上海文广：曾经的变革先锋，现在何去何从？

互联网时代，电视台到底是个怎样的存在？

从2000年之后网络视频开始兴起到今天，它已无孔不入。爱优腾、抖音、快手、B站，承包了我们的大量时间。电视台的霸权地位毋庸置疑地被消解了。虽然它依然是风光无限的爆款内容基地，拥有*的权威感，但老老实实坐在电视机前看电视的人越来越少了。昔日传统媒体的领跑者，今天的生存环境越来越艰难。

曾经高高在上的电视媒体，在事业和企业的身份之间，要完成企业变革不是一件易事。在制度和市场的双重考验下，寻找自身的发展机会也不容易。在互联网时代，拖着庞大的身躯，让自己在市场上飞奔，就更加困难。

在这方面，上海文广（SMG）堪称是传统媒体行业的风向标，它创造了：国内*家文化传媒上市公司；广电新媒体业务*家上市公司；*家产业链一体化上市公司……是标杆性的中国传媒集团航母。而它的演变之路，也值得媒体行业关注和研究……

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中国电视媒体的市场基因

在国外，只要你有钱，就可以买个广播台、电视台，但能不能靠这个赚钱就要看自己的本事了。但在中国，广播电视的所有权是牢牢握在政府手里的。改革开放之前，电视台一直是党政文化宣传的手段，靠国家财政拨款维持。

进入80年代之后，在改革的春风之下，国内的广电机构开始实行“事业单位，企业化管理”，在政府财政拨款为主的情况下，开始依靠广告提升收入。电视节目也开始逐渐活泼起来，四大名著电视剧版几乎都是在80年代翻拍完成的。这期间，央视《春晚》也进入了我们的生活，成为国人的年夜大餐。

90年代，有部电视剧火出了天际——《渴望》，创造了90%的收视率，让今天热播节目1%-3%的收视率望尘莫及。业界还将此命名为“渴望现象”。随着改革开放的深入，人们渴望看见自己的生活，渴望看见轻松愉快的内容。从《加里森敢死队》开始，国外节目也逐渐进入我们的视野。

中国13亿的受众和巨大的市场潜力，让新闻集团、时代华纳、维亚康姆、贝塔斯曼等传媒集团，通过内容输入、品牌开发、电视台合作等方式，陆续进驻中国。如维亚康姆的《MTV天籁村》《MTV国际音乐榜》，进驻全国4000多个有线电视用户家庭。国外传媒集团的资本运营、机制运作、管理理念等，对一直处于垄断地位的中国广播电视台，形成了观念和产业上的双重影响。

上海作为市场经济的前沿，广播电视领域改革也走在前面。1979年中国的*个电视商业广告“参桂补酒”，就产生于此。1986年*档英语新闻节目《英语新闻》，1987年*个新闻深度报道节目《新闻透视》也是诞生于此。

1991年7月，东方明珠广播电视塔开始兴建。它能让上海6套无线电视和大量节目，不间断地传输到80公里外，实现更大覆盖。为了给电视塔的建设筹集基金，1992年8月，上海东方明珠（集团）股份有限公司成立，也顺势拉开了广播电视机构，事业单位的企业化之幕。

彼时中国股票市场刚刚起步，企业改制、股票上市是一个相当热门的话题。东方明珠人抓住了这个千载难逢的机会，于1994年在上海证券交易所挂牌上市，成为了*家文化类上市公司，解决了筹措资金的难题。1995年，东方明珠广播电视塔正式开业。在确保发射工作的同时，东方明珠的观光、旅游、休闲的功能被开发，公司将它做成了世界著名旅游景点、上海标志性建筑。

东方明珠电视塔建设，是为了让媒体覆盖更多的用户。很快一种新的传输模式——卫星电视，让上海广电业看到了更大的可能性。与地面频道、有线电视不同，依靠卫星传输的卫星电视，可以实现全国、甚至全球覆盖。而今叱咤风云的HBO，正是因为在1975年大手笔投入650万美元买下卫星5年的租赁权，才绕过之前的有线电视巨头，实现大肆扩张。

