戏剧性狂热过后，整个中国零售业各怀心事

将消费者从屏幕拉回现场。

果然，在中国大陆首店开业当天，Costco变成了限流限行的热门景点。

8月27日上午8：30，离Costco上海闵行店开业还有半小时，车位已满的标牌就已挂出，直连停车场的卖场入口，隔离带的数量不断增加。

在这个普通的工作日，除了老幼群体，还有大量年轻人涌入。他们中有很多人，在用手机拍拍拍和现场买买买中度过今天。

这样的狂热，让收银台的电脑在开业1小时后出现宕机，为数不多的新店员工在手推车和人群的夹缝中满负荷运转。

上午11:00后，会员们陆续接到Costco建议错峰购物的短信。下午，因人潮拥塞，Costco宣布停业半日，27日晚间，Costco表示将把卖场内人数控制在2000以内。

“停车3小时，结账2小时”，这种情形，不但操着台湾腔和英语的Costco员工们难以淡定面对，文安德（Andrew Peter Mile）也无法端坐。

作为沃尔玛旗下山姆会员店中国区总裁，在年初上海浦东店（也是上海首店）重装开业时，文安德在自家店面碰到了“悄然来访”的Costco亚太业务负责人张嗣汉。

“我们每天都在盯着沃尔玛。”Costco联合创始人吉姆·辛尼格（Jim Sinegal）的这句话，张嗣汉谨记。

盯着沃尔玛，主要是盯着和Costco同为中高端定位的山姆会员店。

两家互为对手，常年相互关切。在中国，他们正做着同样的事——

将消费者从屏幕拉回现场。

查理·芒格说，当你对世界难过时，就去Costco。

不是所有人都肯定Costco的神奇“疗效”，但它在中国的“头号粉丝”雷军*相信。

除了小米，雷军提到次数最多的公司恐怕是Costco。

“进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种信仰。”

Costco，中文名好市多，中国大陆叫开市客，谐音“抠，死抠”。

没错，“抠”是这家超市巨头的特性。

包装不拆就上架，大箱大件卖，减少拆包成本；

SKU（库存量单位）不超过4000，便于大量采购时议价，提高坪效，节约成本；

几乎不为自己打广告，靠会员口碑获客，能省则省……

类似的“抠”，随手例子一打，Costco解释，这都是为了让“顾客获利”。

在Costco，毛利超过14%的商品要报董事会批准才能上架，而“一旦某品牌没法在Costco以**的价格出售，Costco就会立即着手找供应商生产同类的Kirkland（Costco自有品牌）产品，把前者挤出去”。

进销差减到*的同时，Costco严把质量关。一旦供应商出现质量问题，至少三年都不会与其合作。

低价高质，这是成就Costco的法宝之一。

2010年，雷军成立小米。借用Costco*性价比理念，小米在品牌夹击中爆款不断。

除了雷军，Costco的中国粉丝还有拼多多的黄铮。那句“要做中国的Costco＋迪士尼”被他在各种场合卡碟式地重复。虽然，拼多多离真正的低价高质还相当相当的遥远。

