裁员、找钱、引流、全员销售，中小企业打响生存保卫战

陈光被困在武汉快40天了。

一起困住的，还有他那家刚刚成立不到4年的公司。这是一家双臂协作机器人研发企业，前端需要实验室研发，后端需要工厂调试，无论哪种情况，主攻技术的陈光都不能缺席。

公司现金流吃紧，“最多维持6个月”；人员缺位，武汉和深圳的分公司通通不能开工；供应链失常，只要研发机器人需要的任何一个模块不具备，业务都无法推进。

但陈光似乎什么都不能做——年前和安踏谈成的一大笔订单被搁置，订单无法及时交付，营收目标达成无望，A轮融资计划几乎彻底泡汤。“乐观估计可能到了四五月才能达到年前的状态吧。”

不仅陈光，数以万计的创业者们都遭受着生存考验。

钱从哪里来？成本如何降？什么时候复工？现金还能扛多久？怎么保持团队战斗力？公司未来该怎么办？突如其来的疫情，将上述问题一股脑抛向了千千万万的创业者。

没有比这更艰难的处境。

但创业者不能坐以待毙，因为习惯于绝望的处境，比绝望的处境本身还要糟糕。他们也不能坐以待毙，一面是巨头的围追堵截，一面是竞争对手可能的弯道超车，他们分秒必争。

于是，一场轰轰烈烈的自救计划在千万个中小企业中展开。他们深知社保政策、房租减免只是纾解之计，治标不治本，而自救，找到一个更通用的法则，才是长久之策。

他们坚信，2020年是一个挑战，但撑过去是必然。

被打乱的节奏

“这是我有史以来最长的假期了。”电话那头的“去买票”创始人张寒枫打趣道。

他所经营的“去买票”是一家专门为景区，剧院，游乐园提供营销管理系统的服务商。按照预算，这个春节，他们会有700多万的利润。

1月24日，春节假期刚刚过了一天，张寒枫的计划便被彻底打乱了。当天，文化和旅游部下发紧急通知，要求各地暂停旅游企业经营活动，全力做好疫情防控工作。

“我当时就有点儿懵了。”他回忆道。随之来的是，连续四个晚上的通宵工作——平台上2000多家景区，上千万甚至过亿个订单，需要一一退订。

订单退完，收入变零，等待旅游业的是漫长的寒冬。张寒枫便陷入了“无事可做”、“嗑着瓜子，刷着手机”的境地——按照国家政策，公司连续三次推迟了复工时间，最新确定的复工时间是3月2日。

“二十五块半”的创始人朱天成，看上去比张寒枫过得还要“闲”。这是一家专注于白领的外卖平台，“我们做了5年了，一直很顺利，几个合伙人也比较随性”。朱天成介绍说，他们没有拿过融资，靠着自有资金，“二十五块半”在北京已有20多家直营店。

二十五块半得益于外卖，如今在某种程度上却被外卖困住了。

朱天成发现外卖越来越难做了，订单在下滑，营销成本在提高，利润越来越薄。“我们的人员配置和堂食几乎没什么差别，但是堂食可能100个人的订单量就可以保住房租和人工，外卖平台如果没有满减活动，单量就会下降，而现在补贴都是商家自己出的，我们需要200人-300人的量才可以。”朱天成分析说，“最后变成了靠缩小门店面积，提高出餐速度来转化净利润了”。

更重要的是，纯外卖平台的缺点愈加显著，“在顾客的心智上没有品牌效应”。

线上流量见顶，朱天成决定从线下想想办法。去年，“二十五块半”参与收购了雕爷牛腩（下涉3个品牌，十几家门店），并投资了一家设备工厂，启动了一个新项目，这样一来，整个集团留给“二十五块半”的资金就不多了。朱天成的计划是，通过堂食和外卖的组合拳，打造自己的餐饮帝国。

为了年后大干一场，1月21日，朱天成还在广州的工厂调研，1月22日才赶回温州老家。但疫情耽误了进度，员工无法出村，用户无法出门，外卖无法进小区，计划被无限期搁置。

更令人头疼的是，由于主营外卖，二十五块半的店铺面积往往不大，店铺大部分从二房东手里得来的，几乎谈不上免租的可能性。

疫情几乎对所有行业都带来了冲击，汽车更是重灾区。在二手车行业摸爬滚打十多年的陶小波深谙市场规律——每到春节前夕，主机厂需要回笼资金，这意味着陶小波可以通过较低的价格批量采购。

就在1月21日，疫情爆发早期 ，他刚刚采购了200来辆车，以迎接春节过后的购车潮。但如今，物流尚未完全恢复，上游发不了车，线下实体店尚未营业，顾客不能选购，这意味着，整个资金根本无法流动起来，回款遥遥无期。

