美国传统零售“崩盘”，巨头如何自救？

2018年10月15日，曾荣登全球*百货零售商宝座的美国西尔斯百货正式申请破产保护，当时美国总统特朗普用“耻辱”、“非常伤心”来形容此事件。

不过，最近破产事件似乎有了一丝转机。

根据今年2月10日的一份监管文件，西尔斯百货董事长兰伯特向法院提交了一份50多亿美元的收购要约，此次的新出价将承担公司自去年申请破产保护以来超过6亿美元的债务。这大大增加了西尔斯百货继续经营下去的可能性。

目前，西尔斯百货最终是否破产仍未确定，但可以看到的是由于受到美国电商迅速崛起的冲击，西尔斯百货自2011年以来累计亏损逾110亿美元，一直在破产和“续命”的边缘徘徊。

毫无疑问，以西尔斯百货为代表的美国传统零售商正在网络零售商掀起的浪潮中奋力求生，打响自我保卫的反击战。

一、美国零售业倒闭潮来袭

据统计，仅2017年全美有超过7000家零售店关张，这一数字是2016年的三倍多，创近年来最糟糕水平。进入2018年，美国零售业仍处于“寒冬”——2018年全年有近1.2万家传统零售门店倒闭。

去年5月，美国零售巨头彭尼百货CEO麦克·乌尔曼表示，美国零售购物中心的倒闭潮将比预期更严重，当前的1200家只有四分之一能够在未来幸存。

实体零售的阴霾也反映到金融市场上。从2015年到2017年，美国标准普尔零售业ETF平均下跌了20%。

在传统零售进入颓势的情形下，据美国人口调查局数据显示，过去12个季度，在传统零售年增长率仅1%-3%的背景下，电子商务以每年14%-15%的速度快速增长，并且没有任何放缓的迹象。

显然，线上电商的崛起成为美国传统零售前行的阻力之一。不过，传统零售巨头们并没有坐以待毙，而是纷纷革新自我拥抱不断变化的新零售时代浪潮。

二、看传统零售巨头如何转型应对？

1、宝洁 

成立于1837年的宝洁已经成为全球*日用消费品公司之一，但它当下的经营情况不容乐观。

2018财年，宝洁营收为668.32亿美元，同比仅增长2.73%；归母净利润则下滑36.38%至97.5亿美元，这与它在2006财年的营收和归母净利润基本持平。

去年11月，宝洁宣称2019年7月将根据产品类别建立六大业务部门，市场评价这项组织变革将提升宝洁在电子商务和销售领域的创新。

事实上，宝洁在转型路上已经打出了自己的招数。

（1）对外加紧投资

去年12月，为了吸引更多的少数族裔消费者，宝洁宣布收购了美国个人护理公司Walker & Co。

Walker & Co公司旗下的产品都是根据有色人种消费者需求特别开发的，由此宝洁公司获得了健康和美容新兴公司的声望，拥有了为不断增长的多元文化客户群提供服务的筹码。

除收购Walker & Co外，2017年底和2018年宝洁还多次出手，收购细分市场及新行业公司。

2017年11月，宝洁收购旧金山香体露品牌Native Deodorant；

2018年，宝洁相继收购敏感肌护肤品牌First Aid Beauty、新西兰天然皮肤护理品牌Snowberry。

（2）调整产品，加强创新

除了加紧对外投资外，产品技术创新也是宝洁转型的主阵地，其正在把传感器和人工智能等技术应用到自己产品当中。

在2017世界移动大会上，宝洁旗下护肤品牌玉兰油宣布，将针对全球不同女性的肤质推出全新皮肤测试App，以帮助消费者更好地了解适合自己需求的产品。

这款App为使用者提供了定制化的皮肤教学课程以及产品建议，其中的AI技术告诉消费者皮肤的年龄，让他们正视自己的皮肤现状，然后才会推荐护肤方案和产品。

宝洁集团欧洲地区CEO Gary Coombe表示“我们已经开始利用AI，并有了卓有成效的实践。”

