评价一家企业，一定要设身处地的站到这个企业所处的时代背景、产业背景以及企业当时的资源、能力去看，当脱离这些背景去评价一个企业，就很难做到准确客观。这就像用成年人的标准去要求孩童，用现代人的标准去要求几百年前的古人一样，都是不合适的。
最近两年，受猎豹移动股价的下跌影响，陆续出现了一些批评猎豹的声音。但这些批评背后，并没有系统了解猎豹移动这家企业的业务全貌，以及猎豹业务背后的深层次背景与商业逻辑，而只是看到股价下跌的表象，就妄下判断。
就在近日，猎豹移动发布了其2018年的全年财报。财报显示，猎豹移动2018年全年总营收为49.82亿元，净利润为12.89亿元，扣除非经营性损益后的营业利润为5.52亿元。另外，猎豹公司持有现金及现金等价物、受限资金和短期投资共计约37.21亿元，投资了近百家公司，长期的账面资产拥有18亿人民币。
在业务布局上，猎豹移动也摆脱了过去对工具应用业务的单一依赖，形成了工具应用、互联网娱乐与人工智能等相互协同的业务组合。工具应用作为猎豹的现金牛业务，为公司提供着稳定的收入和营业利润。以游戏为核心的互联网娱乐业务，用户和营业利润增长快速，正成为猎豹移动的明星业务。另外，猎豹正在All in的人工智能机器人业务，也已经取得诸多*成果。所以，无论从营收、利润、现金储备还是均衡的业务组合来看，猎豹移动都是一家颇为稳健，也颇具前景的互联网企业。
成功的企业一般都需要兼具实力与运气。例如，中国互联网三巨头BAT分处搜索、电商与社交三个领域，而美国*的三家互联网企业谷歌、亚马逊与Facebook也恰是这三个领域，这不是巧合，而是因为搜索、电商与社交天生就是互联网领域最核心的赛道，具有成就超大型互联网企业的基础。李彦宏、马云与马化腾等企业家的实力固然重要，但其在创业初期幸运的选择了这三条赛道也至关重要。
而熟悉猎豹移动的人士都了解，猎豹移动并不像BAT等巨头企业，是一个一开始就踩在金矿上的幸运儿，相反其在创业初始就面临着极其糟糕的内外部环境，经历了很多人都无法想象的艰辛。当我们设身处地的站到猎豹所处的具体背景去了解猎豹，会发现猎豹其实是一家被大大低估，并且值得很多创业者学习借鉴的公司。
猎豹移动的前身是金山网络，其由可牛影像与金山安全于2010年11月10日合并成立（2014年4月，金山网络正式更名为猎豹移动，下称猎豹移动），合并后的新公司由傅盛全面掌管。
新公司合并之前，曾负责360安全卫士产品的傅盛新创立可牛影像公司，并推出可牛杀毒软件重返杀毒安全行业，但可牛杀毒软件却遭到老东家360公司旗下安全卫士产品的无情截杀，发展前景黯淡。在此同时，老牌软件企业金山软件旗下的网络安全业务金山毒霸也受到360免费杀毒软件的剧烈冲击，奄奄一息，濒临死亡。
时任金山软件董事长的雷军已经创建小米公司，其认为可牛影像创始人傅盛有可能是*能带领金山安全起死回生的那个人，又由于金山安全与可牛影像当时都面临着共同的敌人360，于是向傅盛抛出橄榄枝，促成了双方的合并。
由此可见，可牛影像与金山安全的合并绝非强强联合，而是堪称“一老一小”的羸弱组合，新公司一成立就几乎处在了最艰难的绝境。一方面，采取付费模式的金山杀毒软件已经没有丝毫竞争力可言，新推出的可牛产品又面临着360这个强大竞争对手的围追堵截与无情绞杀；另一方面，猎豹公司内部正面临着金山与可牛两个思维截然不同的团队的融合冲突。
虽然傅盛已经通过360安全卫士等产品证明了其是一个优秀的产品经理，但时年只有32周岁的他并没有太丰富的创业经验与大型组织管理经验，其是否能驾驭如此复杂的局面，将双方团队进行整合并带领猎豹走出困境，在所有人心中都打了一个问号。当时很多外部行业分析人士预测傅盛有可能面临两种结局，*种是可牛与金山团队整合失败，新公司分崩离析；第二种是团队整合成功，但在市场上被360击败，然后灰头土脸的退出网络安全市场。