“我们现在有5000万的库存，台州和杭州各有一个严选商城，一年的房租支出差不多在500万。”陶小波告诉Tech星球（微信ID:Tech618）。

Tech星球询问了十多位创始人，他们给出的答案出奇的一致：起初他们忽略了疫情的影响，认为可能短短一个月就过去了，在疫情爆发的前期（1月21日、22日）大部分人甚至没有察觉，而就在不经意间，一场大的危机已经降临。

钱是结果，也是源头

很快，门店停业，工厂停产，物流停运，结果是钱没了。

1月22日赶回温州老家的朱天成25日就回北京了，“温州的疫情仅次于湖北，我怕到时候温州也封城了，就赶紧回来了”。

事实上，朱天成还有另外的打算，“疫情期间，堂食开不了业，外卖可能会增长”。但一切和他的猜测完全相反，“即便过了正月十五，外卖也才恢复了差不多20%”。更不巧的是，一些线下的餐饮品牌也纷纷转入线上自救，竞争远比以前更加激烈。

友朋创始人王安永的情况并没有比朱天成好多少。

这是一家自动售货机+SAAS软件解决方案的企业，总部位于深圳宝安区，背后有自己的工厂。工厂于2月25日正式复工，但一些省外员工预计在3月15日才能归位，这意味着订单的延迟交付。

更重要的是，本来每年3月会举办的行业展会临时取消，而在展会前后是订单高峰期，“我们的订单情况可能只有去年同期的50%”。

钱是结果，也是源头。

清华大学经济管理学院、北京大学汇丰商学院、北京小微企业综合金融服务有限公司联合对995家中小企业进行了调查，结果显示，85.01%的企业最多维持3个月，只有9.96%的企业能维持6个月以上。

现实往往更残酷。“现在留给二十五半的钱也就能维持俩月。”朱天成略带遗憾的告诉Tech星球(微信ID：tech618)。而据他预测，外卖恢复也要等到四五月初了。

更重要的是，这批创业公司大部分都没有盈利能力。一位创始人直言，“谁账上会有那么多现金流呢？年前好不容易有了收成，就想发年终奖给员工”。

钱，成了所有创业者最关注的事情，他们*想到的是开源。

朱天成打算在二十五块半上售卖一些半成品，简单加热即可食用。他已经花了三周的时间找好了供应链，产品马上上线。

国内受阻，王安永正在进军海外。本来，公司只有一个同事负责海外业务，但因为疫情的原因，海外市场成了公司的一个重点，“所有的资源都尽可能匹配，有四分之一的研发同事在配合”。

但他们也并没有放弃国内市场。春节期间，技术部加班开发了“无接触式扫码销售”程序，已经在2月23日正式上线使用。王安永希望通过这样的方式提高设备的购买率。

二手车公司创始人宥鸣决定，把去年仅向B端开放的残值兜底业务开放给C端。这是一个偏咨询的业务，虽然带来的收入不多，但有总比没有好。

“去买票”和深圳市平凡英雄基金共同了策划了一场名为“抗疫英雄，千景齐谢”的公益活动，活动联合多家景区对医务人员免收门票。

为此，团队所有人都换上了武汉加油的头像，仅用了6天，便将想法落地，“所有人几乎都在加班，每天干到凌晨1点，*天才78家景区加入，第三天就400多家了”。

这并不能带来直接的收入。但是好处，过去，平台的获客成本大约在100元左右，而如今几乎为0。更重要的是，平台可以通过这次活动触及到更多的景区，而这些都是未来潜在的合作伙伴，他们能给“去买票”带来的收益不可估量。

效果立竿见影。2月19日，活动发布3天后，张寒枫在朋友圈表示，“我以为2月份业绩为0呢。没想到销售的同事这么给力，一笔又一笔6位数的回款到账”。

无法开源的企业也努力向外寻求突破。“我们的股东愿意拿出1个亿来支持被投企业，前提是这些企业成长性比较好，疫情过后会崛起。”这让陈光看到了希望，不过被投企业众多，到底哪家会获得支持，又能获得多少支持都是未知数。

但起码，只要尽全力争取，就意味着希望。

降低成本，最坏裁员

开源和节流，从来都是成对出现的。

王安永本来打算在今年新增一条生产线，预算在四五百万，但因为疫情原因，他决定推迟这个计划。

对于从事餐饮业的朱天成来说，房租是大头，加上人力基本上占整体运营成本的60%左右，眼下，他正在跟合伙人统计各个门店的房租缴纳情况——他打算关掉一些门店。

朱天成的预判是，疫情过后，会有不少店铺空出来。“我们比堂食好一些的是，几乎没有装修成本，找店铺比较容易，换店铺的代价也比较低，只要后厨设备往里面一放就行。”朱天成分析道。

