才融完5千万-1亿的我们:停掉了80%岗位,高管降薪55%

为了控制现金流,创始人杭海军调整了人员薪资,高管降薪55%,中管降薪45%,基层员工降薪25%。
2020-02-14 09:17 · 微信公众号:铅笔道  刘小倩   
   

就在大家都觉得疫情拐点已至时,今日出现的一个数字再次给大家敲响警钟:湖北省今日新增新冠肺炎破13000例。原本已有乐观的投资人预测,疫情可能在2月底基本结束,而今看来, 它并不是一场闪电战,而是持久战。

目前才是持久战初期,创业者如何安全度过?利润靠后,增长靠后,收入靠后,现金流为先,成本为先。

创业者需要有 backwards planning(反向计划)意识,以目标为起始,反向制定计划。本文中,铅笔道摸底了三大领域(旅拍、线下零售、食品)头部创新公司(单轮融资额均大于5000万),尝试探索金流防控的一般性路径,过程大约分为四个步骤:

第一步:预判销售额。

创业者需要确定疫情销售额/正常销售额的百分比。以手机B2B电商平台“黄豆侠”为例,该公司原本覆盖1100个乡镇,月销13万台手机,单月GMV超过2亿元。创始人根据近期的业务数据预估,疫情期间销量只有平时的20%。

“路图”是一家全球摄影服务平台,疫情期间(2月份)的订单退单率约2/3。以往春节期间,“路图”的净利润能够达到200万元,但今净利润仅为数十万元。

以上两个案例,有两个数字对接下来的成本削减计划有关键参考价值:20%,2/3。

第二步:以销定产,以产定成本。

理论上说,销售额若降低了X%,总成本也应降低至X%。以“黄豆侠”为例,当创始人预估疫情期间的订单量只有原来20%,那么则安排20%的人员线上复工。措施实行后,每个月人员成本从250万骤减至近50万元,刚好为原来的20%水平。

第三步:施行具体成本削减计划。

企业的成本一般分为几类:人力成本、房租、研发费用、市场费用等。从占比最高的成本开始,各个击破。

人力方面:降薪,停薪休假,最后考虑裁员,文中的几家企业均未涉及裁员。

研发方面:本文的几家企业均未降低研发费用比例,主要目的是为复工做准备。

房租方面:争取免租缓缴政策。

市场预算:销售额降低为X%,市场预算调整至X%。

第四步:开源。

先止血,先“休”再“养”。疫情期间几个不放弃,不放弃与机构接触,不放弃争取银行贷款,不放弃应收账款、应付账付款磋商,不放弃一切有利的线上业务,不放弃寻找疫情影响更小的市场......

疫情当前,纵使创业者只是青铜,也需要拿出王者的应对方案,而现金流控制则是重中之重。毕竟多无为一天,账上的钱就会再少一分。但这并不妨碍创业者对未来满怀信心,毕竟春天终要到来,疫情总会过去。

半薪复工20%的人员 砍掉200万元人力成本

“黄豆侠”的线下零售业务正是这次疫情的重灾区之一。为了应对只剩下20%业务量的公司,创始人吴初明只安排了20%的人员线上复工,且只发半薪,由此每个月节省近200万元的支出。他还在争取减租、银行贷款等事宜,并暂缓支付供应商货款。为了员工安全,已购置1400个口罩。

以下为创始人吴初明的口述:

我们是一个手机B2B电商平台,目标用户为下沉市场销售手机的夫妻老婆店,现已覆盖1100个乡镇,月销13万台手机,单月GMV超过2亿元。

在这次疫情的影响下,我们线下零售挺难的。我初步预估了一下,这些零售店的销量可能只有平常的20%。因为物流等影响,我们此前依托夫妻老婆店发展的社交电商业务也不太乐观。

我认为我们没有办法解决这个事情,更不可能在这个阶段还能挣到钱。但是公司不能一直在这种状态下持续,我们必须得解决现金流问题。开源有限,主要从节流方面控制资金入手。

为了控制现金流,我们琢磨过人力成本、融资策略、贷款策略等的调整。

1、根据20%的业务量安排20%的人员线上复工,发半薪,每个月节省近200万元支出。

从2月3日开始,就有员工开始上班。我们倡导员工不要来公司上班,能够在线上解决的就一定要在线上解决。如果要来公司,千万不能乘坐地铁,能打车就打车,我们还会每天给予每人100元补助。

我看过最近业务数据,基本上恢复了之前的20%,为了匹配这部分需求,我只启动了20%的员工,并且只是发半薪。剩下的员工有年假请年假,有事假请事假。这种操作对公司的现金流大有裨益,能够及时止损,每个月人员成本从250万骤减至近50万元。

