企业银行家李世勇先生采访记2：面对疫情和新基建，财务总监转型助力企业盈利转型

一场突如其来的新冠疫情，让原本低迷的经济雪上加霜；企业违约和破产的数量在增加。企业如何尽快摆脱困境，继续向前发展？这是每个面临困境的企业需要思考的事情。

面对疫情全球大流行、国际金融海啸、中美地缘政治、转型升级等重大挑战，政府启动了新基建、新城镇化建设和重大投资建设经济增长的新引擎。如何通过自我调整，抓住参与这场经济发展的机会，也是企业家需要思考的事情？

在此背景下，我们采访了企业银行家*人李世勇先生。他提出了企业银行家盈利“价值田”模型理论体系、“产业链金融6S思维”等，开启了企业盈利模式的转变，将单一企业盈利模式，拓展到多维度盈利模式。

在这个时候，希望李世勇先生提出的方法论，能够帮助人们理解和接受危机，为企业快速调整认知、摆脱困境和抓住市场机会提供帮助。

主持人问：李先生，您好！我们从*个问题开始。新冠疫情爆发后，您是如何看待此次疫情危机的影响？

李世勇答：

大家好！

世界上没有朝阳的产业，只有朝阳的企业。产业一直还在，我们不仅需要有直面危机的勇气，更需要有认知它的能力，有与它共处的能力，我们要用积极、正向的心态去面对此次危机。

疫情加速了产能调节，这让一些低效率、高能耗的企业，加快调整的步伐，要不被淘汰？要么通过自我革新，以赶上时代发展的步伐。因而，企业还是要坚定自我发展的信心。

我们看到疫情给企业带来的危险，也要看到疫情给企业带来的机会。疫情尤其给造血能力强的企业带来了巨大机会。

疫情正在重构全球产业链，趁发达国家调整时机，可以布局和抄底国内优质资产。

比如，日本借助1997年亚洲金融危机和2008年美国次贷危机，实现了二次产业转移，造就了本土之外资产业规模是本土规模的1.8倍。在一带一路地区，较国内落后10至30年，传音引领非洲手机市场、阿里巴巴布局埃塞俄比亚。

新基建已经成为国家应对疫情带来的经济危机、化危为机最简单有效的方法，从中央到地方政府均出台了系列政策，以支持这些产业的发展。政府密集出台了相关政策，产业政策红利出现了。

面对经济增长的不确定因素，*能不变的是自我革新。企业需要将严峻的经济形势转化为内在革新的动力，通过自我调整革新，以尽快摆脱困境和抓住时代机会。

主持人问：随着移动互联网技术的发展，影响着各行各业的工作流程和工作方式，对财务体系会有什么影响？

李世勇答：

影响巨大。

科学技术是*生产力，工业互联网和人工智能已经上升到国家层面，人们的生活中无处不见移动互联网技术，移动互联网技术正在改变着各行各业，包括财务体系。

随着5G及工业互联网时代的到来，可以通过移动互联网实现设备、生产线、工厂、供应商、产品和客户的互联互通，从而逐渐实现自动化、智能化的生产方式。

我们在公司报销费用，公司不再支付给我们现金票子，而是通过银行转账的方式支付给我们。

工业互联网时已经到来，这就要求财务首先完成信息化建设，其次业务层面信息化建设，其次监督层面信息化建设；各层面信息化建设完成之后，再打通数据接口，实现内外互联互通。工业互联网时代，财务系统首当其冲。

