北传志，南正非，大佬退休，无数“太子”竞折腰

“10年代”的最后一个月，柳传志正式宣布退休。而就在此前几天，任正非在接受媒体采访时提到“如果不是遇到美国的打压，我本来都准备退休了”。

都是75岁。要知道，今年64岁的比尔·盖茨已经裸退5年了，谷歌两位年仅46岁的创始人不久前刚刚宣布退休。当然，还有今年卸任阿里董事长的马老师，55岁。

单纯从工龄上看，柳传志与任正非显然属于“超期服役”。从上世纪90年代初期开始，两位教父就在各自公司内部物色、栽培接班人，历经20余年，无数“太子”竞折腰。

柳传志和任正非之所以经常被放在一起对比，是因为他们有太多的相似点：都生于1944年，都在同一个年代投身科技产业，都是从贸易做起，都是靠体制内客户起步，都“手刃”过风光一时的公司少帅，都是在各自赛道与中外对手绞杀，都有一个名声在外的女儿……

但显然，柳与任、联想与华为之间的不同点更多：为什么都是靠代理外国产品起家，一家公司走向了贸工技，另一家则走向了技工贸？为什么联想对外输出的是人，华为对外输出的是文化？为什么柳传志坚持实用主义路线，而任正非坚持理想主义路线？

30年前的中国创业者与今天的互联网新贵们有一个显著不同，前者是完全凭借手里有什么资源去创业，而不是改变世界的梦想。

1984年，柳传志与几位同事一起创立联想时，他已经在中科院工作14年了。联想的20万启动资金是来自中科院，首单500台IBM电脑也是卖给的中科院。等于中科院既是投资方也是*的客户。

1987年，任正非在一家国有企业被骗走200万之后，与几个人凑了2万块钱创立了华为。华为一开始的生意模式跟联想一样，代理国外的产品，然后卖给国内客户。但任正非不是中科院出身，卖不了电脑；他能把国外的程控机卖给当时的邮政系统，源于人脉。

都说性格决定命运，那什么决定性格呢？出身，对于80年代的创业者尤其如此。柳传志和任正非在创业之初都是把资源和人脉*化并且成功转化为产品需求的典范。

但出身真正决定性的作用并不是起点，而是过程乃至终点。

联想与华为的分岔路口，始于产品路径的选择。一个卖电脑，一个交换机，意味着什么呢？意味着联想的客户广度要远远高于华为。简单来说就是全中国使用电脑的机关单位，要远远多于使用交换机的机关单位。

都是做to B业务，后果却大不同。中科院不需要电脑了，其他机关单位还需要；其他机关不需要了，还有企业、学校……联想做电脑代理生意，几乎不存在行业限制。

但是华为面临的局面就不一样了，在很长一段时间内，华为无论是代理国外的程控机还是自主研发的程控机，销售对象非常单一：邮政系统和电信运营商。几乎没有横向拓展客户的空间。

所以，出身决定产品路径，产品路径又紧跟着决定战略路径。即使90年代联想推出了自有品牌的电脑，也没有按照宏碁创始人施振荣所说的“微笑曲线”向价值链上游走，而是继续贸工结合拓展C端市场。

而华为没有联想那么多的市场选择空间，全国客户就那么几家，只能死磕。这个行业要想生存，要么价格低，要么技术好，做不到任何一点都会被竞争对手置于死地。与其说华为是自己走向了技工贸，不如说是走投无路的结果。

后来联想由电脑业务发展成地产、农业、互联网、投资等多元化控股集团，其实也是最初的产品路径的惯性使然。华为从to B业务的交换机到后来to C业务的手机，都没有离开电信运营商这个行业；或者说是最初的产品路径的纵深发展。

木桶理论在联想和华为两家公司身上得到了截然相反的实践。华为一直在补短板，联想一直在找长板。

如果盯上某个区域市场，任正非就让部下想尽办法干掉所有竞争的对手，直到拿下客户为止；如果产品技术不过关，任正非就会无情施压团队直到客户满意为止。这种“查缺补漏”的经营方式，不仅锻炼了公司对外的斗争能力，也让公司内部逐渐对“自力更生”习以为常。

联想赢得了两个时代：PC机和功能手机，但也失去了两个时代：PC互联网和智能手机。有人说发生在1994年的“倪柳之争”是联想走“贸工技”还是走“技工贸”的历史转折点。

首先，所有的路线之争都是权力之争。在“倪柳之争”爆发之前，倪光南与包括柳传志在内的一众创业元老产生了一系列矛盾，跟走什么路线没有一毛钱关系。

其次，倪光南力求攻关的电脑芯片，挑战的是英特尔。今天来看不仅中国（包括台湾的几家）公司很难做到，其它国家的公司当时也不可能撼动由英特尔与微软统治的游戏规则。如果说华为今天的创新能力在中国公司中数一数二，那也是一系列微创新的结果，而不是一上来就搞*层的创新。

柳传志有句名言：不做改革的牺牲者。当公司的创新风险大大超出生存风险时，他会毫不犹豫地选择后者。所以，就有了1994年让年仅30岁的杨元庆领衔个人电脑业务，继续走低附加值、高获胜概率的贸工技相结合的路线，这才是长板。

从公司层面对比，华为无意走了一条艰难无比但富有成效的路线。但柳传志和任正非留下的烙印又不止于公司层面。

这些年提到向联想学习，自然会想到“搭班子、定战略、带队伍”。其实联想对外*的输出是人和方法论。联想系创业者在地产、互联网、投资等领域都有叫得出名号的存在。

但反观华为，对外*的输出是文化。“狼性”一词是每一家身陷困境的公司*想到的春药。可以说华为是“狼性文化”的集大成者。但一位投资人曾说，圈内很少有人去投华为出来的创业者。为什么？因为在华为每个人就像一枚螺丝钉，是高度机械化、精密化的组织驱动，只有狼群，没有独狼，也不给你机会成为独狼。

军人出身的任正非一直把华为当作军队管理。20年前，从引入IBM的组织理念开始，任正非就把“中学为体，西学为用”的哲学融入华为的血液之中。无论是当年用农村包围城市的战术抢占市场，还是内部模块化的组织管理，都像极了1949年之前的那支战无不胜的团队。

而联想“不管白猫黑猫只要抓到老鼠就是好猫”的市场实用主义，以及柳传志曾经遇到的接二连三的接班人问题，都像极了80年代那位伟人经历过的。

历史不会重复，但会有注释。

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