2、积极恢复办公,要为员工购买相关防护设备,这部分资金不能节约。

传统零售店只有10%复工,很多贸易商甚至根本没有开工,我们现在已经恢复了20%的销量,这已经相当不错了,这些没有开工的贸易商还会直接把单子扔给我们。

市场供给变少,哪怕以往容易跌价的产品在这个阶段仍然呈现一个涨价的趋势,我们现在的利润率比以往要高,但关键是量不够大,所以整体利润并不多。

我们原来每天销售5000台手机,现在只能销售1000台,我们现在主要是从国代商那里拿货,而他们的仓库仍有人看守,所以我们还会留部分员工去仓库,其余的都是线上办公。毕竟,只有恢复办公,我们才能保证账上的现金流。

在疫情之下,能不能开工取决于两个前提条件,第一是疫情发展,第二则是公司是否有防护设备。前者不是我们能左右的,而后者当下购买起来相当困难,我们现在也在大量采购。

关于员工的防护设备,如口罩、消毒液等,我们舍得付出额外的成本去购置。我作为老板,除了常规业务外,我还需要负责搞定这批防护设备,只有公司员工都得到保障,我才能安心地开展工作。

到目前为止,我们已经到货了1400个口罩,寄到员工家里的口罩都有400个。口罩这段时间一天一个价格,我们买过19元/个的N95口罩,也购置过30元/个的,后来,我们还买了3.5元/个的医用外科口罩,也购买过6元/个的医用外科口罩。

这些钱不能省,该投入就得投入,只要有货,我们就会下单。

3、争取免租政策,减少现金流支出。

在固定资产租赁成本方面,这个月的费用我们在年前已经按规定支付过了,现在想要要回来并不容易,但我们在尝试着跟物业协商,并时刻了解相关政府政策。一旦发现可以减免租金的相关消息,就会去积极争取。

4、借助银行贷款,扩大资金流入。

银行贷款这部分我们也在接触,实际上,去年年底我们就已经开始了。我们想从银行借钱,在自产自销的业务方面加大投入,这样利润会更多一些。但当时快要放假,银行的征信过程没有做完,而今年开始,银行贷款在目前的新型冠状病毒疫情影响下,根本没有办法进一步推动,征信也无法继续,这就使得我们的处境非常尴尬,但我们还是会努力争取。

5、供应商账期缓支付,如果必须支付,我们也能负担,上一轮融资金额还没有用完。

供应商与我们之间一直都存在账期,现在已经不是拖账期了,而是很多供应商发不出货。年前与供应商的账款已经基本结清,年后部分供应商还没有上班。我们目前欠账款大概800余万元,不太着急还。并且我们账上还有钱,所以不是很害怕这部分供应商来催款。

6、虽然无法尽调,但我们仍在接触VC。

短期来看,融资似乎不可能了。去年12月,我们获得过一笔A轮融资,金额7000万元。本来打算今年3月再开一轮,我微信里面一些VC朋友也经常在跟我互动,隔段时间就问我业务进展。他们也很苦恼,受疫情影响,交通限制、出门限制,彼此没有办法见面,但是由于我们现金流一直控制得很好,让这些VC看到了我们的能力,也一直在与我们接触。

就宏观环境而言,我认为今年上半年整个经济并不会出现较大转折向上的趋势,第一季度GDP下降会非常严重,而零售会成为重灾区。但有一些做线上协同相关的企业,如SaaS类的工具等,可能会迎来一个比较好的机会。

不过,我认为此次疫情只是抑制了公众在手机上面的消费需求,而非消耗需求。大多数人都喜欢在春节换手机,而一旦产生换手机的想法,即使他们受疫情影响没有办法立即更替,但疫情过后,在我看来,这部分需求会爆发。

连续3月管理层降薪45%到55%

“路图”是一家全球摄影服务平台。因为疫情,路图2月份的订单退单率达到2/3,营收大幅下滑。为了控制现金流,创始人杭海军调整了人员薪资,高管降薪55%,中管降薪45%,基层员工降薪25%;调整组织内部结构,将闲置下来的国内运营团队调整至负责国外运营团队,提前开始拓展全球业务,增加收入……

以下为创始人杭海军的口述:

我在2016年8月创办路图这个项目,主要为用户提供海外旅行拍摄服务,如旅行团拍摄、亲子拍摄、情侣拍摄、闺蜜拍摄、婚纱拍摄等,并于去年8月再次拿下5000万元A轮融资,已服务超百万用户。疫情会影响人们的出行情况,所以我们搞旅游项目的创业者能够更容易地嗅到危机的气息。

1月22日,我感觉这个事可能控制不住了。第二天,国家卫健委通知,截至1月22日24时,新型冠状病毒感染的肺炎确诊病例571例。1月23日,早上10点,灾情爆发源头城市武汉宣布封城。