Costco本身就可看作超市界的迪士尼，让你在超市里体验主题乐园。

他们会用一些小心机撩你。比如，不同的价格尾数隐含着不同的折扣信息，这些在店里不会有人告诉你，全凭“真爱”程度事先了解。

又如卖场内的“寻宝”设置。

Costco会不定期移动货品的位置，越是畅销的商品，越有可能在不显眼的地方，刺激顾客“寻宝”。

“寻宝”过程中，客人们很容易发现“意外惊喜”——Costco让人想不到的奇葩商品们。

除了那些适合拍照打卡的XXXXXXL号杯子、娃娃等大物件，不时入眼的有药品、钻石、旅行卡、贷款申请表、丧葬用品，甚至还有汽车和直升机……

没有聒噪的推销员，一切发现都靠顾客自己体验。

“让你认为”是这个主题空间的重心。当你认为体验惊喜时，实际上已被“宝物”吸引，进而有可能豪爽地买买买。

万一觉得冲动消费了也不用急，在Costco，基本上除了特定商品，其他的过多少天都能退（当然恶意退多了是会被退卡的）。

在“就怕你不任性”的购物环境中，看着高性价比的货品，享受着“寻宝”的快感和极少的设限，很难摆脱“生活如此美好”的自我陶醉。

让你认为获利，无论金钱或满足感，这是Costco受消费者欢迎的重要原因。

1985年，在美留学的大三学生张嗣汉回到中国台湾，代表中华队参加威廉‧琼斯杯国际篮球邀请赛。

“不怕冲撞，打法强硬”，赛场上的张嗣汉意气风发。

这个身高1.98米的大男孩在80年代末成为台湾地区家喻户晓的篮球明星。

从伯克利毕业后，张嗣汉先后在麦当劳和Price Club任职。期间，他见到了职业生涯的重要影响者——吉姆·辛尼格。

1995年，辛尼格决定在中国台湾开疆拓土，张嗣汉领了这个任务。

1997年，台湾地区首家店面在高雄设立。

然而，Costco并没迎来开门红。

Costco是什么？为什么进店要先交会员费才能购物？民众并不接受“会员制”这种新鲜事物。

“刚开张时，每天员工比客人还多，好不容易走进来一客人，竟然有员工忍不住要鼓掌。”

整整五年，Costco在台湾地区没有盈利，连办公电话都是几个员工共用一部。张嗣汉不止一次地亲手搬起一件件生鲜食品，然后废弃。

与之相对，Costco在美国的生意已经“很上轨道”，张嗣汉压力重重。这时有人建议，要不在台湾取消会员制，再弄些有本土特色的广告？

张嗣汉一一否决。他坚信Costco的模式，而他要做的是好好工作，然后，等着被消费者接受。

老板辛尼格也站在他这边，还鼓励他：一开始赔钱，并不代表失败！就像做人一样，年轻时或许不知道将来何时会成功，但要练好体质、立下格局，即使一开始失败，也要相信终有一天能赢回来。

辛尼格的底气，源于Costco坚持“美式生活卖场”的个性。在台湾地区，Costco的品项有40-45%都是美国进口货，与其他量贩店作为卖点的现杀活鱼和卤味等本地食材区隔。

由于Costco 70%的营业利润来自会员年费收入，台湾地区的员工们走出办公室，自发成立“口碑部队”，开始向亲友介绍Costco，一张一张地签会员卡。

眼看着，亏损一天天减少，公司开始盈利，第二、第三、第四家店相继设立……

2012年，台北内湖店单店利润已位居Costco全球店面第二。

至今，Costco在台湾地区只开设了13家店，扩店速度相当保守。

2014年，台湾地区Costco营业额突破600亿（新台币），登顶台湾量贩业。

同年，Costco正式决定进入中国大陆市场。

为了顺利在沪上扎根，Costco在中国注册了四家公司（据天眼查）：上海浦东开市客商业有限公司、上海闵行开市客贸易有限公司、开市客（中国）投资有限公司、好市多（上海）商业有限公司。它们的法人Richard Tsu-Han Chang就是张嗣汉。

关于外资超市的本地经营，Richard也凭着多年来的经验总结出自己的体系，即“3D哲学”：定义（definition）、区隔（differentiation）和纪律（discipline）。

定义，意为坚守低价优质策略；区隔，做自己擅长的事情；纪律，贯彻对的事情（比如坚持会员制不动摇）。

1983年，全球零售业迎来新的里程碑，Costco和山姆的*家店都在这年开业。

它们在90年代的销售额年平均增速分别高达15%、13%，形成会员店双雄格局。

在中国大陆地区，“会员制量贩”这个概念的科普实践是由山姆大叔会员店开启的。

1996年，大陆*家山姆会员店在深圳开业，至今已有23年。

这是让文安德津津乐道的点。

“我们进入中国23年，最令山姆会员店有信心迎击对手的，是培养了一批有本土经验的中国采购团队，他们知道如何采购适合中国家庭的商品。”