财务系统中会将出现财务机器人，财务共享和自动支付系统便财务机器人的雏形。

对于财务系统来说，技术更新跟不上时代迭换的速度，会面临被淘汰的风险，财务系统向输出价值转变。

主持人问：在公司内部，财务呈现给大家是成本管理、账务核算和资金收支等工作，从财务转型来看，财务如何更有效地输出价值呢？

李世勇答：

您所说的成本管理、账务核算和资金收支工作，都是较为传统的财务工作，移动互联网时代，传统账务处理会有财务共享中心取代，未来财务机器人会参其中。

财务转型可以推动企业盈利转型。其实，过去也发生过财务转型，近十几年，财务系统已经实现了两次华丽转型。

账房先生使用电算化工具。随着财务软件面向市场，手工财务核算系统转型为电脑核算系统。极大的提高了财务人员的工作效率，但财务系统的核心工作未发生改变。

在账房先生基础上增加了参谋。2008年后中国经济增速持续放缓，产能过剩、优质资源稀缺，从传统会计中分离出来的管理会计，与财务会计并列成为财务系统的一个分支。

面对国内经济大规模调整布局，企业想抓住机遇脱颖而出，需要具有破坏性的创新，才能在优胜劣汰中胜出；由单一的盈利模式向多维度盈利转变，企业银行家正是其操盘手。

未来的财务应向价值创造转变，财务体系直接创造价值，于是我提出的企业银行家盈利“价值田”理论体系。

主持人问：很多财务人员为取得CPA或CMA等证书在持续不断的学习，他们能够成为企业银行家么？请问企业银行家需要具备什么样的能力呢？

李世勇答：

财务人员很努力，有种干到老学到老的精神。但仅仅拥有证书是无法成为企业银行家的。

我们所学习的会计准则，按照权责发生制、平均值法。在思维理念层面，需要拥有为经营层和股东服务的理念。有的经营层持有财务无用论的观点，认为财务人员是吃瓜群众。

社会上的企业银行家极为稀缺。国内外大学中还未设置这个学科，即使学会了相关方法论，要想转换为生产力还需要有个15年左右实践锤炼。

企业银行家需要具备“产业链金融6S”思维。每种思维需要2年左右的实践锻炼，再将各种思维融会贯通，才能做到以实践指导实践。理论和实践结合才会产生生产力，彭剑锋教授在实践中帮助企业出台了《微利经营与服务营销》经营战略。理论需要经过实践反复检验，并在实践中提高。

企业银行家是金融经营的CEO，金融经营的布道者、金融体系蓝图总设计师、金融管理架构设计师和管理者。

仅有财务或银行系统出身的企业金融战略决策者，缺乏金融杠杆和产业的融合能力。

财务证书只说明具备了理论知识，更重要的是你实际工作能力，更不代表生产力。还是要结合着工作来学，工作中用到什么知识，学什么知识，这样共有针对性。

主持人问：企业银行家能够为企业解决什么痛点？如何为企业创造价值？谢谢！

李世勇答：

企业银行家是对企业财务总监的重新定位，推动企业竞争战略升级，实现企业之间弯道超车。

民营企业之间的竞争是价值链的竞争，而不是产品的竞争。企业银行家是对企业盈利方式的颠覆性变革，企业银行家要具有实业盈利思维和金融盈利思维，推动企业由单一盈利模式向多维度盈利模式转变。

在金融盈利思维模式下，财务系统由不同专业和工作背景的人组建团队，实现专业分工，从而实现对业务的聚焦。

企业银行家拓展了企业价值链，升级竞争层级。企业银行家是对财务总监的一个重新定义，实现了企业多维度盈利。我总结为企业银行家盈利“价值田”模型。

实业盈利思维和金融盈利思维有的明显的层级划分。实业盈利，属于任何企业的标准配置，必须做好的事情，需要持续夯实，其目标确保企业稳定持续发展。金融盈利，属于高端经营层面，其目标将企业做大、做强，实现股东财富高倍数增长。

企业银行家将协助解决企业稳定、助力企业可持续发展、助力企业做大和做大、帮助企业家解决个人赚钱难的痛点。“价值田”又配套了模型逻辑关系，有着内在的逻辑内涵。

主持人问：企业总希望政府降低税负，降低贷款利息等措施，给予各种政策支持。请问针对企业家关注的这些事情，企业银行家能够协助企业解决这些痛点么？

李世勇答：

目前就有大量的政府政策摆在哪里，就看你怎么去拿。

特色社会主义中国经济特点，政府通过五年规划来推动经济和社会发展，配套相关政策限制或支持。

在金融方面，政府总理一直在提的普惠金融。

为了新基建健康持续发展，政府会在财政、金融和产业等配套政策支持。财政政策方面，研发支出加计扣除，高新技术企业低税率；货币政策方面，在低息融资、专项贷款等层次资本市场、并购、IPO、发债等方面给予支持；产业政策方面，纳入国家战略和各地经济社会发展规划中。