不过傅盛没有在压力面前失去独立判断，而是在复杂局面下展现出了一个优秀企业家的潜质，他清醒的抓住了猎豹当时最主要的两大矛盾：一个是战略，一个是团队，这是很见功力的。
战略决定猎豹的未来发展方向，不容有失。2010年11月，傅盛与猎豹的5位核心管理层在江西庐山召开了3天闭门会议，最终决定将可牛影像、金山网盾等产品通通砍掉，提出一个口号“砸锅卖铁做毒霸”，专注把金山毒霸做起来。同时，傅盛也清醒的认识到付费杀毒软件已经没有任何前景，不久后就果断决定金山毒霸*免费，坚定的带领猎豹由一家传统安全软件公司向真正意义上的互联网企业转型。
战略决定组织，组织决定成败。在明确了战略方向后，傅盛还需要打造一支有凝聚力，能打硬仗的团队。于是傅盛主动找到金山各个老人沟通，以获得支持。最后，金山安全团队的核心人物陈勇被傅盛的诚恳打动，他表示“无论怎么做决定，我一定保证让你在金山平稳过渡。”
在明确了战略方向，凝聚了团队后，傅盛便开始对金山毒霸进行产品改造。在傅盛的带领下，金山毒霸*次放弃了本地病毒库，做出了一个“10兆大小、10秒安装、10兆内存”的“纯云端杀毒的软件”，并且凭借“看片不中毒”和“网购敢赔”两个核心卖点，迅速在杀毒安全市场抢得一席之地。而几乎在同一时间，腾讯与360之间的3Q大战爆发，双方强令用户二选一，猎豹因为安全产品表现优秀，被腾讯选择作为用户卸载360后的替代产品，进一步实现了快速发展。
战略能力、组织能力与产品能力是一个企业家最核心的能力要素。金山毒霸的初战告捷，充分显示了傅盛在这些领域的才华，赢得了团队信任，稳定了军心。但由于产品采取免费模式，金山毒霸虽重获用户与流量增长，但缺乏盈利点，傅盛又带领团队重新改造了金山毒霸网址导航产品，创造性的将金山毒霸的用户与流量导到金山网址导航进行广告变现。就这样，金山网址导航成为猎豹杀毒软件免费后的*款商业化产品，为早期的猎豹贡献了重要收入，也让团队士气大振。
虽凭借网址导航找到了新的盈利点，但网址导航都是基于其他互联网企业的浏览器，如果猎豹没有自己的浏览器为导航导流，就难以建立用户对导航的使用粘性。傅盛于是决定开发自己的浏览器，也就是猎豹浏览器，他从珠海调集了30多个人的团队，在北京郊区封闭四个月进行集中开发。
猎豹浏览器是猎豹*款以猎豹命名的产品，其代表着傅盛对这款产品的厚望：“生而不凡，极速安全”。2012年6月，首版猎豹浏览器上线，凭借炫酷的外观设计与出色的功能体验，发布当天就获得20万下载量。在接下来的2013年春运，猎豹浏览器又凭借抢票功能一夜爆红，下载量骤然猛增，晋级为主流的PC端浏览器之一。
猎豹浏览器是猎豹移动发展历史上的里程碑产品，其带动金山毒霸网址导航的流量大幅上升，网址导航的流量上升又带动广告收入的大幅增加，使得金山毒霸、猎豹浏览器与网址导航组合成了猎豹完整的“三级火箭”体系。猎豹移动也借此于2012年*次实现盈利。2013年营收同比增长160.4%，达到7.499亿元人民币，净利润为6200万元人民币，同比增长532.6%。
这时，从创业初始就一直在绝境中夹缝求生的猎豹移动，才真正的活了下来，不仅躲开了360公司的围追堵截，也正式完成了从传统安全软件厂商向互联网企业的转型。而曾与金山毒霸齐名的瑞星、江民与卡巴斯基等传统杀毒软件都相继淡出了市场。
当凭借金山毒霸、猎豹浏览器与网址导航的“三级火箭”体系，在中国的PC互联网市场占有一席之地后，傅盛本计划沿着这套模式再进一步，但这时的中国互联网行业正在发生着一场剧变，就是随着智能手机的普及以及家庭wifi的发展，PC互联网开始出现没落，移动互联网迅速兴起，各大主流互联网企业都患上移动焦虑症，纷纷在移动端产品上发力。
而猎豹旗下的核心产品金山毒霸、网址导航与猎豹浏览器都是基于PC端的工具产品，猎豹要想在移动互联网时代生存，就必须在移动端产品上有新的作为。