面对竞争日益激烈的市场，以“黑科技”手段对老产品进行更新，正在成为宝洁吸引消费者的法宝，同时也是宝洁转型的救命稻草。

2、强生 

成立于1886年的强生是美国一家医疗保健产品、医疗器材及药厂的制造商，也是财富500强的一员。

2019年1月22日晚，强生发布公告称，2018全年实现总销售额815.81亿美元，较2017年增长6.7%。

面对北美险象迭生的零售市场环境，强生在自我业务调整、组织革新中进行突围。

（1）重心转移至主要业务，砍掉累赘业务

近日，强生以34亿美元现金对价收购手术机器人公司Auris，这也成为强生在收购外科手术软件机器人技术开发公司Orthotaxy时隔一年后，再次在这一领域的出击。

可以看到的是，面对新零售浪潮来袭，强生这两年正对自己医疗器械板块进行重新洗牌，出售原有的诊断与糖尿病业务，把重心转移到骨科、AI机器人等方向上。

去年6月，强生将旗下血糖监测公司LifeScan以21亿美元出售给了Platinum Equity；

去年9月，强生收购德国3D打印脊柱植入物制造商Emerging Implant Technologies；

而早在2017年，强生就已宣布停止运营并退出Animas胰岛素泵业务，作为强生的传统业务，糖尿病业务正在慢慢被搁置。

而业务调整的效果很明显，根据强生2018年年报，目前营收贡献排名第二的医疗器械业务中，主要营收为外科器械和骨科器械，两者的年营业收入均超过了80亿美元。

（2）全面改革婴儿产品线

去年10月，强生将其标志性的金色婴儿洗发水全部换成了透明的。不过为了增强消费者对产品的接受度，洗发水的瓶子换成了消费者熟悉的金色。这一举动，可以视为强生大刀阔斧改革其婴儿产品线Johnson’s的标志性举动。

婴儿产品线Johnson’s的年销售额约为15亿美元，只占到强生集团年销售额765亿美元的很小一部分。强生的大部分收入来自于利润率较高的处方药和医疗设备业务。但Johnson’s的重要性远远超出了它所产生的收入。

Johnson’s是强生集团（Johnson & Johnson）在美国*一个使用“强生”名号的产品线。很多人都是通过Johnson’s知道强生，并对这个品牌的其他产品线建立起信任。所以称Johnson’s是强生的门面及代表，一点不为过。

根据尼尔森的市场数据，Johnson’s在过去五年中在美国的市场份额下降了10个百分点。略低于37％。尽管仍占到婴儿产品市场份额的*头，但这一数字远低于其鼎盛时期。

许多父母尤其是已为人父人母的千禧一代，在寻找婴儿产品时更注重天然成分，而且很多认为Johnson’s是老牌及化学添加物的代表。

像California Baby、Honest Co.，以及Earth Mama这样的竞争对手已经在很多年轻父母中站稳脚跟，通过影响力日益增长的“网红父母”来做产品的市场营销，对销售额有着显著的影响。

强生看到日益下滑的报表数字，痛定思痛，决定重新生产并包装Johnson’s婴儿产品系列，减少化学染料及添加剂并添加椰子油等天然成分。而且重新设计包装，并积极与有影响力的“网红父母”合作，试图重新打造自己在婴儿护理市场的形象。

（3）拥抱数字化

除了进行业务上的调整外，强生还顺应时代趋势在内部管理上拥抱数字化。强生副总裁Stuart M. McGuigan曾称“IT化工作是要将内部管理系统从后台职能变为真正的创新引擎”。

事实上，强生在全球60多个地区拥有超过200家独立运营的公司，不同公司之间信息交流按照传统的方式会影响效率。

而内部流程的数字化首先可以解决跨公司、部门的信息访问，将内容转移到混合云，从原有的系统中释放关键信息价值，并且还用分析来获得完整的客户画像，提供需求预测和定价模拟。

Stuart M. McGuigan谈到强生内部数字化转型的原因称 “虽然强生现有的消费品业务和生命科学业务大部分属于线下业务，但无可置疑的是电子商务才是未来的方向。“

3、Nordstrom 

Nordstrom是美国一家百年高档时装零售公司，在美国34个州拥有252家商店。

其2018年二季度财报显示，Nordstrom销售额同比增长4.1%，这打破了大多数人的预期。另外，其线上销售额比去年增加了23%。而电商业务的销售占比从2017年二季度的29%提高到了34%。

事实上，正是其线上和线下对顾客服务体验的双重升级，才让其财报有了亮眼的成绩。

（1）线上推出专属搭配建议

2014年8月，Nordstrom宣布收购男装零售商品牌Trunk Club。

Trunk Club可谓是在颠覆零售模式打出了自己的玩法。用户可以将自己的风格、喜好、身材等细节提供给Trunk Club ，随后系统会为用户配备一位服装私人顾问，了解用户的个人品味以及体型尺码的数据。

不仅如此，接下来 Trunk Club 会直接快递给你选择好的服装。经过再次挑选之后，用户可以把不满意的衣服在10天内寄回去，支付留下的就可以了。

Nordstrom的联合总裁Erik Nordstrom曾表示对于Trunk Club的收购是集团核心业务的自然延伸，是集团发展个人风格方向和提高用户体验的一个有益补充。