卫星电视为地方媒体，提供了比肩中央电视台的机会。根据CTR计算，“做成一个全国性卫视频道，落地费用每年大致为5000万元左右”。市场机制的引入，使省级卫视的落地之争，成为了资本实力之争。1997年，安徽卫视、湖南卫视问世。卫星电视作为彼时*质的平台，成为了各个地方媒体大显身手的地方，各省都拿出自己的看家本领争夺全国市场。

1998年10月，上海卫星电视开播。上海实行了“卫视搭台，全员唱戏”的模式，相关系统的所有单位一起上。由东视、上视两家无线电视台、有线电视台、教育电视台以及上海影视集团、上海永乐影视集团等，共同提供节目资源，将一些在地面频道上收视率好、反馈高的节目进行重新编辑，打造出更容易成功的节目，反响不错。

这种组织架构，在全国卫星电视体制中是“*的”。将所有的媒体机构整合到一起，力出一孔，对形成品牌、提升效益方面很有好处。此后2000年，上海文化系统也进行了类似整合。上海市电影局、广播电视局、文化局，整合成为上海文化广播影视管理局，实现文广合流。

2001年4月，为了让旗下的企业，可以更充分地进行市场化运作，上海文化广播影视集团挂牌成立（SMEG后被称为“大文广”、控股东方明珠）。大文广集团，从上海文化广播影视管理局中分离出来，实行政企分开、管办分离。8月，大文广将旗下的广播电视单位合并组建成了——上海文广新闻传媒集团（俗称“小文广”，英文简称SMG）实行公司化运作。小文广从“父亲”大文广中独立出来，自立门户发展。上海的大小文广的分离，让它们“独处”日子都得到了巨大的发展。

实行政企分离后，大文广借助上海的优质资源，做得风生水起，东方明珠电视塔、上海国际会议中心，在上海是首屈一指的景点会议场所，公司的旅游产业经营逐渐成熟。2001年，上海东方绿舟初步建成，政府顺理成章地把5600亩的野外活动场所交给了东方明珠集团，其文化休闲娱乐业务的版图也逐渐被打开。

随着广电事业管理格局调整，东方明珠借助其无线发射的优势，实现向媒体产业的渗透。2002年，筹建移动电视平台，并在此基础上，逐步构建起终端形式多样的新媒体平台，不断地拓宽自己的媒体疆域。

不过随着业务的飞速膨胀，大小文广的命运开始出现了戏剧性的变化。

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中国默多克黎瑞刚和他的“小文广”

对于小文广，政府的期待原本很简单：把宣传工作抓好即可。2002年，总裁黎瑞刚上任，他却觉得为什么不可以把小文广当企业来经营，开发它的产业价值呢？刚上任，黎瑞刚就要求SMG用企业报表，替代了原来的事业单位报表。

但事业单位内部，行业管理体制僵化、诸侯式发展规划、创新能力极低、封闭的产业链、小利益集团“现身”、公益与产业属性混淆……如何化解这些挑战？如何在事业单位和企业身份之间运筹帷幄？这个重任落到了年仅33岁的黎瑞刚身上。

当时他一定不会想到，十几年后的2016年，他会和马云、马化腾和王健林一起被《好莱坞报道》称为“中国娱乐大亨”。1994年，他从复旦大学新闻学院研究生毕业，进入上海电视台做编导，此后一路平稳晋升。2001年，黎瑞刚赴美国哥伦比亚大学担任访问学者，研究传媒运营管理，其间出任SMG总裁助理。2002年回国后，黎瑞刚出任公司总裁，成为“掌管中国重要媒体集团的最年轻官员”。