2011年下半年，在北京封闭开放猎豹浏览器的同时，猎豹同时在珠海研发金山手机卫士产品。但不幸的是，不仅360与腾讯两个具有资金与流量优势的巨头企业都在手机安全领域布置了重兵，91、豌豆荚、茄子与UC等一众企业也进入其中，这导致金山手机卫士根本没有机会突围。
面对这样的市场格局，傅盛决定避开巨头，跳出手机卫士品类，改做金山手机毒霸，并只专注于安卓系统上查毒与App管理两个用户最痛点的功能需求，这让金山手机毒霸抢夺了一部分市场。在金山手机毒霸之外，猎豹还陆续推出了电池医生、手机助手、手机猎豹浏览器等一系列移动产品，但这些产品在各自领域都有多个非常强劲的竞争对手，无法支撑猎豹在移动端的整体突围。
在《商战》一书中，著名的营销大师特劳特将战争分为进攻战、防守战、侧翼战与游击战四种类型。其中，进攻战与防守战是行业*者在正面战场的核心战略，侧翼战则是正面战场之外竞争者采取的创新战略。侧翼战的*条原则就是“*的侧击行动应该在无争地带进行”。
傅盛除了是一个杰出的产品经理，其还是一个擅长侧翼战的战略高手。尤其猎豹早期资源匮乏，寻找到巨头们忽视的“无争地带”进行迂回竞争便成了最核心的战略。除了从“无争地带”的侧翼市场切入，傅盛还特别强调要找到差异化的产品策略，并且在一个差异化单点上以别人不可能投入的方式饱和攻击，最终实现单点爆破。
在移动端迟迟无法实现突围，这让傅盛非常苦闷，于是前往美国硅谷取经。在美国，傅盛发现在社交、电商与游戏等核心领域都已经有了强大的*，但在工具类产品领域却没有具备较强竞争力的企业，并且中国企业在工具类产品方面已经走在美国企业前面。傅盛判断，避开与腾讯、360等巨头在国内正面战场的死磕，聚焦海外移动工具市场或是猎豹在移动互联网侧翼突围的机遇。
除了前瞻的战略洞察，彪悍的执行也是傅盛的核心特质之一。其在做了详细的市场研究后，发现清理内存、垃圾是手机用户最核心的需求之一，于是在当时市场上并没有“清理概念”的情况下，将“清理”作为产品的差异化卖点，于2012年9月发布了猎豹在移动端最重要的战略级应用——猎豹清理大师。
除了选择“清理”这个差异化概念，猎豹还集中公司最核心力量在猎豹清理大师这款产品上进行饱和攻击，最终实现比同类软件多清理30%以上的强大能力。靠着这种单点突破，追求*的精神，猎豹清理大师产品迅速走红。截止2014年3月，距发布只有一年半时间的猎豹清理大师总用户量突破2亿，在谷歌应用商店工具类排行全球*，获得500万用户的好评。
围绕猎豹清理大师，猎豹移动又在海外市场相继发布了猎豹安全卫士、猎豹3D桌面与猎豹输入法等一系列工具性产品，构建了一个强大的移动端工具产品矩阵，也形成了猎豹在移动端的新三级火箭模型：“即围绕工具软件为业务核心，以猎豹清理大师为用户入口，为用户推荐猎豹其他的安全软件、浏览器等产品，然后借助广告获取收入与利润”。
通过在海外侧翼市场构建起的移动端新的三级火箭模型，让猎豹终于在移动互联网时代找到了自己的立足之本。并于2014年5月8日，在美国纽约证券交易所正式挂牌上市，上市当天市值超过20亿美元。
而此时距离可牛与金山网络的合并只有三年半的时间。三年半的时间，猎豹移动就从一家内忧外患、奄奄一息的传统软件企业，成长为一家互联网领域的明星上市公司，这个成绩大大超出了雷军与猎豹团队最初的期望，即使在全球IT行业历史上都*。而91、豌豆荚、茄子与UC等昔日在国内市场与猎豹竞争的企业要不已经消失，要不被巨头并购。
通过聚焦海外工具市场实现移动端突围，并于2014年上市后的猎豹移动，依然无法放松警惕。因为移动互联网市场又出现了新的变化，一方面安卓系统不断收缩权限，另外一方面随着全球智能手机厂商集中度越来越高，三星、华为、小米与OV等智能手机企业也都分别推出自己的移动端工具应用，导致猎豹这样主打工具应用的企业增长空间越来越小。
