新东方26年：俞敏洪的生意经

教育市场的蛋糕越做越大，但也越来越难啃。对于已经步入中年焦虑的新东方来说，应该有着更加直观的感受。

这家成立26年的教育巨头，近年来过得颇不顺利。从2018年教育部公布的“十项严禁”让整个培训行业陷入恐慌，到今年年会上一曲《释放自我》直击公司管理要害，“新 东方号大船”明显已经驶入了未曾到过的浅水区。

好在，连着两次财报发布为俞校长挣回了颜面。

7月23日，新东方公布了2019财年业绩：2019财年全年净收入30.96亿美元，同比增长26.5%；全年运营利润为3.06亿美元，同比增长16.2%。

10月22日，新东方又公布了2020财年Q1财报：净收入为10.72亿美元，同比增长24.6%；运营利润为2.46亿美元，同比增长52.6%；归属于新东方的净利润约为2.09亿美元，同比增长69.6%。

“我们很高兴在2020财年取得良好的发展势头。不仅净收入同比增长24.6%，超出预期上限，而且运营利润率同比也获得明显提高。”从董事会主席俞敏洪的话中不难看出新东方的乐观情绪。

不过另一方面，随着监管政策的加强以及竞争对手好未来的快速崛起，新东方的中年危机感不减反增，尤其是在vipkid、哒哒英语、跟谁学等在线教育平台虎狼环伺之下，称霸地面教育多年的新东方正慢慢褪去往日的光环。

在以后，如何守住已有的半壁江山，如何开拓出更大规模的市场，如何实现线上线下协同作战，是中年新东方最需要思考的问题。

独享红利，变化中成长

新东方成立于1993年，抓住出国留学爆发的机会，公司得以迅速成长。在随后的很多年间，它几乎独享了整个红利时代，成为国内*的留学培训机构。

据广证恒生研究报告显示，到2000年，新东方已经获得北京约80％、全国约50％的留学培训市场份额，年培训学生数量达20万人次。伴随着公司进一步发展，新东方也开始在出国考试培训外涉及留学咨询、出版等诸多领域。

2006年9月，新东方成功登陆美国纽交所，成为中国在美国上市的*家教育机构。而此时，它已在全国24个城市拥有136个学习中心、学校以及13个书店。

上市之后，资金充裕的新东方基于师资和品牌优势开始实行“抢占市场策略”，向全国各地快速扩张开设教学点。到2012年，新东方累计进入城市增长到49个，教学网点数也扩张至664个。

在此期间，成人外语培训需求增速的下降，以及K12课外培训市场需求快速上升，使得新东方开始主动改变业务结构。2009年起，新东方将 K12全科培养作为一大战略重心，学习中心的开设明显加速，2010-2012年教学点平均增速达到35%。

极速扩张的打法在短期内获得了可观的利润，但也让新东方变得越来越臃肿和低效。于是在2012年底，新东方实施战略转型升级，从“抢占市场策略”转向“收获市场策略”：关闭或出售部分盈利能力不足的业务，专注提升利润率和高效利用教学中心。

2015年，新东方结束“市场收获战略”，并提出了“优化市场战略”，即关注营收与净利润共同增长，整合线上线下资源，实现课程交叉引流。

如今，依托出国留学培训起家的新东方，已经形成了三大成熟的业务板块，分别为语言训练与考试准备培训；小、初学校民营办学；以及幼教、出版、在线教育及咨询等。值得一提的是，作为考试准备培训板块下的K12课外辅导业务，成为了新东方最强有力的增长引擎。

从财报数据来看，新东方在2020财年Q1净收入同比增长24.6%，其中主要的驱动因素在于K12课外辅导业务，取得约35%的收入增长。其中，中学业务取得同比约33%的收入增长，小学业务收入则同比增长约38%。

财报中，周成刚再次强调了新东方的“优化市场”的战略。2019财年，新东方新增了152个教学中心，教室总面积扩容约24%，环比增长了9%。周成刚透露，本季度新东方坚定落实业务拓展计划，重点发展具潜力和高盈利的城市，在现有城市净增7个学习中心，教室总面积同比增加约24%，环比增加了3%。