1月31日,冠状病毒疫情已经被WTO列为国际关注的突发公共卫生事件。紧接着2月份,我们的订单退单数量占总订单的2/3,剩下的1/3基本上都是在WTO事件之前已经在国外游玩的。

本来指望着节假日小高峰冲业绩,结果这一下就给我们整懵了。按照过往情况来看,我们在春节期间的净利润能够达到200万元,但现在净利润仅为数十万元。为了稳定公司经营状况,在营收下降的情况下,我们只得先控制成本来缓解现金流情况。

第一,调整薪资,高管降薪到原来的45%,中管降薪到55%,基层员工降薪到75%,准备新的股权激励方案。

这个问题其实无法逃避,任何公司都会遇到,我们只得面对。路图不会延迟发放员工的工资,这点我是可以保证的。我们将高管团队的薪资调整到平常的45%左右,将中层管理团队的薪资调整至平常的55%,基层员工降到原来的75%。同时,我们告诉员工,这个薪资比例会持续3个月。

我们公司高管的月工资平均水平在3万到4万元之间,中层管理团队在1.5万~3万,底层员工基本在1万元左右,团队总人数约为60人,这样算下来,我们差不多每个月都能省下近100万元的成本。

让公司活下来是我们现在的首要任务,有可能会有一些同事因为这个事情离开,但也会有同事留下来。疫情在这方面也带来了正面的影响,就是能够帮助公司筛选出优秀的核心员工。我希望借此机会能够找到一起走下去的一批合伙人,共同成长。

当行业发展趋势回暖,我们肯定也会对工资有所调整,并做一些激励举措。去年年底的时候,我就有跟团队透过风声。当时的激励主要发给了海外的团队,包括且不限于摄影团队、执行团队、开发团队,以及国内业绩最优秀的团队等等。此外,我们还在准备股权激励,但目前还没有制定出完善的方案。

第二,调整组织内部结构,将闲置下来的国内运营团队调整至负责国外运营团队。

在今年1月底的时候,我就隐约意识到这个事情可能会造成较大影响,所以我们临时组织开会,做了一些调整,将原来可能在今年年后拓展的全球业务提前到现阶段实施,以增加营收,从而缓和现金流。

疫情阻碍中国境内游、中国人境外游、外国人中国境内游,我们就做外国人在外国游玩的项目。业务主要还是加速海外版旅游地跟拍App的推广,扩大当地酒店的合作数量,如万豪集团、希尔顿酒店等,同时,我们还与各国地接社开始合作。

我们以前在泰国、日本这些地方都是对接国内出境游的游客,而现在我们大多都是接触俄罗斯、韩国、日本等国家的游客。

同时,我们还减少了国内运营成本的投入,并将人手抽调至国外运营团队,也招募了一些当地人员。以往,国内运营团队占据70%的份额,现在我们将其控制在30%~40%之间,而海外运营团队则由30%升至60%~70%。

这对我们来说也是一个挑战,路图要打造的是一个全球摄影服务平台,我们不仅需要踏出国门,更需要融入全球各地。

第三,加大合作摄影师招募力度,积攒后备力量。

与其他公司不同,我们招募摄影师是不需要花钱的,我们是一个平台,摄影师在上面接单成功,我们按比例分成。这段时间我们主要是吸纳这些摄影工作室、摄影师等到我们平台上来,等到疫情结束,大家开始复工,这些摄影师通过我们平台又能多一个赚钱的机会,我们的资源库也会更充足。

至于贷款情况,我们暂时还没有动作。因为我们手上已经批下来的授信金额达到3000万元,还有两家银行正在对接,这笔钱是由于我们把公司搬到了厦门,政府给予的优惠政策,这笔钱我们还没有动,可以作为不时之需。我们现在的月开支不到200万元,所以压力并不大,但我们还是保持危机意识,仍旧选择做一些优化,继续修炼内功。

虽然我们比较幸运,但是这次疫情对旅游行业的影响非常大。原来大家的营收数据都是呈现上涨趋势,考虑最多的是每月新增的百分比,而疫情造成接下来几个月,甚至半年都没有办法恢复1月的状态。因此,要想熬过去,企业至少需要攒够6个月的现金流。

在现金流中,最大的影响因素之一就是融资。疫情期间,为了能够支撑企业走下去,创业者会更需要融资。我们也考虑过,也跟身边很有投资人交流过,目前已经有机构在对接我们,但只能等正式上班才能见面继续推进。因为投资机构短期内“动不了”,他们募资难、投资也无法推动。

市场会进行一轮新的洗牌,而剩者为王。要想穿越经济周期,我们也在寻求很多办法控制现金流。我作为老板,其实在控制现金流中起到的作用有限,更重要的是做出一些行动,起到稳定军心的作用,链接相关资源。