另外，工具应用类产品还有一个天然缺陷，就是用户在使用完后就会迅速离开，这使得猎豹旗下产品的总用户数量很高，但“用户使用时长”并不理想。而没有足够多的用户时长，就没有承载广告的基础，商业化空间也就有限。
要想活得更安全，猎豹移动还需要在工具应用之外找到可以让用户停留时间更长的新业务引擎。基于这个逻辑，猎豹移动瞄准了娱乐内容方向。从2015年开始，先是以5700万美元收购了法国新闻内容推荐应用News Republic，获得超过2000家全球媒体内容版权授权。随后在美国市场启动直播产品LiveMe，投资短视频团队Musical.ly，发行“滚动的天空”“钢琴块2”和“跳舞的线”等轻游戏，相继在信息流、直播、短视频与轻游戏等四个领域完成布局。
傅盛希望再次创造一个新的三级火箭模型，即通过工具类产品的海量用户带动内容型平台产品，同时利用数据算法与智能推荐打造出差异化的内容平台，更好地吸引C端用户停留，进而吸引B端客户的广告投放。但这次在内容领域的尝试，猎豹移动有成功也有失败，其轻游戏与LiveMe直播业务发展良好，但在信息流和短视频业务的发展上差强人意。分析背后的根源，其实与猎豹的公司基因息息相关。
猎豹是做工具产品而非内容运营起家，其最擅长的是产品取胜。轻游戏和直播业务的产品属性更强，所以猎豹能很好发挥自己做产品的优势。而信息流与短视频业务的产品属性弱一些，其涉及对海外文化的理解以及对内容的深度运营，这并不是猎豹所擅长的。猎豹移动当初进入海外市场之所以选择工具性产品，就是因为其不涉及文化差异。
傅盛在意识到这一点后，没有选择恋战，果断将新闻聚合平台News Republic与短视频社交Musical.ly的股权出售给今日头条。另外，傅盛正在看到一个全新的历史机遇，需要集中精力与资源去专注应对。
企业的战略一方面受市场机会驱动，另一方面由企业的资源与能力决定。当企业资源与能力不足的时候，通过侧翼与游击战争获得立足之地往往是核心战略。但当企业到了一定体量，拥有较强资源与能力后，企业往往会产生更高的战略追求，谋求进入主战场决战的机会。一些有利于企业短期商业化，但没有长期价值的业务就不再是核心战略。
猎豹移动即是如此，其手握数十亿元现金，并且工具应用与互联网娱乐双业务引擎已经能为公司提供源源不断的现金流，降低了对单一业务的依赖风险。相对创业初期的岌岌可危，做安全业务起家的猎豹，经过多年的不安定期后，终于变得安全。接下来傅盛希望寻找到一个符合未来趋势，具有长远价值，至少能为之奋斗数十年，让猎豹从一个优秀企业向一个伟大企业晋级的业务领域。
分析当前的互联网行业，消费互联网的红利基本到顶，各个主要赛道都已经被巨头瓜分完毕，新进入者没有太大机会。猎豹再在传统移动互联网领域和各个主要赛道上的*企业竞争，已经没有太大意义，而细分市场的狭小机会，也不再是猎豹这种体量企业的战略选择。
近些年人工智能快速兴起，展示出巨大潜力，并且人工智能还没有成熟的模式与**者，即使BAT等巨头企业也只是和猎豹移动处在同一起跑线上。而猎豹相对巨BAT们的优势在于，BAT只是将人工智能作为主业的补充，而猎豹如果将人工智能领域作为主航道，将比BAT巨头更专注，也更容易取得*。另外，在消费互联网红利到顶后，产业互联网的红利正在显现，而相较消费互联网，人工智能与产业互联网有非常高的结合度。
在进行系统思考后，傅盛认为猎豹的特质是“做产品、攻技术”，人工智能不仅是猎豹移动的一次重大机遇，相比O2O与互联网金融等，也更符合自己的特质与理想，于是决定将人工智能业务纳入猎豹的主航道。
不同的企业在人工智能领域有不同的侧重点，这与企业的基因息息相关。猎豹移动堪称中国最懂用户的互联网工具应用*，无论是金山毒霸、猎豹浏览器还是猎豹清理大师，猎豹移动都能很好的捕捉到用户痛点，为用户提供有用，好用的工具。傅盛也是一位科技乐观主义者，他一直坚持为新技术找到新产品、新场景去解决用户的实际问题，所以“做有用、好用的工具”是猎豹移动这家企业的核心基因。