上任之初他叫停了之前的粗放多元化经营，关停并转了几十家与传媒娱乐主业不相关的子公司，集中力量收缩到核心主业上。他将SMG推向了市场，将目光放眼世界，“从为播出而制作，转向为市场而制作”，并将自身定位为内容提供商、发行商和（公关、论坛、会议等）服务运营商。

SMG要走向全球，明确定位很重要。黎瑞刚清醒地意识到，新闻业务SMG无法超越央视。1997年1月开播的湖南卫视凭借《快乐大本营》，在娱乐业务上也已经走在前面。于是，SMG借力主场上海在远东、亚太、全国的信息服务中心定位和地面资源的优势，选择在时尚、财经、东方卫视这三个点上构建自己的竞争力。

此后，SMG推出了“*财经”（CBN）品牌。2003年7月，上海电视台财经频道和上海东方电台财经频道，创立*财经传媒有限公司。*财经开始品牌之路，电视广播、报纸、杂志、新媒体全面亮相。此后，它成为了中国*影响力、品种最完整的财经媒体集团。

2003年10月，东方卫视以现代、时尚、精致、国际化的海派媒体形态，重新亮相。2004年，东方卫视几乎实现全国全覆盖，2005年入境澳洲、落地澳门，2006年欧洲落地。内容方面，由《加油！好男儿》《我型我SHOW》《创智赢家》及《舞林大会》（全国版）组成的4个上海选秀品牌，商业价值高达38.45亿元人民币，总共带来的直接经济收入在10多亿。2006年，《加油！好男儿》总决赛时，东方卫视在上海和全国17个城市的收视率甚至冲到了10.6%和3.29%。具有了叫板芒果台的实力，番茄台的名号由此诞生。

2001年小文广成立之初，整体营收为19.8亿，广告收入18.5亿。对广告依赖十分严重。在做好内容之余，收入的多元化，成了小文广的奋斗目标。2005年，其广告收入上升到31.16亿元，但在营收中的占比降为83%。不过，跟美国在线时代华纳20%营收占比相较，它依然有很长的路要走。2008年，小文广实现营收59亿，广告收入比重下降至68%。在国内的广电领域，小文广又创造了一些新物种。

2004年，上海文广开出了中国的*个电视购物频道，由SMG与韩国方合资设立一家全市场化的电视购物公司。SMG行政上不干预，新公司的管理层只对董事会负责。

得益于不受体制牵制的市场化运作，利用收视率较低的晚间五小时，上海文广的购物电视公司，2007年的营收就突破10亿元。2008年达到20亿。2009年超过30亿，占集团总收入的比重超过25%。2010年销售收入达到50亿元，为整个SMG集团110亿元的总收入贡献了近一半，在全国的广电系统里*。他们甚至将汽车、房产、保险，金融衍生品等纳入销售范围，稳居中国电视购物*。

不过随着网络的普及，网络视频开始对传统电视的霸权地位发起挑战，电视收视率年年下跌。黎瑞刚说，与其等着别人颠覆，不如先颠覆自己。在广电系统没有谁能撼动央视老大的地位，但新媒体却给了上海文广叫板老大，甚至超越老大的机会。SMG想要成为一个全球性的媒体集团，这一仗至关重要。于是上海文广率先在传统媒体中开启“互联网征程”。

2005年3月，SMG获得了国家广电总局颁发的国内*张IPTV（交互式网络电视，IPTV=电视机+宽带+机顶盒）集成运营牌照。IPTV对传统电视业，的确造成了不小的威胁。为了这个项目，黎瑞刚背着“广电罪人”的骂名，一年飞行200多次，辗转各地协调。最终，SMG成为手机电视和IPTV全球*张牌照拥有者，也成为很多互联网企业进军视频领域，绕不开的巨头之一。

2005年，借助在哈尔滨的*单IPTV业务机会，SMG成立了百视通公司，后来又引进了同方股份、上海联和投资、中国宽带基金等，SMG在其中控股51%。黎瑞刚有意识地把IPTV这样的新业态设立在体制外，“起码有半个身子在外面”。2006年，其数字电视领域实现盈利，并借助宽频德国世界杯网络版权探索出了新的商业模式。

