硬件创业三代人，赶超洋品牌的故事

今天不说别的，聊聊硬件创业。

在过去十几年的时间里，中国的硬件创业一直是互联网创业浪潮的软肋，被资本视为畏途，一方面是中国软件领域的发展太过于迅猛，诞生了微信，抖音这样全球级别的巨无霸，另一方面也是因为国外的硬件科技非常发达，不说苹果这样的巨头，光是谷歌waymo，波士顿动力机器人，就够创业者们喝一壶，在这样的情况下，中国的硬件创业者们想要超过硅谷，有可能吗？

几十年前，中国提出赶超英美的口号，当时全国一穷二白，这代表了一种朴素的愿望——希望能够不输给发达资本主义国家，而在几十年后，中国的互联网在崛起，中国的硬件创业也在崛起，从模仿，到学习，再到竞争，甚至超越，中国的硬件创业者们，谱写了一个又一个激动人心的故事。

我们选择了几家有代表性的公司，华为、大疆、极米，老中青三代，某种意义上，代表了中国制造的力量，我们也希望能够通过这些故事，让大家了解，中国的品牌已经不输给洋品牌，甚至能占领全球市场。

生活所迫

1974 年，任正非以基建工程兵入伍，主要任务是新*套化纤设备在辽阳的落地建设，为日后“的确良”的走俏做出了贡献。

从技术员、工程师、干到副所长，业务水平蹭蹭涨，任正非成了*代“技术网红”。1977 年 10 月 14 日的《文汇报》第四版就专门报道了“青年技术员任正非”研发我国*台空气压力天平的事迹。

“技术网红”最终还是在 80 年代的百万大裁军中拿着 100 多块补贴，接受组织安排成了深圳南油下属公司副经理。

“我们军人*的特点就是不懂什么叫做市场经济。我们觉得给人家钱，人家就应该把货给我们”谈起被骗 200 万丢掉饭碗的经历，任正非如是说。

任正非悟出来市场经济两个道理“一个就是客户，一个就是货源，中间的交易就是法律。”

离婚、巨债，即将凑齐人生三大悲剧的任正非在 1987 集资 21000 块和朋友创办了华为。之所以是 21000，是中央在当年出台了一个鼓励民营高科技的 18 号文件，21000 块是*门槛。

“生活所迫”是任正非被问及创办华为的动机时，说得最多的。

“如果失败了，我就从楼上跳下去”