这么多政策摆在哪里，企业要学会主动靠拢、去争取。

通过研究政策，规避政策风险、对未来战略提供决策支持，并获得政策资金。通过产业政策研究，洞察机会点、为公司战略提供信息支撑提，并取得政策红利。通过财政政策研究，降低税负。未来的财政会越来越差，因而需要专业的人员进行研究和落地。

专业人做专业事情，业务聚焦。税收筹划人员、业财融合人员、会计核算人员，背后的思维理念截然不同。

企业所得税筹划，需要具备顶层设计。增值税收筹划，能够灵活运用税法技能又精通管理和采购逻辑。

通过研究金融政策，在贷款、多层次资本市场、并购、IPO、发债等方面获得政策支持。

主持人问：我们经常听到企业家们在感叹：以前赚钱比较容易，现在经验有了但是盈利越来越少？这是为什么？有什么办法能够解决呢？

李世勇答：

的确如此。

很多人容易忽视一个外部环境的变化，这就是行业周期。任何行业都会经历暴利期、微利期和无利润期三个阶段。

当企业处在暴利期阶段，竞争对手较少、消费者对产品还不太懂，这个阶段赚钱相对容易一些，高额的利润就是钱。当企业处于微利期阶段，竞争对手增多，消费者对产业越来越挑剔，企业需要在性价比和资源整合方面下功夫，这个期间也是行业整合和淘汰时期，赚钱已经是一门技术活。当企业进入无利润期，这就需要经营现金流，最后留下的往往是大公司、大品牌和大财团。

在盈亏边缘徘徊的企业，企业家在认知上要进行自我革新，这种革新不是延续性的，而是破坏性或颠覆性的，努力突破企业发展瓶颈。以下几个方面，需要重新审视。

首先，要重新审视产品的性价比，在性价比上有所突破。

企业要稳健发展，企业家不懂产品是不行的，这就需要从产品性价比谈起。

如果要提供竞争力，企业就要提高性价比，很多企业的工作重心是产品价格，通过研究材料、工艺和成本实现价格降低，以降低价格的方式来提高性价比，这会吞噬掉公司部分利润空间。

很多企业家容易忽视，通过提高价值来提高性价比，很多人错误理解提高价值一定要通过提高产品成本来实现，这也是对中国的B2B业务的实质认识不清导致，B是研究C的痛点、痒点或兴奋点，重点研究C的消费心智。

企业家懂产品，才会通过提升价值形成竞争优势，降低价格形成壁垒。企业便会脱颖而出，实现扭亏为盈。

其次，要重新审视产业链，实现产业链向价值链转换。

企业家需要思考企业创新优势和核心互补资源优势之间的关系，我称之为：“企业盈利矩阵”模型。企业在不同矩阵的盈利不同，*矩阵不盈利，第二矩阵被垄断，第三矩阵高盈利，第四矩阵微盈利。企业需要采取措施向有利于自己的一方来推进，以实现产业链转化为价值链。

最后，企业要打强内功，过程精细化管理，推动阿米巴落地。有许多企业，经营脱离财务的数据支持，本来赚钱的生意，干完后亏损了。企业的财务数据管理，永远都是企业基础管理的标准配置，于是我提出了财经管理“指挥权”模型。财务人员通过提供专业财务分析、提供专业财务工具，协助业务部门服务公司经营；提供财务解决方法、发挥财务风险控制职能、主导全面预算工作。

这就需要财务和经营融合在一起，财务为经营提供数据支持。真正实现战略牵引公司发展，财务进行过程管控，通过企业文化和组织驱动企业发展，最后经过流程调整来不断修正。企业的调整和转型也依赖于稳定的财务体系。