潜台词是，这23年的深耕和积淀，隔岸观火的Costco缺失了。

大约自2011年起，就不时有消息说Costco要到中国大陆开店，每次都只听声响，不见真身，直到今年。

Costco终于来了，虽然来得有些晚。

两家店互为对手多年，相似之处在于低价高质重体验，不过山姆主攻“80后90后的年轻家庭”，Costco凭着那些小心机，“阖家迪士尼”的氛围要浓些。

近年来，当电商挑起的新零售红红火火时，在两家都不擅长的线上领域，他们选择加入不同生态：

2014年，Costco登陆天猫国际，并连续三年登上“双11”国际商家*榜单。

2017年，Costco趁势开了第二家天猫旗舰店。

同年，为了抢占消费者的“最后一公里”，山姆会员店在深圳试水“云仓”，一种为周边3-5公里的用户提供1小时“极速达”的前置仓服务。

2018年，山姆会员店联合京东将“云仓”扩至北京、上海，并借京东绑定腾讯，采用微信支付为入会的主要支付方式。

2019年夏，Costco在大陆首店开业前夕，悄悄地开放了简体中文网站和app应用。除了可用支付宝、微信等喜闻乐见的方式支付会费，还可使用Costco与平安银行的联名信用卡。

7月1日，Costco开放会员申请，据张嗣汉的说法，闵行店已有数万名会员完成登记，出乎他的意料。

吉姆·辛尼格，全名James D. Sinegal，一个钢铁工人的儿子。大学毕业后，辛尼格在折扣店Fedmart做销售，成为老板索尔·普莱斯（Sol Price）的门徒。

1976年，普莱斯在美国加州圣地牙哥创立Price Club，辛尼格说，Costco低价高质、低SKU、收取会员费的做法就是从Price Club“借”来的。

进入80年代，东西半球的人民对“超市”都有了新的认识。

1982年，华盛顿大学法学博士杰弗里·布罗特曼（Jeffrey Hart Brotman）和辛尼格凑够750万美元，准备成立Costco。

布罗特曼是个投资达人。除了曾是红杉资本、海洋*银行的董事会成员，他还在霍华德·舒尔茨满世界找钱时投了星巴克。

1983年，*家Costco和*家山姆会员店都开了张。

同时期的中国，广州友谊商店、北京四季青蔬菜自选市场、上海粮油食品自选商场相继开业。

它们是大陆民众对“超市”的感官启蒙，属于历史意义大于商业意义型的。

以广州为例。当时计划经济的做派还留余，没有配额的人只能过个眼瘾。而且，虽说是“自选超市”，但可选择的品类相当少，进口货的价格又高，普通人自然不能豪爽地买。

早期接近现有形态的超市有90年代初在上海成立的联华、北京的物美、福州的永辉……

深谙本地化需求，是这些超市得以立足和扩张的重点，也是外资超市入华的难点。

一边是本地鲜活食材，一边是冻住的进口食品；一边是56个民族56朵花，一边是“美式生活”的流水线精品……

加上中外人均收入、人均住房面积差异，很容易得出外资超市天然水土不服的结论。

的确，20多年来，一些巨头在中国苦苦鏖战又暗暗离开。

同时，本土商人们，无论零售圈还是互联网圈，都在不断汲取“舶来品”的亮点，多点、拼多多、盒马鲜生……新生的商业物种眼花缭乱。

但，20多年来，Costco的竞争对手、同为传统零售业出身的山姆会员店留下了。

其中一个重要的原因是，山姆会员店在不慌不忙地为中国大陆市场改变：加入优选的地方特色食材、选址从近郊向居住区靠拢、向下沉市场缓慢扩张、根据收入水平调高年费的同时提供更多返利和服务……

这些讨喜顾客的点，是Costco要面对的痛。

1993年，Price Club拒绝沃尔玛的邀约，与Costco合并。合并后干脆更名为Costco。

那时的中国台湾，Costco以“坚持自我”的态度渐渐赢得消费者，来到大陆后，在“持”与“变”的微妙博弈中，Costco又会如何选择？

就卖场本身而言，Costco今天算是推出了“基础款”，传说中的奇葩商品和服务还没完全铺开。

“我们会先开一两家店，看看发展好不好，如果好再继续。”张嗣汉在试探。

而另一边，沃尔玛2020财年第二季度财报显示，中国业务总销售额同比增长约2.5%，表现亮眼，在中国新增40家山姆会员店的计划已在途中。

在中国，沃尔玛已经活下来，如今的Costco想活下去。

家乐福、卜蜂莲花、乐购……退潮的已经远去，剩下的，是巨头的战役，无论企业或企业背后的文明。

经过一日戏剧性的狂热，Costco或许得想想，该怎么了解这一方人和土地。

无论将来怎样，至少今夜，它都将让整个中国零售业失眠，而且各怀心事。

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