市场下沉和线上教育已经成为新东方未来发展战略中有两个重点方向。这其中，今年3月独立上市的新东方在线将扮演新东方线上业务的重要角色，而2016年成立的东方优播势必将成为新东方K12业务市场下沉的重要武器。

深耕K12，新东方的第二春

在2008年之前，新东方还是“留学公司”的代名词，除了英语还是英语。

但在这个时候，国内教育培训市场已经出现了显著的变化。一方面，出国英语培训市场增长放缓；另一方面，针对于中小学生的课外辅导则进入超速增长阶段。尤其是以学而思（后改为好未来）为代表的K12教育，开启了飞速发展阶段。

所谓“K12”，是国际上对基础教育阶段的通称，其中“K”代表Kindergarten（幼儿园），“12”代表12年级（即小学一年级到高三），所以“K12”指从幼儿园到高三这个阶段的基础教育。

有业内人士表示，“从当时的市场竞争格局看，如果新东方在当时选择不重视K12教培这个市场，新东方在未来失去的不仅仅是K12教培市场，也可能失去整个新东方”。

而新东方新任 CEO 周成刚也曾表示，“新东方做中小学业务并不晚，但是毫不夸张地说，新东方是在好未来的刺激之下做起来的。”他坦言，2010 年，好未来在美国纽交所上市时，新东方才开始有危机感。

历史资料显示，早在2000年底，俞敏洪就决定发展中学生业务，2001年4月，新东方高中英语部正式成立。此外，公司在2004年还推出了泡泡少儿英语，专门为4-14岁的少年儿童提供全学科一站式的教育服务。

2008年3月，新东方正式介入K12全学科领域，目标学员从过去80%以上都来自大学阶段，向中小学年龄段转移；培训学科也从单独的英语教育转向包括数理化在内的多学科教育。

经过几年的发展，新东方K12业务迎来爆发期，优能中学和泡泡少儿也逐渐成为公司*的两个增长支柱。

K12排头兵——优能中学

优能中学起源于2001年新东方推出的高考英语冲刺班，从2003年开始，新东方又在武汉、广州、上海等城市开设中学英语科目，并从高中往下延伸到初中。

众所周知，新东方早期的成功依赖于大班教学、名师战略、短期应试冲刺，俞敏洪将这种经验直接复制到K12市场，效果明显。到了2004年左右，新东方已经积攒了一大波中学名师。

2007年底，新东方提出将优能品牌作为未来战略重点；到了2008财年，中学业务的招生人次为22万，在当时已经高于海外考试业务。

随后，优能中学转变之前“大班+名师”的思路，开启了一系列改革措施，包括拓展科目、班型扩展、课程体系开发、四季续班等。

这个被称之为“基础性的修补性建设”使得优能中学告别野蛮生长期，摆脱新东方传统的留学培训模式，蜕变为针对中学生而研发的一整套产品体系。

新东方优能中学教育

到了2010年，学而思和学大教育先后登陆美股，成为火爆的K12课外辅导市场的代表性事件，极大地刺激到了新东方。于是俞敏洪在内部立下“军令状”，要求必须拿下K12教培这块市场。

很快，新东方集团下达新政策，将优能进行项目优化运营，建立起单独的运营中心，配备独立的销售、客服、市场体系，组建单独的作战部队。自此，新东方和好未来在K12教育市场的正面较量开始了。

为了提高生源量，优能中学用低价策略打了一场逆袭战。

2011年夏，北京新东方优能中学“线下50元课”的低价班，从高中向下拓展，并在之后的几年将这一策略推广至全国的分校。这场战役让优能中学一举成名，当年就实现了2000人报名学习、400人秋季续班，为高中课程储备了大量生源。

50 元入口低价班的提倡者，北京新东方学校优能一对一部总监、东方优播 CEO 朱宇曾提到过，“我来新东方是 2008 年，当时新东方是我见过所有机构当中*不重视续班的机构”。

可以说，抢占初一、高一入口年级是新东方优能中学最重要的战略部署之一，也使得优能中学在K12市场后来居上。而免费策略不仅让老师获得物质上的收益，更获得了精神上的激励，优能中学也因此成为最有战斗力的教学团队之一。