没有客户，就先把住货源，这是任正非的哲学。所以，和八九十年代大多数沐浴着改革春风的企业一样，华为一开始也靠倒腾各种电器赚取差价谋生。

构成中国最早骨干电话网的设备来自 7 个国家，有 8 种制式，“七国八制“的说法由此而生。

不过，“七国八制“一开始还轮不到华为插足，*桶金是靠着代理香港鸿年 HAX 交换机走农村空白市场赚到的。

“农村包围城市”从此开始。

还上欠款，手上还剩了几千万，任正非准备搞自研。用任正非的话说“这么大，这么多，我搞一个小的总有机会吧”。

不过，“技术网红”还是低估了自主研发的难度。对于当时的“皮包公司”而言，通信产品不容丝毫不合格的特性，意味着华为选择了地狱模式的一条路。

借鉴成熟案例研发的低端产品，只能在民用市场赚点小钱，而打进各地电信局就意味着数十倍的利润。

局用交换机的多次研发失败，掏空了家底。任正非说了最出名的那句“这次研发如果失败了，我就从楼上跳下去”。

最终，C&C08 2000门机和万门机先后开局成功。华为成功把人设从“贸工技”转向“技工贸”，至于后面的故事，你们都知道了。

销售出身，转型自主研发，以性价比打破洋品牌的市场垄断，这是*代硬件创业者。

2006 年，华为收购港湾网络，青出于蓝的李一男最终没能成为传奇。

此时，另一为天才少年在仓库里，创办了日后 240 亿美元估值的大疆，他叫汪滔。

，作为任正非的迷弟，汪滔的朋友圈是这么评价的：

“这个人创办的公司“比任何一家互联网公司都强十倍，也比苹果强”。

在孤注一掷的风格上，汪滔也算是深得真传。

在中国互联网刚开始向大众普及时，80 后逐渐进入社会，一时成为舆论消遣的对象。年少轻狂、叛逆自我……汪滔显然是个典型的 80 后。    

大三时，想学“真东西”的汪滔从华东师范大学电子系退学，申请斯坦福和麻省理工被拒后，最终入学香港科技大学电子及计算机工程学系。

从那本叫《动脑筋爷爷》的漫画书开始，玩着航模的长大，到毕业设计的飞行系统以炸机收尾但得到导师赏识最终得以用奖学金继续研究。

汪滔的事业驱动力来自梦想。以至于有人调侃道这是一个“只活在通稿里”人。

当被问到大疆的愿景时，汪滔的回复是“好好玩一把”。

听起来任性，但主要原因是因为不太缺钱。

拿下亚太大学生机器人大赛香港*名、亚太第三名后，汪滔觉得飞控系统可以商业化了。2006 年，汪滔在舅舅家杂志社的仓库开始了创业。

提起创业的商业模式，汪滔采访中表示压根没想过。不过大疆也确实有底气，直接做产品航模爱好者论坛里卖就能维持团队开支。创业*年，大疆的*款飞行遥控器产品就卖出 5 万元，而 BOM 成本大概花了 1.5 万。如果做国企市场，一个单品就能卖 20 万。

没多久，汪滔不想赚这种简单的钱了。

其实汪滔也不全是个理想主义者，本来最初的梦想是送人上天，但结合市场需求后他发现，好像做“会飞的摄像机”市场潜力也很大。于是转而进入消费级无人机市场

2012年底，大疆推出*款到手即飞的航拍一体机精灵Phantom 1，转眼就在海外打开了市场。2013 年 1.3 亿美元，2014 年的 5 亿美元。

墙外开花，墙内不一定香。如今大疆百度资讯共有 56 万条，但在 2015 年之前的，只有 5 条。

转折点在那一年 2 月，汪峰求婚章子怡，送戒指的是大疆Phantom 2 vision+。这直接为大疆的关注度带来暴涨。

现在回看，已经很难量化无人机载着求婚戒指飞向汪峰和章子怡的那个场景到底为大疆带来了什么。但数据不会撒谎，在此之前，大疆的国内销售额只占整体 7-8%，但如今已经超过 20%。

营销大师特劳特的定位理论认为，“当消费者一想到要消费某个品类时，立即想到这个品牌”，是品牌真正建立起来的标志。

大疆的实力就在于，直接用极高的技术壁垒成为了无人机的代名词。你能干的，干得更高，我还更便宜。以植保机为例，大疆从 2015 切入市场，每次新品发布的同时都宣布老款降价，直接 45% 左右的利润率干到了 10%，打得中小厂商忙着裁员转型。

数据显示，当前，大疆占据全球消费级无人机七成以上的市场份额。而在国内的消费级无人机市场，大疆占到了 9 成以上份额。

前不久，汪滔和导师李泽湘教授获得了 2019 IEEE机器人与自动化大奖；评审委员会表示这是为了表彰大疆“为民用无人机的发展及商业化、航空影像技术及机器人技术的进步所做出的杰出贡献。”

通过技术研发将行业级产品拉入消费级市场，引领全行业发展潮流，这是第二代硬件创业者。

“每天挣两三百万，却在工厂吃泡面”

2012 年，当汪滔还在为大疆精灵Phantom 1上市做准备时，另一个也不怎么差钱的哥们开始了创业。

钟波，电视芯片品牌 Mstar 西南区技术总监。公司在台湾上市 2 年后被联发科 38 亿美元收购，口袋里揣着几百万，钟波回到老家四川，租下了一个三层清水别墅，极米最初的产品诞生于此。

一层做开发，二层做测试，三楼摆满了钟波和同事的上下床。

我们想潜下心来做研发，而成都是光学基地，光学人才众多。”此后，钟波都和一群只拿 3500 工资的老伙计们在这个别墅里一起做前期开发。

“全球*CEO”的杰克·韦尔奇曾说：“如果你想让车再快十公里，只需加一加油门，如果让车速提高一倍，就要换轨道了。”