销售目标减半 主战场转为线上

小白心里软是一个预包装短保烘焙品牌,线下售卖渠道占据公司80%的市场份额。因为疫情造成的种种现状,小白心里软将主战场从线下转到线上。为了控制现金流,创始人蔡艺勇调降一季度销售目标,最不乐观的方案甚至只有原先预估的1/2,并且与银行沟通获得3000万元的授信。此外,他并没有停下新品研发的工作,依旧按照原计划推进。

以下为创始人蔡艺勇口述:

我的公司主营预包装短保烘焙产品,不同于市面上常见的面包片或者三明治产品,我们的口袋面包,外表白白净净,中间芯是软的馅料,因此取名“小白心里软”。这款产品上市后累计销售额超4亿元,累计销量达8亿枚,覆盖近6万个线下终端。疫情的爆发,催生了更多的宅男宅女,线下零售也因此成为重灾区之一。

西贝贾国龙表明账上资金撑不过3个月,老乡鸡束从轩则在微博上表示,原本挣8亿,疫情导致损失5亿,魅KTV投资人吴海发布也在公开信上谈论企业生存问题,他表示其账上还有1200万左右,大概还能够维持2.176个月……大家都在残喘,小白心里软也只能艰难求生。

好在我是一个在零售行业深耕11年的老兵,在2019年年底的时候,我判断2020年可能会迎来新一轮消费升级。当时主要是从行业角度出发,因此在账上储存了足额的现金现金,瞄准时机随时准备投入业务,在正常情况下,这资金可以够支撑我们整整一年。

即便如此,去年12月,我们还拿下了亿元级A轮融资,资方为光大控股新经济基金。在目前经济大环境下,干我们这行是非常需要充足现金流的,所以我得时时保持警惕。

然而,我们还没开始推动转型,疫情全面爆发,业务被迫推延甚至停止。

1月底疫情爆发时,各工厂已经放假了。我们的产品虽说是60天短保,但实际上客户的库存基本控制在3-5天。因此,当我们放假时,90%的经销商客户的仓库库存已经不多,他们已把产品全部铺到终端去了。因为疫情的问题,物流都被管控,所以我们还处在一个停产的状态。

做好现金流控制,成为我们当下最重要的任务之一。

第一,预估营业额,并根据营业额匹配相应市场预算。

我们去年拟定的今年第一季度销售目标是2个亿,但受疫情影响,我们决定调整销售目标,逐步尽快恢复原来50%的产能,把销售目标调减至1亿元。

原本我们过年后计划组织一场新品发布会,现在已经宣布暂停了。在疫情还没停止之前,我们首先要保证的是老品供应链能够正常运转。我们考量过,即使疫情结束,线下销售点的人流仍需要一段时间才能达到之前的状态,这也就意味着很多终端活动预期效果会很差甚至无效,因此我们立即决定新品发布会暂缓。

第二,研发费用保持不变,复工准备周期要比其他企业至少缩短1/2。

虽然研发费用和计划保持不变,但我们会延缓新品面市的速度,毕竟一旦疫情得到缓解,物流逐步开放,我们需要迅速在市场上作出反应。时间就是生命线,我们现在就是做足准备,一旦疫情恢复,别人可能需要10天的时间来恢复生产,但我们只需要3~5天,比市场上同行至少缩短一半的时间。

第三,提升线上占比,将能够产生正向现金流的业务列为核心。

2019年,我们的线上、线下营收占比约为2:8。受疫情影响,一季度我们将主战场从线下转为线上,预估线上占比能够达到40%。它的本质是在线下因客观原因暂缓的前提下下,线上发力,其比例自然就会上升。

目前线下物流基本上还未复工,而配合线上的快递业务,也只有顺丰能够保证时效,这意味着我们的物流成本增加了,预计幅度在5%左右,除非有自建的物流体系,否则在这一点上大家的情况都差不多,但这笔支出也是必要的。

第四,与银行沟通贷款问题,确保授信金额大于3000万元。

我计划将一些固定资产拿到银行做抵押授信,金额预估约为3000万元。虽然我现在并不是迫切地需要这笔钱,但至少我要保证,在我需要用钱的时候,我能够马上签字拿到这笔钱,盘活固定资产以解决公司困难。

关于疫情的走势我没有办法做出判断,我只能说预估好大方向,然后快速反应。对于现在的我们来说,最重要的问题就是如何在保证工作人员生命安全与身体健康的情况下,有序逐步恢复产能。毕竟每推迟一天,账上的现金就会少一部分。

【本文为合作媒体授权投资界转载,文章版权归原作者及原出处所有。文章系作者个人观点,不代表投资界立场,转载请联系原作者及原出处获得授权。有任何疑问都请联系(editor@zero2ipo.com.cn)】