全新的年龄层次——泡泡少儿

2004年新东方创办“泡泡少儿英语”品牌，主要面对3至12岁的儿童，即以小学为主，后逐步将教育体系扩张至少儿全科培训。

如今，泡泡少儿教育在全国60多个城市建立超过480所学习中心，提供包括英语、语文、数学和泡泡夏冬令营等在内的一站式教育服务，成为新东方覆盖区域最广的一块业务。

“其实新东方泡泡少儿原来完全不在我的思路中，我觉得新东方的业务线从大学生延续到中学生就差不多了。”俞敏洪在“老俞开课”中曾这样说道。

当时的俞敏洪或许还没有意识到，尽管中、小学培训之间不存在竞争矛盾，但是有着“小升初”升学压力的小学毕业生，其实正是优能中学的入口层。抓住这块市场，不只是新东方K12业务的延伸，更是决定着其中学生源的持续性。

在泡泡的发展过程中，一路也是充满着曲折。

2010年，新东方开始泡泡新课程“双优”的研发，但在推出时遭遇挫折，导致招生人数下降。2014年，俞敏洪将时任南京新东方校长的罗沫鸣空降泡泡项目推广中心，负责泡泡少儿的推广和产品迭代。

“我坚信二八法则”，罗沫鸣曾公开对媒体表示。上任后的罗沫鸣以南京少儿教培市场为突破点，从总部调集运营人员集中做销售和推广，当年10月，南京泡泡少儿业绩增长50%。

南京试点成功后，泡泡少儿以“新课程不加价”“先试点后铺开”策略，在武汉、上海、太原等城市进行扩张，“双优”体系在全国铺展开来。

值得一提的是，泡泡少儿提出的“七步教学法”已经成为集团K12业务全面推广的标准教学作业程序。它将教学管理和教师授课过程结合，*程度减少教师个人因素对课堂的影响，是“名师战略”转向标准化教学的标志。

总的来说，从留学培训到K12教育，是新东方走出的关键性一步，在资源和资金的倾斜下，新东方K12营收占比逐年攀升。

2011财年，新东方K12业务营收占比34.64%，首次超过留学考试业务，成为其*收入来源。2012财年-2018财年，新东方的K12营收占比分别为37.10%、41.70%、42.30%、44.50%、49.50%、55.40%、59%，K12业务逐步成了新东方最主要的收入来源。

在线教育，俞敏洪的另一只脚

如果说2013年之前新东方关注的重点主要集中在线下，那么在2013年之后，它的目光开始向线上转移。

2013年被称为在线教育元年，大概从这个时候起，关于在线教育的项目呈现爆发式增长，融资案例层出不穷。据中国电子商务研究中心监测数据显示，2013年中国在线教育领域投资案例共25笔，总金额约1.97亿美元。

尽管与网络技术的结合起步很早，甚至在2000年就启动了互联网布局，但新东方的在线业务一直处于“配角”地位，整体发展的节奏非常缓慢。

2014年1月22日，新东方发布的2014财年Q2财报中罕见的提到了新东方线上业务：“新东方一直积极探索基于互联网的教育举措，包括进行线上线下结合（O2O）和纯线上学习产品” 。

这向教育市场释放了一个信号：新东方要发力在线业务了。

2016年9月，新东方在线确定了重点投入K12业务的战略，并于当年成立东方优播。2017年3月，新东方在线完成拆分，在新三板挂牌，一年后摘牌。2019年3月28日，新东方在线在香港上市。

新东方在线在香港上市

作为新东方的控股子公司，新东方在线上市可以看做是其对于资本市场的追逐。而如果从背后的变化分析，新东方在线的野心，远不止于此。

在俞敏洪的设想中，在线业务与地面业务应该协同发展，因此提出构建“双平台战略”，一个线上平台，一个线下平台。线上即新东方在线，线下即新东方学校。

值得一提的是，作为国内*的互联网公司之一，腾讯2016年的加入为新东方在线带来巨大的线上流量优势。

数据显示，2017年新东方在线的营销费用占总支出约为30%，同期的沪江教育、尚德机构和51talk，营销费用率分别为106%、78%和77%。这很大程度上受益于背后的新东方集团的品牌效应与腾讯的流量优势。