损失到底有多大？没有一个创业者愿意给出具体的数字。所有人都清楚的一个道理是，疫情一定会结束，但时间未知，巨大的不确定性让创业者们坐立不安。

“说真的，2月份的损失不是*的，因为本来2月份也会有一个春节假期，7天基本没有收入。但关键是你不知道什么时候能结束。”宥鸣道出了他最担心的事情。

宥鸣经营着200多家4S店，每年一家店的租金就需要六七百万，正常情况下，租金+人力占收入的60%左右，“现在就全是支出呀”。

整个公司基本上是寅吃卯粮，到了不得不控制现金流的日子。“我们现在基本上把费用分成了三类：一类是业务开展必须的费用，比如基础设施的购买；一类是可以暂缓延迟支付的费用，比如适应国家政策的社保；一类是可以停止支付的费用，比如车辆、牌照的购置等等。”

大部分CEO更倾向于在核心团队内部消化疫情带来的压力，万不得已才会把这种压力传递给员工。

“公司做了减薪安排，把运营成本压缩到原来的50%，”王安永告诉Tech星球(微信ID：tech618)，“公司现在有6个月的现金储备”。“如果疫情持续下去，我们未来可能对低绩效人员做一些管理，降低一下工资，裁员暂时不会。”宥鸣表示。

身处疫情中心的陈光觉得上半年基本上荒废了。“2月我们每个员工按照50%的工资发放的，公司正常运营后，打算补齐剩下的50%。”他告诉Tech星球。

和其他行业不同的是，餐饮业要给员工提供食宿。但如今，问题的关键是，宿舍没有做饭的条件，这意味着员工回来，隔离14天，一日三餐的问题基本解决不了，而以前，员工是可以到门店做饭的。“那不如就不要让他们过来了。”朱天成隐晦的回答。

他也会自我调侃，“我那天还跟合伙人开玩笑，如果这次我们失败了，我们也不丢人，这个不是人的问题，这次如果输了，好歹有个理由，也不丢人”。

“万不得已，我们几个合伙人再凑点钱，继续运营。”在他的心里，始终是不忍放弃的。

士气不能丢

比想象中要严峻的疫情形势，打了所有人一个措手不及，几乎所有员工都在担心的事情是，我的公司还能扛多久？

2月6日晚间，培训机构兄弟连教育创始人李超宣布，受疫情影响，即日起，兄弟连北京校区停止招生，员工全部遣散。2月7日，“K歌*”宣布将于2月9日，与全部员工、200多名员工解除劳动合同，如果有30%员工不同意这个方案，公司将进行破产清算。

接二连三的消息加剧了员工的担忧。倘若，这种焦虑大范围扩散，便会击垮公司的士气，而一旦精气神没了，公司想要恢复正常运营就更难上加难。

许鑫明不能坐以待毙。他创立的度假酒店品牌“诗莉莉”已有数十家店，因为酒店大部分选择风景秀丽的景区，“5年来，客房一直不愁卖”。

这是许鑫明从来没有遭遇过的突发事件，他必须给团队的小伙伴们打气。

2月10日，诗莉莉发起了自2013年公司成立的*折扣，无论是新顾客还是老顾客都可以享受同等折扣，力度40%左右。许鑫明想的是，通过预售快速回笼现金流弥补春节损失；提前锁定疫情恢复后的业绩，把疫情影响降至*；鼓舞士气，让公司价值得以放大。

于是，诗莉莉展开了一场全员大PK。“公司全员化身成了销售，大家都想尽各种办法去卖房，小伙伴们还去研究通过哪些软件可以实现私域流量变现。”言谈中，许鑫明对团队的行动力颇为满意。

不巧的是，2月14日，一篇《疫情之下，*个彻底归零的行业》的文章在酒旅行业彻底炸锅了。这让原本就显得冷清的行业雪上加霜。

趣住空间CEO、全球文旅住宿大产业博览会组委会主席李辉站出来澄清，称在过去的半个月内，我与数十位文旅住宿产业的CEO们最少开了上百个电话会议，大家确实谈到过疫情带来的损失，但我没有听说一家要放弃、将倒闭。

对负面消息*的回应便是业绩。2月14日下午，许鑫明晒出了诗莉莉的阶段性成果：3天1000间房。

员工们开始了业绩大比拼。“今天有人在群里丢一些聊天记录，会有小伙伴感叹，谁突然卖了50间啊，怎么卖的呀，他们开始担心抢不到客人。”许鑫明回应，他甚至想着，未来每一年，或许都可以做一次大规模预售，就像天猫每年都有“双十一”一样。

这种你追我赶的劲头儿，让团队迸发出了*战斗力。5天后，这个数据是3000间，10天后，这个数据是7000间。

更重要的是，诗莉莉收获了意外之喜。在员工的探索中，他们发现了一个不错的软件，可以把诗莉莉的会员体系全部打通，“这是我们一直在思考的问题，一旦全部打通，未来我们就可以在全员营销方面做的更好”。