（2）线下提供试穿服务

除了线上的服务升级外，为了弥合线上购物和线下购物之间的差距，Nordstrom推出了社区概念店Nordstrom Local。

Nordstrom Local区别于传统的Nordstrom实体店，更注重“顾客消费体验”。

比如，消费者可以在店内试穿衣服，但其实这里却没有任何的库存，必须通过网络进行下单购买。

同时，工作人员还可以使用“Nordstrom风格板”为顾客服务，这项操作可以让工作人员为顾客提供个性化的时尚风格推荐，并将推荐直接发到顾客的手机上，然后直接从官网上购买。

也许是因为顺应时代潮流进行服务升级，在Market Force Information的年度研究报告中，Nordstrom六次蝉联“消费者最喜欢的高端时装零售商”，超过1万名顾客选择了Nordstrom。

4、梅西百货 

梅西百货是一家美国连锁百货公司， 1924年在“第7大道”开张时曾被宣传为“世界*百货商店”。

今年1月10日，梅西百货公布声明称公司去年同期销售额增长约2%，低于先前预期的2.3%。因销售表现不佳，梅西百货此后股价应声下跌18%，为2008年来单日*跌幅。

目前，公司已将今年的销售额增幅预期从2.3%~2.55%下调至2.0%，毛利率预期从“稍微上升”调整为“稍微下滑”，库存状况从“减少”调整为“无变化”。

这种颓势很大程度上源于亚马逊等电商巨鳄来势汹汹的冲击，不过梅西百货也已经把传统零售薄弱的环节——物流结合线上销售渠道进行变革，以此来应对电商带来的威胁。

近年来，梅西百货对物流全渠道投资超过20亿美元，其通过打通线上线下跨区域仓储体系、联通中台，实现人流、物流、现金流合一。

简单来说，梅西百货已经把店铺转化为配送中心，依靠其在全美国近800多家门店与亚马逊的物流网络抗衡。

而对于顾客来说，如果在梅西百货实体店中或者网上看中了一个商品，但是没有合适的颜色或尺码，销售人员可以从网上搜索合适的商品并且下订单，把商品直接递送到顾客的家里。

事实上，利用实体门店的存货仓库作为网上订单的配送中心、线上线下*程度的结合能更好地管理库存，这对于梅西百货这种重资产零售商来说是一件好事。

除了上面的四家传统零售巨头外，其他传统零售商们也纷纷打出自己应对倒闭潮的招数：

比如Costco实行完全会员制，强调只有会员才有资格入内购物来刺激消费。

而泰森食品撤掉公司十个部门中的六个部门负责人，增设首席技术官和首席可持续发展官，通过调整组织架构来促进公司的发展。

三、传统零售商未来剑指何方？

事实上，从这些北美零售巨头们的革新举措中，可以看到它们并没有轻视电商的崛起，而是开始进行自我调整来顺应时代的潮流。

而从这些举措中，至少可以看到五点未来北美传统零售商转型的趋势：

（1）产品调整

未来传统零售商转型新零售首先将落在产品上，如宝洁在产品上使用黑科技、健康材料等。

对于占据电商消费主体的新新人类来说，*、有机环保的产品将更受他们的青睐。

（2）投资战略调整

收购细分领域里的龙头公司对于传统零售巨头来说不失为一种快速转型方式，如宝洁收购Walker＆Company。

一方面，收购方可以获得最新的产品、技术、商业模式，另一方面，又可以在短时间内获得新生代品牌声誉。

消费零售领域收并购趋势

（3）服务调整

新零售本质是在消费升级的大环境下，为用户带来*的服务体验。

传统零售商要想转型，服务层面的转变是必不可少的。比如Nordstrom新添加的服装推荐功能，其实就是在提升服务的附加值。

（4）内部组织结构调整

传统零售公司要想转型必然会发生业务上的调整，因此砍掉累赘业务、进行人事调动是必经环节。

如强生将出售传统糖尿病业务转移到医疗机器人等方向上，泰森食品撤掉负责人，增设岗位等。

（5）商业模式调整

新零售与传统零售最明显的区分就是商业模式的不同，即线上与线下的融合度。传统零售商的转型必须将二者放在一起思考，如梅西百货的线上线下跨区域仓储体系、强生的数字化管理等。

在互联网时代，传统行业注定会衍生出新的表现形式。而作为最贴近普通民众的零售业，也在互联网浪潮的拍击下迸发出新的领域——新零售。

事实证明，如果不进行战略转型，传统零售衰落的速度远比我们想象的要快。

而对于那些屹立百年不倒的传统零售巨头，如何快速扭转轨道是他们未来将要思考的首要命题，也是关系到他们能否在美国零售商倒闭潮中成功突围的生死一战。

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