目前来看，新东方在线已成为中国*的综合在线教育服务供应商。公司拥有大学、K12、学前、机构四个业务分部，向学生提供包括语言学习培训、课外辅导、学前英语培训相关课程及服务，向机构客户提供内容产品及版权，业务覆盖广泛。

对于新东方在线而言，港股上市代表着其新征程的开始，但依然有着内忧外患的困扰。

首先，新东方在线依靠母公司的品牌背书，尝到了不少甜头。然而当线上线下市场和用户重合时，争夺也在所难免。某种程度上，在线业务势必也会损害线下的利益，至于是福是祸，还不好说。

其次，一直以来的老对手好未来，似乎比新东方更早看到了在线教育的重要性。从2010年开始，好未来旗下学而思网校“录播+直播”模式、双师课堂、小班直播+个性化辅导等各种产品模式，彻底转变为一个在线直播平台。

2019财年Q4，学而思网校单季收入同比增长204%，注册学生人数同比增长146%。整个2019财年，学而思网校贡献了近17%的收入和39%的注册学生人数，势头强劲。

就连徐小平也承认，好未来是一家有着互联网心脏的教育公司。他毫不避讳地指出，好未来所有的营销和口碑，都是通过互联网建立，几乎全部免费，而新东方则过于依赖演讲营销与口碑营销。

此外，近年来在线教育的兴起还催生了一大批新兴机构，比如vipkid、51talk、猿辅导、跟谁学等等，“颠覆新东方”的口号不绝于耳。早在2016年，vipkid一家的营收已经占据在线少儿英语行业市场规模的一半以上，稳居*名的宝座。

据iiMedia Research数据显示，预计2020中国在线教育用户规模将达3.05亿人，在线教育市场规模将达4538亿元，其中K12用户群体持续增长，将突破3000万大关。

新入局的玩家势必会分走部分客源，如何与这些竞争对手争夺有限的用户成为新东方在线面临的一大问题。

五环外市场争夺战

2018年8月，俞敏洪在亚布力论坛夏季峰会上发表演讲时表示，像拼多多这样的互联网公司，其实是在利用人们的低级趣味赚钱……此言论一出，便遭到众多网友的集体炮轰。

事实上，就在俞校长diss拼多多的前一个月，这家成立仅三年的电商平台已经在纳斯达克上市了。并且，因为撬开了五环外的广阔市场，拼多多让那些一二线的“高级趣味玩家”们大开眼界。

在教育口，下沉市场同样是一个不得不被重视的关键区域。

一方面，一二线城市的市场逐渐饱和，进入存量阶段；另一方面，多如牛毛的教育机构接连涌入，本土培训团队已经开始蚕食下沉市场。

融中研究院数据显示，截止2017年，我国一二线城市共有小初高在校生4359.7万人，而在更广大的三线以下地级市有1.2亿小初高在校生，他们渴望更好的教育资源。

但目前的问题是，三四线城市因为消费升级、人口红利所导致的对优质教育资源的需求增大，而自身生产力却无法满足新增的需求，这已经严重的制约着市场的发展。

所以对于一向走“高端路线”的新东方来说，五环外市场既是挑战，也是机会。

其实早在2015年，俞敏洪对集团组织结构进行调整时就提出：“新东方将大力开拓二三线城市市场。”在和大区并行的位置上，新东方还直接增加了二三线城市学校拓展事业部。

此后的三年，新东方选择线上线下双向出击：一方面成立了新的全资子公司“双师东方”，用线下双师模式开设新东方双师学校在中小城市发展；另一方面，新东方在线成立子公司“东方优播”，用在线单师模式做并线突围。

2015年下半年，双师项目在新东方内部悄然启动。2017年3月，双师学校事业部从集团拆分，作为子公司“北京双师东方教育科技有限公司”独立运作。

简单来说，双师课堂就是“1个线上主讲老师+1个线下辅导老师班主任老师”。主讲老师通过直播进行知识讲授与课堂互动，辅导班主任老师在班内负责维持课堂秩序、实施进出门测、课前准备、课后答疑讲题、布置和批改作业，以及跟家长联系沟通。