百视通公司2009年买下4个赛季的全高清NBA比赛版权，取得在IPTV和手机平台转播NBA的资格，也成为彼时国内*拥有最全NBA赛事的媒体，每天最多可同时提供8场NBA比赛直播。2011年12月，SMG旗下的百视通新媒体股份有限公司，登陆A股资本市场。有人将SMG的百视通和迪士尼的Disney+作类比，它们之间的确存在着一定的近似性。另外，SMG旗下的时尚、动画等业务也都不断壮大。

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大集团小卫视：黎瑞刚的败笔？

曾经确定的三板斧，虽然看上去都做得不错。但其实黎瑞刚也承认，在东方卫视这个业务上，他做得不好。2006年因为《加油！好男儿》声名鹊起后，2007年起，集团决定把东方卫视的公司制取消，举集团力量来办卫视。

但很快市场环境发生变化，之前的娱乐定位被否定，东方卫视开始迷茫。东方卫视其实从建立之初就是个内容播放平台，制作能力不足，也调不动集团的内容生产资源。无责任主体的东方卫视开始失去优势，在内容上乏善可陈。

如果将SMG的内容团队推向市场，应该会为内容业务增添活力。这种模式在国外已经非常成熟，国内的光线传媒正是在制播分离的契机下发展起来的。如果运作得好，广电内部完全可以产生出很多个“光线传媒”。2009年10月，黎瑞刚启动国内广电行业的*例制播分离。他企图把小文广打造成控股集团，让其旗下的业务板块成为独立发展的小巨人。

原本企图释放活性的改革方式，却使管理层级变得更多。原本的行政等级和新加入的管理层彼此交织，造成决策效率低下、反馈受阻、信息失真。

从代表着广电集团核心竞争力的内容产品来看，湖南广电推出《我是歌手》《爸爸去哪儿》等现象级综艺，而东方卫视在栏目上乏善可陈。2010年，同样制播分离的湖南广电坚持“小集团、大卫视”，建立了以湖南卫视为核心的娱乐产业集群。

而SMG的布局非常宏大，而且很多子版块都做得风生水起，在一定程度上抑制了对卫视的资源倾斜，“大集团、小卫视”的状况出现。2010年，东方卫视全年收视排名下滑了三位，广告收入8亿多元，尚不及上海本地新闻综合频道的9.2亿，与湖南卫视的37亿更是相去甚远。

不过瑕不掩瑜，执掌上海文广的8年里，黎瑞刚在体制内开拓出的产业空间非常可观。他推动的合作项目上百个，为SMG的改革和破局争取到了政策支持。业务模式更多元化，营收提升了近10倍，利润提升近30倍。

黎瑞刚在不断向好友默多克靠近，构建自己的传媒帝国。除了自身生长，他能像默多克一样，借助资本通过买进卖出，构建一家综合性传媒集团吗？广电集团地方割据、事业单位性质，使跨区域的整合几乎不可能。但2010年，他还是做了尝试。SMG征得广电总局的同意，旗下的*财经派出团队获得了宁夏卫视的经营权和广告代理权（2014年合作被提前终止）。不过，这跟黎瑞刚真正想要的媒体版图相比还相差甚远。

2006年底，国内开始允许做人民币基金，黎瑞刚如获至宝。2009年，黎瑞刚牵头成立华人文化产业基金（CMC），它为黎瑞刚提供了一个更大的舞台，来施展自己的媒体帝国梦。然而2011年7月，一纸调令将黎瑞刚从SMG提拔为上海市委副秘书长。可跟当官相比，媒体+金融才是黎瑞刚的乐土。从政一年后，黎瑞刚如愿以偿辞去政府职务，在CMC的赛道上开始了自己的新征程。

