《纸牌屋》制作公司的千亿美金市值进化史

说起Netflix（奈飞）这家美国公司，可能大家不太熟悉，但要说到他出品的剧集——《纸牌屋》《黑镜》《皇冠》《怪奇物语》《局外人》《无神》等——相信很多人奉为神作。

这家1997年成立的公司起家于DVD租赁，却在视频订阅领域逆袭了根红苗正的美国有线电视、迪士尼旗下Hulu及亚马逊等互联网玩家，成为市值千亿的流媒体巨头。

奈飞的市值起飞史，充满了传奇色彩，是熬过多次失败、历经几次转型，才实现的逆袭。

公司组建：程序员的40美元不能随便罚

1995年的一个寻常夜晚，程序员Reed Hastings去DVD租赁店归还电影《阿波罗13号》的光碟，店员说他逾期了，要付40美元罚款。作为一名有实力的程序员（实际上此时他已经是上市软件公司Pure Software的CEO了），Hastings不是付不起，而是烦心妻子肯定会滔滔不绝地责怪他……，咽不下这口气的Hastings经过长时间的思考，决定自己成立一家DVD租赁公司，以全新的服务模式，解救广大租碟人群。于是，在1997年，奈飞诞生了。

上面这段由Hastings口述的奈飞传奇诞生史随后被证实是宣传噱头，但这个故事却将美国DVD租赁行业的痛点直白地展示出来。天下苦DVD逾期费久矣，能不能解决这个问题，是奈飞的立身之本。

事实上，奈飞在成立初期没敢直接触及逾期费问题，而是将重点放在改革DVD租赁模式上，开创了O2O租碟模式，即建立网上DVD列表库，用户在网上下单，奈飞将DVD邮寄到家，这个模式显然没有解决DVD租赁的核心痛点，而且当时互联网普及率并不高，这直接导致了奈飞亏损。

2000年，已经亏损5740万美元的奈飞找到当时美国DVD租赁界的大哥“百视达”，希望被收购，百视达一口回绝，大哥根本没将奈飞放在眼里。如果大哥知道，再过10年自己要被奈飞打到破产保护，相信他一定不会错过2000年那个天赐的机会。

卖身不成，奈飞痛定思痛，决定背水一战，彻底放弃DVD逾期费收入，改为月度订阅模式，用户每月支付19.95美元，就可无数量限制、无时间限制地租赁DVD。具体来说，用户将想看的DVD排序，奈飞按表中顺序先给用户寄2-4盘DVD，用户看过后可随时将DVD寄回（免邮费），奈飞再按顺序寄送新的2-4盘，只要用户按月缴费，寄送循环就一直持续。

就这样，摸准了痛点的奈飞起死回生，2003年初用户数突破100万，但放弃逾期费收入使奈飞持续亏损，直到2006年，奈飞用户涨到630万时，才转亏为盈实现8000万美元利润，这是奈飞成立后的第9年。

发展线上：鸿鹄的志向也要顺风飞

奈飞虽然身处DVD租赁这个“古董行业”，但程序员出身的创始人一直怀揣着科技梦。他于2000年就在网上DVD列表库中使用了Cinematch智能推荐算法，为用户做个性化展示、智能化推荐，这个想法*今日头条12年。

但好的程序员不会满足于这一点点成绩，奈飞一直想做在线视频，但彼时电脑设备昂贵，网速也不如人意，几家冒头的在线视频网站均以倒闭收场，奈飞自己推出的奈飞Box也以失败告终，奈飞的抱负还需要一阵东风。