双师课堂不仅解决了三线及以下市场供需矛盾，更能节省三个成本：经济成本、时间成本、机会成本。线下和线上模式各有难以克服的弊端。可以说，双师模式是最早切入低线下沉市场，解决师资问题的利器。

公开资料显示，从2016年至2018年，双师东方陆续在泰安、开封、常州、 秦皇岛、安阳、邯郸、中山、银川、绍兴、湖州、焦作、东莞、海口等多个三线及以下城市筹建了几十所双师分校。

除了双师课堂，新东方在线下的东方优播则被认为是新东方通过线上来进军下沉市场的中坚力量。

据北京师范大学的相关报告显示，其调研的在线教育用户中，三四线城市使用总时间最高，其次为二线城市、特大城市和非城市。可以看出，三四线反而更期待通过在线教育来改变命运。

在白热化的在线教育赛道，新东方在线一直面向一、二线城市，对于下沉市场的触达不够，随着完成对东方优播的全资收购，新东方在线表明了在下沉式市场的决心。

东方优播成立于2016年6月，其主要关注K12相关业务，利用互联网技术，以虚拟课堂的方式将新东方的K12业务在三、四线城市做进一步拓展。

与在线直播大班课不同，东方优播采用20人小班课在线互动直播方式，双向视频，根据城市开设课程，渠道下沉建城市服务中心。截至8月初，东方优播暑假低价入口班招生人次已突破20万，转化率达20%。

“下沉”，在这两年已当仁不让地成为行业战略高频词，正成为更多教育企业搏命逆袭的核心。不过资本求快，教育求稳，作为一个慢热的市场，下沉赛道更需要沉下心来细细耕耘。

从互补型投资到全产业链布局

2018年3月23日，尚德教育在美国纽交所敲响了上市的钟声，这个自2014年起壮士断腕砍掉所有线下业务，通过“颠覆自我”转型在线教育的公司终于给股东和投资人的一个交代。

对于新东方来说，尚德的上市则有着更非同寻常的意义：2015年以1.7亿元投资尚德，是新东方最成功的投资案例之一，同时也是迄今为止*单笔投资。

尽管徐小平曾常说俞敏洪因“不太愿意玩钱”而错过了很多早期并购的机会，但不可否认的是，俞敏洪在“并购”上还是有着独到的眼光。

事实上，凭借20多年的市场积淀以及行业内的先发优势，手持巨资的新东方在教育市场跑马圈地，以大手笔构建自己的教育生态圈。

2006年上市后，一家独大的新东方对资本布局的初试是以垂直领域兼并收购为主。在此背景下，新东方提出了互补型的战略投资布局：

“在自身最核心的主营业务基础上，考虑在幼教、职业教育，或是在非学科类学习，或K12内容研发领域进行投资拓展，构建教育生态圈。”

2010年起，新东方陆续试水小额的投资、并购，金额主要在2000万人民币以下。

从2013年开始，新东方在教育领域的投资布局逐渐清晰，并提出了“四圈战略”：

*圈，坚守地面教育，以新东方地面教育和资源为核心；

第二圈是把线上线下教育结合，发展O2O教学模式；

第三圈是建立新东方控股的护卫型系统；

第四圈则是参股跟新东方业务互补的新公司，以起到护卫新东方发展、交换资源的作用，扶植其长大后，投资对象未来可以独立上市或由新东方收购控股。

“四圈战略”之下，新东方的投资有寓乐湾、嘿哈科技等少儿教育创业项目，口语100、新科数媒、乐乐课堂等K12领域，也有高顿网校、达内等职业教育公司，此外还入股了斯芬克、决胜网、点师成金等。

2018年5月，新东方教育产业基金成立，成了新东方打造泛教育投资生态圈的重要一环。

从2008年新东方试水兼并收购，到2014年提出“四圈战略”，2016年开始加快投资步伐，2018年教育产业基金横空出世，新东方的全产业链布局业已成形。

不过需要关注的是，在投资领域，新东方同样遭遇好未来的威胁。根据公开的信息显示，自2011年至今，新东方对外投资近80起，而后来居上的好未来对外投资数超过140起，几乎是新东方对外投资的2倍。 

