚进来的新人也有一发,真格基金非常鼓励他们勇敢使用这个银弹,使用这个银弹可以打破大家都认为不应该投的决定。我们之所以鼓励银弹,是因为他对这个行业,对他推的这个项目花的时间和精力足够深,才敢于用“银弹”,这样的人他的成长是最快的,因为最后一复盘,你为什么非要用这个,甚至合伙人用完了三发,最后发现他60%都是成功的,这说明他的独立判断已经养成了。这就说明这个制度,是弥补纯粹的投票体系可能错过一些不太该错过的事情,就像卫哲说的,所有的合伙人在具体的某一个标的上,信息不一定是对称的,既要强调大的投资方向和纪律,同时要鼓励个性化的研究深度,能够支撑他自己投票后面所有的理由。这样对于早期投资来说,他就会在各种曲线之下,能获得一个超越平均曲线的表现,至少在真格这些年还是行之有效的。

张泉灵:如果要用这个银弹要强制跟投,还是不需要?

王强:不需要,因为我们早期没有跟投制。我和小平80%是老师的心态,我们希望带人。如果放在10、20年,真正在一二级市场上历练出来的投资大佬,他没有赔过钱简直不可相信的,我认为他最后成就的倍数是与他赔过多少钱有关。赔过一亿美金的人,最后可能会跑出几个独角兽,你一百万都从来没有赔过的,每次都很稳的,最后顶多赚千万级的钱。这是一个非常有趣的现象。所以我们敢于让年轻人来做这个,尤其对早期天使投资来说,对他们的成长是非常大的,早期天使的数据是用不上的,太科学的研究也用不上。而且早期到了C轮、D轮,甚至E轮,再到IPO之间,可能要转型两三次,你如果不能鼓励年轻人提早独立判断,敢于用自己的责任感来押注,他就不可能成长为一个很优秀的投资人。

张泉灵:卫总,现在你们基金节奏有变化吗?哪些地方会加速,哪些地方会压一压?

卫哲:我觉得一个基金的投资节奏不应该完全受市场和行业周期的影响,我们的节奏跟团队能力相对应的。过去的七年里我们的投资分为上、下半场,在上半场大概每年投4-5个项目,下半场每年投7-8个项目,这个和行业周期没有关系,和募资多少也没关系,和我们的团队能力有关系。因为我跟王老师不一样,我们是投中后期的,我们也没有那么银色子弹,太贵了,一颗子弹值几千万美金,输不起。为什么我们在所谓的投资冬天没有放慢投资的节奏,因为我们很早就找到了冬天里还是有不怕冷的人,冬天里有温暖的行业、温暖的地方,我在那继续按照我们的节奏跑,没有必要调整整个的节奏,所以我们的节奏没有变。上半场4-5个,下半场按照我们的能力,一年7-8个是没有变化的,但是我们行业是有变化的,对我们覆盖的人群也是有变化的。

张泉灵:我们知道您特别喜欢教育类的项目,教育类的项目的确不太受周期的影响,但是也有可能反周期,整个市场特别热时候,大家没有那么喜欢教育类的项目,觉得慢。现在整个市场冷下来的时候,大家觉得教育项目可好了,又有现金流,又抗周期,热钱就进来,估值反而上去了,这个时候会影响你们吗?

卫哲:估值方面,我觉得市场肯定有不理性的时候,我们从来不去看所谓对标企业和对标行业的估值。因为投资投到退出,本身是一个周期,就有点像以前考大学,最近计算机特别热,一堆人都去考计算机的时候,结果毕业的时候计算机人才过剩。我们在B2B很冷的时候投,热的时候我们就减了,教育当中还要细分,今天的互联网教育在线上特别热,我们要理性的分析是不是所有的教育都适合在网上来实现,也不是的,所以中间还要再细分行业。

我们现在对什么最感兴趣?带动就业,能够创造中高端就业的企业,是国家最需要的,大的政策方向上鼓励,人总希望投资自己的未来。我们恰恰发现这个领域不太受资本的吹捧,吹捧的是互联网教育,比如某某机构英语的跨界和跨国,还有AI,这些我们都关注,但这是一个风口,还没有到趋势,我们更注重的是一些趋势性的培训和教育方向。

张泉灵:这个话说得完全正确,特别漂亮。但是现实情况下你可以不去考虑竞争对手对标的价格,但是创始人收到三四个投资意向的时候,他就会考虑哪个给的价值高,所以环境对你们还是有影响的,不是吗?