这倒不是为赋新词强说愁。索福瑞媒介研究数据显示，2013 年各地电视开机率已经跌到 20%—30% 之间。同一时间节点上，乐视、小米等品牌纷纷宣布进军互联网电视行业，传统电商行业面临洗牌。

但电视打开率的暴跌，伴随的是智能手机和移动互联网的发展。

手机填补掉越来越多的零碎时间后，电视变得越发缺少吸引力。大银幕迎来繁盛，数据显示，从诞生了《泰囧》的 2012 年起，中国电影票房进入狂奔突进时代，看电影成为了主流娱乐方式。

另一边，2012 年开始，房价暴涨开始，租房成为更多人的选择。小米乐视们开启“抢占客厅”大战，忽略了不少人可能并没有客厅。

钟波最终把创业的目光聚焦在做一个全新形态的产品——无屏电视上。它既是投影、又是电视，既是电脑、又是音响。虽然在当时看来是“四不像”，但这种创新却是颠覆式的，也因此自带极强的生命力。

一方面，极米无屏电视动辄能投出 100 英寸画面，满足了用户在家看大屏电影的需求；另一方面，收纳携带方便，切中了无房一族的痛点，没有电视高昂的沉没成本。简单来说，这样的产品结合了投影和电视的各自的优点，成为了一款屏幕大、画质好、发热量低、噪音小、寿命长的全新产品。

被誉为“创新沙皇”克里斯坦森提出的“颠覆式创新”认为，在寻求新的增长点时有两种选择。 一种选择是，通过持续创新，从市场*手中抢夺现有市场；另一种选择是，通过颠覆性创新开辟新的市场。

《科技日报》在昨天的报纸上这样评价极米：5年时间重新定义了投影。以极米而言，一开始就选了一条颠覆式创新的路子。

2013 年底，一代极米投产，钟波一边蹲在工厂里打包、发货、吃泡面，一边看着手上的腾讯权证每天涨两三百万，喜提“吃泡面的亿万富翁”称号。

创办极米开创一个全新的品类，亦或是押对腾讯，能看出钟波是个市场嗅觉灵敏的创业者。

光有嗅觉还不够，洞察消费者需求并让其得到及时满足，才是市场*者们的制胜法宝。极米先是把基本盘做好，2014 年，极米成立光学实验室搞研发。比如，局促的出租屋投影角度更刁钻，并需要时常移动，对应的就是智能辅助校正；针对年轻人喜欢的游戏、球赛等高速场景，就标配运动补偿；与哈曼卡顿合作，让声音表现不只是“听个响”。

在极米团队内部，有这样一个不成文的规矩：对不满意的工程样机，钟波会一律当众砸毁。成立5年来，极米被砸毁的样机多达近50台。在开发极米经典产品Z4X时，产品团队光模具就做了八副；为优化一个小细节，短短五天时间内做了12套方案，最后优中选优，确定了一种最为可靠的方案。为了一个小插口在外观上与机身协调，极米花40多万元重新定制模具。

成立五年多，极米跑赢了大盘，把日系品牌甩在身后。

极米以 40 万台出货量排在*。在此之前，这个位置已经被 EPSON，SONY，NEC、BENQ 等传统品牌占据，国产品牌还是头一次。

严格来说，在传统的画质体验已经基本处于同一级别后，后发先至往往意味着找到新的增量市场，实现弯道超车。

在技术出身之外，以颠覆式创新打造新的产品形态，并最终打败洋品牌，这是钟波在内的第三代硬件创业者。

正如哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森所说：“创新最初都是不起眼的东西，是个笑话，但是突然有一天它碰到了消费者的软肋，就会迅猛发展，成为市场上的统治者。”

在中国品牌实现赶英超美的三十年里，任正非、汪滔和钟波们之所以能在洋品牌的围追堵截中走出来，固然一方面来自行业的趋势变化，但另一方面，与重视创新的技术出身，并兼具商业嗅觉是分不开的。

在某种意义上，后者大概是中国的硬件创业者们，在中国制造转型为中国智造的过程中，*的收获。

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