时间来到2006年，这一年发生的四件事儿告诉奈飞转型的时机到了。

*件：奈飞*次实现盈利，手里有钱了；

第二件：2005年成立的在线视频网站Youtube在2006年全球用户数达到3000-4000万，是奈飞的5倍，同年被谷歌以17.6亿美元收购；

第三件：2006年，美国家庭的宽带普及率大涨40%，覆盖超过8000万人；

第四件：虽然奈飞的DVD订阅收入在上涨，但美国整体DVD租赁市场出现萎缩。

面对新市场的召唤，2007年，奈飞毅然决然踏出了转型的步伐，当年即投入超4000万美元（超过其2016年利润的一半）搭建在线视频平台。

奈飞此举不为赚钱，只为赚吆喝，他的在线平台向已有的DVD订阅用户免费开放，彼时奈飞*的DVD月度订阅费只有5.99美元。

无论是公司管理层还是投资人、分析师都对此举能否成功持怀疑态度，但创始人的倔强支撑住了这次命运的转型。

除了赔钱，奈飞开启在线视频业务还面临两座大山：

一是用户体验问题，有限的宽带速度需要在视频清晰度与视频传输速度两者间找平衡；

二是在线内容问题，有平台没内容等于圈人空忙活，2007年奈飞在线平台刚上线时只准备了1000个内容，如何满足630万用户呢？

为解决这两个问题，奈飞投入了巨大技术资源，不辞辛劳地精细化影片编码以保证观影体验。同时开始与索尼、迪士尼等内容制作商合作，好在当时在线视频刚起步，没人意识到在线内容版权的巨大价值，2008年奈飞以3000万美元低价与美国有线电视公司Starz签订了4年合约，由Starz为奈飞提供超过2500部在线电影及电视节目。

利润的诱惑：一次拆分引发的血案

在线视频业务带动奈飞的订阅用户数由2006年末的630万上涨至2011年末的2300万，股价也是一路上扬。奈飞思索了一下，决定乘胜涨价，随即宣布将原有的9.9美元DVD租赁+在线视频订阅套餐拆分为7.99美元DVD租赁和7.99美元在线视频订阅两个套餐。此举让大约80万奈飞订阅用户粉转黑，华尔街分析师们也趁机开启吐槽模式，公司股价一路狂跌，创始人先生即使心理苦也不得不公开道歉，并在提价计划推出一个月尚未执行时就宣布搁浅。但这些举动没有解决投资人对奈飞盈利模式的担忧，奈飞股价由2011年7月末的38美元狂跌到2011年12月末的9.9美元，可谓一次拆分引发的血案。

奈飞经此一役吸取了教训，决定低头做人，低调提价，一直忍到2014年，这一年奈飞新增用户中有75%只选择了在线视频订阅，奈飞感受到在线视频的热度，涨价之心再次萌生，将新用户的在线视频月度订阅费上调2美元，老用户在2年内仍维持原价。与前次提价相比，此时的在线视频市场环境有了巨大变化，投资人已充分认可奈飞的商业模式，在宣布提价当天奈飞股价大涨6.7%。

同样的提价，不同的结局，仅仅相隔三年，市场就发生了翻天覆地的变化，这就是科技时代的魔幻现实，做正确的事儿也要恰逢其时。

自制内容：是谁卡住了我命运的咽喉

前面说到，在线视频业务中，内容版权是重要一环，随着奈飞越来越成功，原来和他签约的内容商们内心久久不能平静，午夜梦回就后悔当初报价太低。到了2012年，美国有线电视公司Starz与奈飞的4年合约期满，Starz一口气涨价10倍，要价3亿美元。

奈飞心想，我订阅服务费涨个几美金都那么费事儿，你一口气就要涨10倍，简直是抢劫！不蒸馒头争口气的奈飞，决定和Starz硬磕，最终导致合作破裂，Starz的几千部影视内容一夜之间在奈飞下架。

再倔强的奈飞也惧怕内容下架可能引发的用户流失，与Starz的决裂不可避免，奈飞不得不在与其他内容商的谈判中妥协，2012年其在内容版权方面的总支出达到20亿美元。

一边是张开贪婪之口的内容厂商，一边是几千万嗷嗷待哺的订阅用户，面对此情此景，奈飞深吸一口气，再次决定孤注一掷——自制内容！这不是一个轻松的决定，影视制作行业本来就很残酷，巨额的投资成本加上观众反馈的不确定性，让老牌内容商都不免深陷巨坑，每年总有几部亏损千万甚至上亿美金的电影。

奈飞深知这个决定的风险，但影视内容作为在线视频平台的核心资产，总是抓在别人手中，让奈飞夜不能寐。

奈飞是幸运的，其在2013年推出的*部原创剧集《纸牌屋》一炮而红。在播出方式上，奈飞改变了美剧一周一更的传统，选择将《纸牌屋》*季内容一次性对订阅用户开放，正所谓我的版权我做主，这个模式获得了用户盛赞，更有效带动了新用户转化。