卫哲:教育大部分是预付费制,所以现金流都很好,我们投的四五家公司,几乎都不差钱。当然跟我们的特点有关系,我们是免费的贝恩咨询+贝恩资本,我们先给企业提供咨询赋能,他认可我们,给我们创造一个投资机会。我经常跟企业家说,你不要去考虑20、30亿的估值,听上去差了10个亿,我就投你一个亿,对你的股份稀释就差0.5-0.3。不随着估值走的原因是,我们一直在培养两个能力,第一,我们给企业培养资本以外的能力,第二个是组织超越个体化的能力,我们投资行业也挺适合个体户来干的,为什么五六个合伙人带着几十个人一起来,为什么不能个体户以外?我们除了给钱,但钱不是的唯一。我们合在一起为什么比单干要好,能把这样的问题解决了,我觉得投资机构对外的策略和对内的管理基本上都解决了。

张泉灵:到目前为止,您觉得超越个体户的能力体现在哪些方面?

卫哲:我觉得超越个体户的能力基本上都强在中台,如果投资也像公司一样,分为前台、中台和后台,在阿里的时候我们就提中台就是腰好,腰好人就好,腰就两个“中”,第一个是中层干部要硬,第二个是中台要强。投资机构的中台是什么?我觉得第一个是行研,既不是前台创造效益,也不能归为后台的服务,所以行业研究是中台,我们强化行业研究。甚至我们认为募资能力也不错,它也是中台,它不直接创造价值,但是很重要。退出团队我们有专职的,退出团队也是中台,我们打造的是一个强大的中台。个体户因为你的规模小,你不可能建立一个强大的中台,后台是必须要的,比如说财务、会计合规,这些是后台,一个投资机构后台是必须的,但是它很难看出你的竞争力,一个投资机构强的是一定要在中台,把腰练好。所以我们打造的组织能力是强化腰部力量,既是我们的中层,又是我们的中台,两个“中”构成了腰部力量。

张泉灵:说到一个投资机构钱以外的能力,目前市场上企业的战投大家都特别看好,除了钱还有赋能,姚总你们的企业投资上节奏是怎么样的?

姚劲波:我们并不是把投资作为增值业务,更多的是把投资看成业务的一部分。比如有些事情我们自己来做不那么合适,如果有更合适的团队已经做到了一定的规模,我们还是希望业务上能够与大平台协作好。刚才讲到投票合伙人,我想做一些补充,如果是投票,大部分的时候会让你的决定偏于平庸,这个平庸是什么概念?比如说市场特别好,或者一个趋势出现的时候,投多少精力去做,有的时候有些趋势是要全部的精力投入,是要all in的。比如一些趋势要把你的PC网站关掉,因为所有人都做移动互联网,那么市场收缩的时候,要砍掉20%或者砍到50%,甚至彻底把这个业务关掉,如果完全公平的去投票,有可能让一个企业慢慢平庸化,然而往往有创始人的风格企业,或者创始人主导某个事情的时候,所做的决定就会更加鲜明、更加有个性,因此成功就会更加突出一些。

在今天的环境下,我们的策略是:一方面对已有的业务要求极致的效应,要比过去更加注重单位人员效率。通过创造新的方法和新的技术的应用,增强部门之间的协作能力,考核的要求同样是增长。对管理人的要求现在更高,过去只要不犯错误,你就能活着,但是今天这个环境里面,如果没有功劳就不能活着,无功就是过,所以对人的要求会更高。

另外我们把省出来的资源,会大规模投向一些新的领域,比如我们正在做一个项目58同镇,目前已有1万余个58同镇生活信息服务平台在各地运营,覆盖了全国31个省。每个镇我们都会搭建平台,让大家进行信息沟通,如果我们主营业务效率不够强,可能我们就没有能力在乡镇这个市场上把握所有机会。所以你要想在战略上把握所有的机会,就必须在主营业务上有足够强的实力,产生足够的现金流。

张泉灵:58集团在战投上有什么偏好?

姚劲波:第一,是我们能看懂的项目,我们内部会有数据,而且能够看到未来的趋势。第二,我们能帮忙的,或者能够帮我们的。比如已经投的专注装修领域的土巴兔、万科物业,还有分拆的一系列公司,基本上都具有这两个特点。我们分拆的公司基本上一出去就有十亿美金的估值,我们帮他们越过初始期的一两年,在网络效应形成的时期,立刻让他在所在行业能够处在前几名的位置上。我们投的大部分是这两种企业,如果我们帮不上的忙企业,我们就没有必要去做。

张泉灵:能不能举一个例子,比如土巴兔你们帮得上的是哪个部分?