而机器人是人工智能时代的工具*，在人工智能领域，傅盛延续了猎豹做有用，好用工具的基因，将“提供真有用的服务机器人”作为在人工智能领域核心方向，以帮助人们从反复、枯燥的劳动中解放出来。
傅盛曾去日本考察机器人产业时发现，由于关键核心部件都来自不同的供应商，大家对产品的理解很难一致，导致机器人组装公司很难做出用户体验良好的机器人产品。傅盛认为，机器人的本质是“AI+硬件+软件+服务”四位一体的解决方案，要做出好的机器人，就需要一家公司拥有全链条的人工智能技术。
基于此，猎豹移动投资成立了人工智能公司猎户星空，猎户星空的slogan就是：“为真有用的机器人而生”。猎户星空主要围绕包括芯片+算法（脑）、全感知视觉识别（眼）、语音合成技术（口）、麦克风阵列（耳）、七轴机械臂（手）和室内导航平台（腿）的全链条AI 技术，打造了机器人产品所需的技术闭环。
在完成机器人的技术闭环后，猎豹移动在产品与商业上也快速推进。首先在TO B端，猎豹推出了一款名为”豹小秘”的智能服务机器人，并基于服务机器人硬件，围绕多个重点行业，落地了“硬件+软件+服务”的机器人行业解决方案。
由于机器人没有成型标准，试错成本较高，所以猎豹在研发豹小秘的过程中遇到了很多研发难题与量产难题。比如，在最初研发的豹小秘中，六个环形麦克风阵列全部在肩部，但问题很快暴露出来：人声的能量到达麦克风途中会被“下巴”削弱许多，其次，颈部的麦克风距离扬声器很近，又会造成声音的回传。这种麦克风的设计只适合相对安静的办公室环境，大多数公共场所的背景噪音都在75分贝上下，语音识别率就会受到影响。最后，团队对问题分析诊断后，傅盛决定，即使再破费数百万的模具修改费用，也要将麦克风移至头顶。这才保证了豹小秘在室外大分贝场景下的语音识别效果。
另外，机器人是一个比智能手机复杂十倍的硬件，一台手机的零件只有几百个 ，而机器人的零件却有数千个，量产极为困难。仅豹小秘就采用了5000多个零件，20多个印刷电路板，30多个传感器，同时采用高通和英伟达的三大芯片，结构复杂。并且，由于机器人行业仍处于早期，每个环节都没有成熟的供应链，生产流程也不完善。大型生产厂商不愿意负责机器人的量产，小的厂商又难以把握品控。这些都为机器人的量产设立了层层障碍。
猎户星空首席战略官回忆，为了保证豹小秘的顺利量产，他和傅盛曾多次往返深圳工厂，投入资金，说服工厂为机器人开辟生产线，在品控上，则深度参与包括激光雷达等在内的多个零件生产、设计流程，培训生产机器人的工人和供应链的合作伙伴一起建立质量标准。最终，豹小秘才得以用了7、8 个月的时间，于2018年12月正式量产。
量产问题解决后，如何进行场景落地？这是让猎户星空豹小秘产品团队所头疼的。在豹小秘的产品负责人看来，面向大众端的软件，用户有着明确的需求，产品研发人员可以从中提炼出头部需求加以满足。机器人则完全不同，很多客户根本不知道自己想要什么，既希望机器人跟人聊天，又想让他们跳舞，还要求他们能唱歌。收敛性不高的需求一度让产品人员十分苦恼。后来，团队经过讨论发现，将需求进行归类，满足特定场景的特定需求，更容易体现机器人的价值。
自量产以来，豹小秘先后在博物馆、政务大厅、新零售领域等落地，扮演讲解员、导览员和促销员的角色。“服务流程仿真度上接近人的体验，服务质量的标准上超过人”这是产品人员对豹小秘在场景落地上的具体要求。而每一个逼近人的体验，每一次服务质量的改善，都是漫长而又精细的产品打磨。
比如，在博物馆场景，他们花了三、四个月的时间，对豹小秘的语音回话进行优化，保证它在讲解过程中能够声情并茂、抑扬顿挫，不像机器人说话那么生硬。团队还专门在博物馆蹲点，观察讲解员的动作和表现，将其功能放入机器人中进行反复修改和迭代。