奈飞将此次成功归因于大数据分析，实际上现在的影视制作行业，基于数据分析拍剧已不是新鲜事儿，巨额投入才是成功的秘诀。2019年奈飞在原创制作方面投入153亿美元，占其当年总营收的76%（2019年营收201.56亿美元），2020年计划投入173亿美元，投资规模几乎是2019年中国电影总票房的2倍！

现在，奈飞的自制内容除美剧外还涉及电影（屡获奥斯卡、金球奖等提名）、纪录片（讲述曹德旺的《美国工厂》就是其中之一）、真人秀、脱口秀、动画等等。

但即使如此，奈飞的自制内容数量仍远远赶不上千万订阅用户的观看需求，其订阅用户观看时长中自制内容仅占30%左右，大部分还需要外部版权支撑。可以说订阅用户愿意付费的根本主要在于奈飞剧集的口碑。但常在河边走，哪有不湿鞋，奈飞众多高口碑剧集的背后也不乏失败之作，《光灵》《副本》《永不满足》等口碑扑街，投入动辄数千万美金也拉不动用户增长。

自制内容的独木桥不好走，但奈飞已将“原创能力”塑造成自身的重要品牌及核心竞争力之一，这条路即使再难，奈飞也不能退缩。

模式思考：科技时代的护城河怎么挖？

奈飞一路走来，勤勤恳恳、不计投入，打磨原创能力，最终目的是要拉动订阅用户增长，并通过用户规模摊薄边际成本、提高附加价值，形成良性循环，打造自己的展业护城河，这是互联网平台模式的惯用套路。

面对美国本土的有限市场，奈飞开启了海外拓展之路，通过与当地有线电视运营商、视频网站合作，上线版权剧集、联合制作本土原创内容等，现已在美洲、欧洲、亚洲多个国家推出订阅服务。奈飞2019年财报显示，当年订阅用户新增2783万，其中2527万来自海外，全球订阅总用户达到1.67亿（美国6100万，海外1.06亿）。

客户数虽然持续增长，但奈飞希望获得的规模效应并未达成，以内容制作投入/用户数为例，2018年奈飞为每位订阅用户付出的内容制作成本是80.8美元，到了2019年，这一数字上升到91.6美元。如果这一数值无法缩减，护城河只能是空谈。

亚马逊、迪士尼等都推出了自己的流媒体在线平台，在原创内容领域紧紧追赶，Youtube等靠外购版权的视频平台也与奈飞在用户争夺方面火花四溅。仅靠大手笔投入维持住的*规模，让奈飞加速失血。

奈飞的现金流广受资本市场诟病，2019年虽然奈飞实现了18.67亿美元的净利润，但其经营性现金流却是负的28.87亿美元。利润和现金流的吊诡，主要是由于内容制作的成本不计入当期费用，而是作为资产在后期逐年摊销，所以这些切切实实花出去的真金白银在利润中没有扣除。

辛辛苦苦做到千亿市值，奈飞的日子却依旧苦哈哈。持续不断地扩大投入展现出了奈飞的焦虑，找到降低边际成本的有效手段是奈飞持续发展的关键。

但这也不是一劳永逸的，科技时代，技术创新一日千里，大众的生活娱乐方式也以前所未有的速度不断变革。今天的“领头羊”可能明天就变成“老古董”，用户规模、原创能力在科技时代的大环境下都有可能被快速颠覆，护城河的挖掘也变得更加动态，企业要维持*地位，需要持续保有对技术创新、模式创新的敏锐嗅觉，并且具备能够支撑创新变革的灵活组织及快速反应能力，最重要的还要有自我革新的巨大勇气。

这些可能说起来容易，但做起来难，毕竟自我革命不是简单的事儿，还容易一失足成千古恨。但这是科技时代下企业为了持续发展不得不做的事儿，就像当年奈飞的几次转型一样，有孤注一掷，有失败懊悔，有流血牺牲，也有成功逆袭。

到如今，奈飞仍然在内部成本与外部竞对间苦苦挣扎，但他持续奋进的劲头和不断自我革新的努力，让人看到了他认认真真搞事业的诚意。

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