姚劲波:土巴兔初期,在业务端和流量的获取,还有装修公司流量的获取,这些我们都能帮助他们。还有瓜子二手车,现在发展的已经很好了,但是在初期的时候,绝大部分的流量是来自于58同城或者赶集网。所以往往在竞争的时候,如果这个公司比其他公司多一点优势,慢慢积累下去,未来就会变得很大。

张泉灵:如果是流量的帮助,为什么要用投资的方式,合作看起来也是可以的。

姚劲波:这有几个方面,第一,我们为什么要跟你合作,而不跟另外一家合作?第二,我能不能真正把我的后背给你,你会不会永远站在我这边,而不会跟对手去合作?会在互信和经济上有多重的考虑。

张泉灵:为什么在这个问题说了这么久,是因为在进休息室之前,卫哲总一直有一个论断,他认为自己孵化出来的企业是亲生儿子,你跟隔壁家的儿子也是可以合作的,但是如果你去过继一个儿子来,情况就会不一样。

卫哲:我一直在看阿里的战略投资什么时候成立的,我也在看58什么时候开始对外投资的,其实都是建立在有一定规模、体量和赋能的能力基础上上。只拿钱去做投资,跟我们做专业投资的有什么区别呢?企业做战略投资,一定是跟我们纯基金投资要不一样。当时阿里巴巴投资策略,通俗叫吃一块,夹一块,看一块。

吃一块是说投资在一到两年内占整个营收中的占比是20、30%,我是吃下去才有意义。夹一块,我两三年后它对我的营收,或者是成长,或者是战略协同很重要,我要先20%的股份,落在别人口袋机会不多。第三种是前沿的技术和创新我看不清楚,或者我不能错过某一个赛道,可能5%左右的投资先布一个局,中间的过程是会转换的,有些从看上升到了夹,有的从夹上升到了吃。一个企业做战投,这三点决定了你的目的是不一样的,如果一个企业规模化很小的时候,做其中一件事也做不好。一个企业的发展,要么自己生,要么跟邻居家的孩子做朋友,第三是过继一个儿子出来,能生儿子的时候,尽量自己生,自己生是血统纯正,阿里开始生一个成一个,最后也考虑带其他家的孩子,带不好,分手不痛苦。过继一个儿子,分手就是大问题,最后很小的时候,去收养一个儿子,没准把自己的亲儿子都拖垮了,没有到百亿美元和千亿的公司,不要轻易成立战投部。

张泉灵:你觉得风险是什么?

卫哲:第一就是分心,你要做战投,主要决策者肯定要用心,你的主营业务都没有跑到一定的体量,你分心了。第二,百亿美元的企业不仅有你足够的钱,无论是试错还是布局,百亿美元的公司是有势能的,他在自己的主营业务上,流量也好,人才也好,技术也好,才有余力输出。

一个行业得看好,看懂,帮得上忙,如果百亿美元没到,你就有余力去看好看懂一件事,还要去帮上忙,觉得有点过于自信,当然百亿美元不绝对,70亿也是可以讨论的,真的只有几亿美金的公司,十几亿美金的公司就考虑对外战投,还要看一块,夹一块,看一块,这是反对的。

姚劲波:我非常认可卫哲说的,58同城是在IPO以后开始做战投的,到现在也就三年的时间,有很多的感悟,也犯过一些错误。我也认同不要太早做,太早做是会分心的,另外,58同城把投资看成一个部门,把流量和数据开放给他,他的数据也要反馈给我们。

跟被投公司有一点默契,甚至有的投资和融资,我们投你没有问题,我就看好你这个团队,如果你做失败了,人员必须加入58。有几个业务,我们投资的公司失败了以后,整个团队加入了58,比如说现在负责58同镇的冯总,我们投他的时候就觉得有很大的不确定性,但是觉得人很好,同镇现在的项目做得很好,让所有的投资损失都可以挽回,因为这个人的加入抵销掉了损失。还有我们投了一个驾校点通的业务,也是没有做好,也到了我们58。一个创业者在外面折腾过,不管他过去能力多么单一,多么不完整,你在创业大潮里面,融不到钱,员工来讨薪,投资人来骂你,他的能力一定是大幅度提升,所以58里面越来越多的业务可能倾向于这样的人来管理。