他打造了推出《中国好声音》的灿星制作，入股打造出《琅琊榜》《欢乐颂》的正午阳光，买下中超的电视转播权，入股快手、B站，投资SNH48所在的丝芭传媒，与英国墨林公司合资在上海打造“乐高乐园”……头部内容、网生媒体和线下领域，三方位结合，黎瑞刚期待用资本的理想推动产业的发展。这也是他2016年获得“中国娱乐大亨”称号的原因之一。

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大小文广合并：媒体航母成型

过去大小文广体量较小，业务的交叉不明显。经过几年多元化经营发展后，集团组织结构庞大复杂。大小文广旗下公司的经营业务存在交叉重叠部分，效率低下、内耗增大，不断侵蚀集团的核心竞争优势。

例如，小文广的百视通与微软牵手生产Xbox游戏机，同时大文广的东方明珠与索尼PS游戏机达成合作协议，双方在游戏机业务上构成同业竞争；大文广的文广互动（SITV）作为全国四大有线数字付费频道集成运营平台之一，和百视通IPTV平台具有高度相似的播放内容和客户群体。集团内部版权资产散布于版权中心和下属各子公司，非常混乱。

解决这个局面，黎瑞刚是不二之选。2014年初，为了“不辜负领导这么多年栽培”，黎瑞刚接受了上海市委的邀请，重回上海文广担任董事长，推动“大小文广”的整合。他给自己定了一年左右的时间，来理顺关系。

2014年，大小文广合并，黎瑞刚出任合并后SMG集团总裁。在上海广播电视台事业编制不变、新闻采访等宣传事宜及播控职能，严格独立的原则下。他将大小文广的26个职能部门合并为13个，成立清产核资办公室，将96家控股亏损公司一半进行关停并转。

2014年11月，SMG对旗下百视通，对东方明珠实施换股吸收合并。百视通同时吸收东方购物、尚世影业、五岸传播和文广互动等优质资产，并定向增发募集资金，引进优质战略投资者。重组后的百视通变更为“上海东方明珠新媒体股份有限公司”。它成为“广电新媒体*股”、国内首家市值超千亿级的新型文化传媒上市企业，跻身全球传媒娱乐行业上市公司前15强。

SMG通过上市公司的合并，目的是把互联网基因植入传统媒体集团中去，并牵引、倒逼整个SMG的变革。“百视通”是目前*的IPTV运营商，拥有2200万IPTV用户，3300万一体机用户，重组后的“百视通”已经成为一个内容、平台+渠道、服务三位一体的“生态圈”。随着改革顺利进展，2015年1月和7月，黎瑞刚先后卸任SMG总裁和董事长职务，专注在CMC的事业上。

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结语

传统广电过去在市场中占尽先机，在政策的保障下，也有很多得天独厚的资源优势。不过在互联网竞争激烈的今天，它的弊端同样明显。作为传统广电中的佼佼者，SMG的前路也并不好走。

资产合作容易，而后续人员、业务等的整合才是真正的难点。能否有效推进人员、业务等的整合，是SMG更大的挑战。要成为真正的互联网公司，媒体的传统思维和流程要被瓦解后进行重新构筑，这对SMG来说并不容易。

另外从严格意义上讲，百视通还不是真正的互联网公司，合并之后的上市公司能否打造真正的基于互联网的平台还是一个未知数。百视通业务不但要面临IPTV、OTT的同业竞争，互联网视频平台也都对电视屏幕形成了很强的分流。

东方卫视在收视平台中掉出*梯队，虽然看上去并不影响大局。但内容作为传媒核心竞争力的体现，缺乏突破性的爆款产品，对SMG而言不是个小事。随着互联网的侵蚀，传统广电的业务滑落在所难免，从最近火热的直播和东方购物下滑的业绩，就可略知一二。如何保持好既有优势，开发新业务，如今依然是不小的挑战。我们也希望行业先锋SMG，能为中国广电探索出新的思路。

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