很多年前，当学而思还只是一家创业公司时，俞敏洪就想将其整个团队并入新东方，但全盘收购的方式让张邦鑫难以接受，“哪怕控股也可以，但要留些股份给团队”。

几年之后，险些被新东方全盘并购的学而思在变身好未来后，成了新东方最强劲的竞争对手，此时的俞敏洪不知有何感受。

“老师好！”回归教育本质

回顾新东方26年的历程，其不仅仅是一家教育巨头的业务拓展史，更是一部关于公司架构和经营理念的进化史。

新东方成立初期，俞敏洪对公司的管理架构几乎没有概念；在徐小平和王强加入以后，新东方采取的是合伙人机制；2000年以后，新东方有了更多长久的合作伙伴，为了企业发展更有效率，新东方开始采取股份制；上市后则沿用的上市公司的利益分配机制。

可是，不管是最初的家族企业模式还是后来的合伙人机制，新东方的重心都放在了业务本身，管理体系缺乏。随着公司规模的逐渐变大，其“各自为政”的模式就成了低效之源。

不善管理，新东方的这一弊端一直延续至今。

在今年新东方年会上的一个节目里，“只想应付考核，不想踏实干活，出现问题只会互相甩锅”的歌词就唱出了新东方低效的公司管理现状。

2019年“新东方年会节目”事件之后，俞敏洪一度连发5封邮件，痛批新东方内部管理的弊病，认为中层岗位出现职责重叠、缺乏培训、不思进取的严重问题，确定了狠抓人才、强推“三化”（标准化、系统化、信息化）的2019年主旋律。

节点财经调查得知，关于新东方“三化”的要求，俞敏洪早在2010年10月的新东方高层管理者大会上就已经被提出了。然而直到2019年，三化却仍未拿出一个像样的结果。俞敏洪虽有心解决，但组织架构调整显然是一个漫长的过程。

除了内部管理层面，名师战略似乎也是一把双刃剑，至始至终影响着新东方的进退。

“名师战略”之下，好教师被定位为全能的、具有*的人格魅力，这成了新东方最为骄傲的品牌优势。新东方早期甚至出现过一师难求，学生在严寒中排队报名上课的情形，名师带的班级一扩再扩，也提高了新东方的毛利润率。

但与此同时，也导致了新东方现在的高成本，并且增加了“名师出走”的不稳定性风险。比如，像罗永浩、李笑来、杜昶旭、翟少成、于浩洋等一批名师，通过新东方平台获得成功之后纷纷离开，要么在别的领域崭露头角，要么成为新东方的竞争对手。

而反观好未来的标准化教研，其采用教学管理+学习技巧+培训中等水平讲师的方式，强调教研属性，弱化名师光环，不但保证了“中央集权制”的稳定性，还因为可复制性强更利于优质资源的下沉。

不过就在近日，新东方教育科技集团宣布全面开启“新东方 老师好！”品牌升级，将实行一系列措施强化教师、教学的核心地位。通过建立“好老师”标准，提升教师综合素养，提高教学质量。

俞敏洪表示，在2019年以及未来几年，“新东方，老师好！”是新东方最重要的战略布局。他还强调，此次新东方品牌升级也是强调在科技大爆发的时代，新东方仍要回归教育的原点，重师资，抓教学。

在中小学课外辅导市场越来越同质化的当下，新东方逆潮流祭出“名师效应”，对于扩大招生以及稳定队伍无疑是极好的，将新东方的品牌形象和好老师挂钩，对那些还在依靠曝光、低价招生获客的机构来说，将是一记降维重击。

可以说，在教师管理上难有更好突破的新东方，这次总算走了一步对棋。

总结

从1993年成立，到2006年纽交所上市，再到2017年市值突破百亿美元，二十多年的发展历程，新东方见证了教育市场的风云无常，面对未来的竞争，应该走得更加坦然。

尽管有好未来、vipkid等强对手的虎狼环伺，作为中国教育*股的新东方依旧实力不虚。随着下沉市场的稳步推进、在线教育业务的快速崛起、生态板块的构建，新东方的下半场还有着相当大的想象空间。

尤其在“后名师时代”，新东方“回归教育原点，重师资，抓教学”的方向没有变，也就意味着这艘大船还没有偏离自身的航道。

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