他们发现，机器人在A景点到B景点的十几秒路途中常常不说话，让游客感到很尴尬。团队就模仿讲解员，在其中安排承上启下的过渡语，让其边走边介绍，保证游客在参观的过程中体验不中断。当很多人围着机器人时，机器人无法像人一样察言观色，找到一条可以走的路。产品人员就通过视觉导航、语音播报和豹小秘的身体动作来完成。让豹小秘机器人底部的指示灯发生变化，指向将要前进的方向，同时左右扭动身体，并发出声音：“请让一让”，再走到下一个景点。
目前，搭载各个行业解决方案的豹小秘服务机器人，已广泛落地到智能导览、智能导购、智能政务与智能会务等20余个场景，行业遍布博物馆、酒店、银行、新零售等，平均每日语音交互接待频次高达10万次，远高于行业水平。通过直客、渠道销售与租赁模式等，豹小秘已获得了数百家TO B客户。未来，豹小秘服务机器人还将陆续启动各地智慧医院、智慧学校与智慧城市等项目的招标，进入到更多行业、更多场景。
随着人口红利消失、人工成本上升、老龄化社会到来以及年轻人不喜欢体力劳动等趋势，面向TO B市场的服务机器人需求正在迸发，将是中国*的机会之一。未来豹小秘机器人如果能开拓5万家TO B客户，每家TO B 客户采购两台服务机器人，每台机器人按照10万元的单价计算，就能贡献100亿/年的收入。除了硬件收入，后续的软件与服务收入也颇为可观。
在TO C端，猎豹也推出了小豹AI音箱和小豹AI翻译棒等明星智能硬件产品。尤其搭载猎户星空语音OS和翻译技术的小豹翻译棒，自2018年7月推出以来，在出国社交、口语学习与商务社交等核心场景都实现了很好的落地应用，并在“双十一”期间，小豹翻译棒全网销量突破15000台，夺得同类产品销量冠军。
除了助力猎豹公司增加营收，猎豹TO C产品更重要的战略意义还在于随着大批用户使用猎豹的硬件产品，其可以进一步提升猎豹的AI能力积累、反哺全链条AI技术，并借助在C端的品牌影响力，反哺猎豹移动的TO B业务。
正确认识猎豹，就需要了解猎豹业务的来龙去脉，并站在时代背景、产业背景与企业的具体资源、能力的前提下去了解其当时业务决策背后的深层次逻辑。否则会流于表象，而忽视了事实真相。
当系统复盘猎豹过往8年的发展经历，我们会发现其并不是一个一脚踩到金矿上的幸运儿，相反，其出生即是近乎无解的绝境。就是在这种绝境下，猎豹先是从互联网安全市场的夹缝中求生，然后从海外工具应用的侧翼市场突围，再在互动娱乐领域扎实业务根基，其在每一个时间点都做出了几乎最正确的战略选择并落地执行，才得以活下来，并最终迎来今天能够在人工智能领域追求理想的机会。
雷军曾长期担任猎豹移动董事长，傅盛也一直敬雷军为老师。2010-2018年，40岁左右的雷军再出发，在智能手机的时代风口下，用了8年的时间打造了小米这个千亿级的企业巨头。2010-2018年，傅盛也表现的足够出色，其不负雷军重托，在网络安全的一片红海中，用了8年的时间，让猎豹从一家奄奄一息的企业活了下来并活得健康。
2019年，傅盛也已经40周岁，与雷军2010年创建小米时的年龄相当，其也巧合的站在了人工智能的时代风口之下，我们期待傅盛在下一个8年，也能复制雷军过去8年带领小米创造的奇迹。
不过可预见的是，相比智能手机行业，猎豹移动的人工智能之路注定会比小米的智能手机之路更加坎坷，但这种坎坷傅盛已做好准备。傅盛曾有一次问Elon Musk，“你做SpaceX、特斯拉，是不是觉得这件事情能赢，或者你当时怎么想的”，Elon Musk说，“其实我真的不知道我一定能赢，这件事非常难，但我做这件事并不是因为它容易，就是因为它难。难，才有我做的价值；难，才有机会取得不一样的成就”。
Elon Musk的回答也正是傅盛现在的心境，“难，才有我做的价值；难，才有机会取得不一样的成就”。并且现在处在一个更好的赛道上，为理想而战，是远比曾经在红海中为生存而战更幸福的一件事。
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