王强:我补充两句,我完全同意他们讲的,真正成熟的二级市场公司实际上是最聪明的。成熟是什么?现在美股市值前四名的公司,苹果、亚马逊、微软还有谷歌,这四家没有一个他的投资部门是最重要的,GE就是相反的例子,GE在过去半个世纪是全世界最值钱的公司,现在变成了鸡肋,几块钱的股价。因为当一个企业不能够长久把自己最核心的竞争力不断的扩大,而是试图在一个幻觉中通过并购、增加连接建立起来竞争力,是完全达不到前面这几家公司的境界的。最后放在时间轴来看,能够让资本市场觉得有价值深度的壁垒在这。卫哲说一百亿美元,我认为企业达到一千亿美元才设立战投部,现在苹果也没有一个特别专注投资的机构,当你有了这么庞大的资本,如果你的研究部门所有的东西已经足够深了,你不并购,你能够汇聚更优秀的人,把整个护城河和壁垒变得越来越扎实,最后在资本市场上放大的才是你真正的价值。

为什么很多企业上完市以后,不断在并购,他的市值在不断的下滑,因为资本市场看的不是你通过并购得来的报表是什么,投资市场每年20%的增长,结果主营业务每年15%的下滑,股价30%的对折,最后从长远来讲你是没有办法展示最终的价值。所以我觉得还有一个心态的问题。

为什么很多企业上完市以后,他的市值在不断的下滑,不断在并购,因为资本市场看的不是你通过并购来的报表是什么,投资市场每年20%的增长,结果主营业务每年15%的下滑,股价就是30%的对折,最后从长远来讲你是没有办法展示最终的价值。所以我觉得还有一个心态的问题。

姚劲波:我稍微有一点不一样的补充,并购一个公司不是并他的收入,或者并他的规模,就是想并一个我想进入的方向,那个团队也不错,我们也不想来打击他。并购分两种,把“教育公司”并购,变成你的能力和收入。第二,并购以后要赋能,要帮他更快的成长,这种并购跟王强老师讲的并购不是一回事。我们并购安居客的时候很小,在行业排第四、第五,但是我觉得他的产品和团队不错,我们并完以后,在落地、产品各个层面大量赋能,今天已经超过了搜房,变成了中国找房的第一平台。我们想进这个行业,除了58同城是一级通用的品牌,我们希望在垂直领域有一个更专家的品牌存在。

王强:1+1大于2的并购就别做了,1+1要大于5,才值得考虑,因为1+1大于2理论上存在你并购后的成本付出,很可能1+1就不大于2。你测算是按照1+1大于5。太多的公司在并购的时候,1+1大于2,等于3就干了,你没有把背后失败的可能性和付出成本的代价,放进你的模型里面去。所以1+1大于5,才值得考虑。

张泉灵:三位都是各个行业非常专业和有成就的人,同时也是名人。各位用名人的身份,可以为这个行业做一点什么?

王强:无论什么周期,经济的、资本的、政治的都不重要,重要的是作为一个企业者或者是投资者来说,你永远要坚守自己的纪律,出发时的初心,永远面对着市场真正的人性,给他们真正有价值的服务,你就可以跨越所有的寒冬。所有的周期最后胜出一定是这样的人,我看不到第二个例外。

卫哲:18、19年我们给自己定的关键字,就是熬,熬是一个中性词,好粥是熬出来的,好药是熬出来的,阿里和58这样优秀的企业是熬出来的,要学会熬,熬代表你有耐心,熬其实是有火候的,我们对这个行业的建议是学会熬,熬过冬天才是最优秀的企业。

姚劲波:中国大部分的企业没有经历过经济周期,他们没有经历过彻底融不到资,而且整个市场很冷淡的情况。所以我的认为创业者应该把这几年看成是创业经历里非常好的机会,如果市场特别好,所有人都能活着,第二、第三名都能存在,反而是市场不好的时候,能够分辨出谁是好的企业。我们希望在投资和业务方面都能把握住这个机会,在比较平静的时期苦练内功,让它将来成为历史中非常关键的时刻。

张泉灵:今天我们要练好内功,跨越周期,可能是我们练好内功,适应周期,我们不能改变外部环境,唯一改变的就是我们自己。谢谢大家!

本文为投资界原创,作者:Rica,原文:https://news.pedaily.cn/201812/438547.shtml

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