CEO们考虑的从来不仅仅是立竿见影的收入。许鑫明算了一笔账，7000间房的收入近200万，这对于团队来说实在有限，“如果不是遭遇疫情，整个春节我们就会有七八百万”。

但他依然对这样的成绩感到欣慰，“价值完全不一样，员工化被动为主动，而且这个时候锤炼出的团队作战能力，跟平时肯定是不一样的”。

创始人更愿意放弃短期的利益，他们信奉的是长期主义。

帅车位于台州的严选商城面积大概在8000多平方米，一年仅仅房租的支出就有近300万，而在线下业务遭受史无前例的冲击之时，陶小波并没有给任何人降薪的打算，“核心团队在开会的时候说可以降薪，甚至可以不拿工资，这让我很感动，但我不会让他们那么做的”。而如今，帅车一个月的房租+人力成本在150万左右。

工作的进程并没有受到影响。位于台州的帅车严选商城在2月17日就开业了。他们并不是着急开门营业，员工们开始了抖音直播。即便大部分观点认为，购车这种注重线下的交易体验，并不适合在线上卖，但陶小波依然坚持，“主要是得让员工动起来，得跟得上时代节奏，动起来比不动要观望要好很多”。

“如果一场疫情，提升了员工的整体业务能力，那我觉得这个钱花得值。”陶小波分析道，“疫情不可控，但自己的时间和成长是可控的”。

不是所有企业都有不计较短期成本的资本。陶小波的自信来源于他多年从业经验。二手车从来都是一个重资产行业，必须要留足现金流，以备不时之需，“你刚刚买了一大批车，遇到便宜的想再买，没有钱，就很难办”。

多年来，陶小波已经养成了习惯，“我在多家银行留有3-4个月可以支撑企业运转的授信额度，用的话，我就付利息，不用的话，就放在那里”。

反思时刻：苦练内功

疫情带来的不仅仅是现金流压力，它更像给很多公司带来了一场大型体验，这让创业者们开始认真向内审视公司的一切。

被困在武汉的陈光现在每天做的最多的事情就是思考，一想就是10个小时。“我们这些后辈企业，没有建立长效的运营机制，比如员工的心态不稳，一些人会比较消极，怎么建立更健全的人员激励政策呢？”陈光反问道，“有时候对于创业公司来讲，股权激励真的很难落实到实处”。

这几乎是所有的创始人都在思考的问题。王安永决定进一步改善公司的考核机制，“以前底薪和绩效并没有特别多的关联，未来可能会调整”。

张寒枫的做法简单粗暴，“我们会在疫情过后，给那些在家也努力办公的员工一些奖励”。同时，他决定优化掉10%的员工，“一些员工打电话也不接，发信息也不回，你问他，他就说都放假了，我为什么要回”。他想要的是更具有士气的部队，更强的斗士，更认可公司价值观的伙伴，带领着“去买票”走向下一个阶段。

宥鸣则把重点放到了员工培训上。他将原本只针对管理层的课程开放给了所有员工，员工在家线上培训，每天学习2-3个小时的新知识，修学分。

公司的几个核心管理层比平时还要忙。他们先是建立了疫情防控小分队，后来核心管理层会经常开会，“大家会去开诚布公地谈很多问题，比如同样是金融服务，我为什么用A而不是B”。

这是提高凝聚力，打破部门墙*的时候。“原来我们采销部门和联盟部门的配合得并不好，采销只负责购车，联盟只负责服务客户，彼此之间都无法理解，这次开会之后，我们打算把两个部门合并。”陶小波告诉Tech星球（微信ID:tech618）。

业务虽然放慢了脚步，但没有一家公司就此停滞不前。

张寒枫打算继续年前的招聘计划，“有些创业公司可能会倒闭，但公司不好，不意味着人不好，说不定就有好的人才流出来，这个时候不仅不能停止，还得大规模去招，我们现在已经开始视频面试了”。

他的底气来源于公司的现金流。“从2018年下半年开始，我们的投资人就不停地说要储备充足的现金流，我们现在即便没有营收，坚持8个月也没有问题。”张寒枫信心满满。四个合伙人一个星期就面试了100多号人，每天花在面试上的时间超过8小时。

这些CEO们相信，疫情过后，将会迎来需求的爆发，而他们必须为此做好准备。

如果，时间拉回至17年的夏天，会发现当年“非典”时期还不值一提的阿里和携程的自救手段，和今天的许多创业公司如出一辙。鼓舞士气、开源节流、苦练内功，这是亘古不变的真理，也是每个CEO在面对风险时的本能。

历史的有趣之处在于，相同的故事总会轮番上演，故事的结局往往高度一致——至暗过后，黎明初现，凛冬之后，万物复苏。而眼下，正是积蓄力量的*时刻。

备注：文中宥鸣、陈光为化名。

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