因而，企业家可以重新审视和调整自己的产品、价值链和财务在经营价值等方面来实现盈利。

主持人问：有一些企业账面上有利润，但是缺少现金流，导致企业出现债务违约甚至破产，为什么会出现这种情况？请问如何解决呢？

李世勇答：

这样的事情经常发生。

在企业暴利时代，账面的利润可以转换为现金，这个时候利润就是钱。到了今天，产能过剩、资源稀缺，就要摒弃这种思想，转向现金才是钱的理念。比如，你去买车，当你付款的时候，你要支付的是现金，而不是利润；从这个角度来理解，利润不是钱，现金才是钱。

从企业经营的角度和债权人的角度来讲，企业的现金流比利润更重要。现金流是企业的血液，是保持企业持续经营的资本，其作用可能比收入或利润更重要。

因而，企业不会因为没有利润而破产，但会因为没有现金流而破产。经营企业，不仅要经营利润，还要经营资金流，经营利润和经营现金流是两个方面，企业银行家就是经营现金流的CEO。

企业银行家是金融经营的CEO，金融经营的布道者、金融体系蓝图总设计师、金融管理架构设计师和管理者。通过体系设计，创造出庞大的现金流。

主持人问：您谈到了企业要进行资金流经营，企业会不会背负巨大的资金利息呢？许多行业进入了微利，企业家怎么能够赚钱呢？请谈谈您的看法。

李世勇答：

不会的。经营现金流的目的既要做到现金流又要努力实现资金收益。为了帮助企业实现资金收益，我提出了“金融利息收益”模型。

企业进入微利时代，并不意味着企业家的盈利进入了微利，要从两个层面看待企业利润、企业资金流和企业家收益和企业家资金流，这是两回事。

谈到企业家赚钱，企业家要有社会责任感、有胸怀，这样才能够提升企业的无形资产价值，企业家手上的股权才会更值钱。

民营企业的未来*的战略是上市，才能把企业家手头上的股权都变成钱。建立市值管理团队，通过剥离非优质资产、并购、资产注入等资本运作方式进行市值管理，为了帮助企业家实现盈利，我提出了“金融估值利润”模型。

上市属于技术活，有成熟的套路。不但要理解资本市场，还要熟练掌握操作步骤。国内交易所，强调上市公司净资产、净收益；国外交易所，注重商业模式、未来发展空间；据此选择不同的标的资产在国内外上市。许多企业在上市过程中走弯路，企业还未上市动辄补交税金几千万，一旦上市失败便会元气大伤。

业务需要聚焦，术业有专攻，需要有专业团队从事金融利润经营。这就为什么财务需要转型为企业银行家了，既要有企业的思维，也要有金融理念。

有的公司看到了这点，将金融化发挥到*，导致金融扩张与实业运营人才脱节，企业银行家还需要具有的产业链融合思维，才能够协助企业摆脱这些痛点。

主持人问：听您介绍后，我觉得您把企业财务总监的盈利属性给解开了；在实际业务操作中，企业银行家理念如何落地呢？

李世勇答：

企业的发展会遇到各种苦难，但最关键的是发挥企业自己的主观能动性。

企业银行家理念的落地，需要配套搭建相应的内部管理体系。确保利出一孔、力出一孔和数出一孔。金融体系是实的，管理架构是虚拟的，集团层面承担战略制定，各业务线路制定具体策划落地方案，各业务单元具体负责方案落地。

企业银行家要从炮火中来，经过循环锻炼才能够更理解企业的需求，才能够具有风险控制技能，才能够将金融的理念在企业中安全的落地。

结束语：

企业的成长是一个不断调整、不断迭代的过程，发展是解决企业各种问题*的办法。疫情并不可怕，可怕的是企业停止前进的脚步。

企业银行家助力企业盈利转型，从单一维度盈利向多维度盈利转变，打开了企业盈利的多种通道，这既是企业盈利转型的方向也是财务总监转型的方向。

成功有很多种，失败只有一种，就是半途而废。全力以赴才能变得优秀，唯有带着梦想、奋不顾身的拼搏做事才会走向*。