阿里美团鏖战本地生活

因此，长期来看，阿里本地生活是否能打赢这一仗，则取决于其在组织架构、产品策略等层面，经过反复的修正后，是否找到了最优的方案，并能够将其一以贯之。

2020-09-07 10:06 · 微信公众号：深响　婷婷　　

历史是一个个轮回，这句话同样适用于商业世界。

今年，颇有些荒诞感的是，在网约车、外卖这两个曾展开过轰轰烈烈补贴大战的战场，经历约五年的秩序组建、休生养息后，又同时出现了补贴战重演的苗头。

网约车赛道，滴滴重推下沉品牌花小猪打车，依靠大力补贴杀入市场。另一边的本地生活赛道，阿里本地生活在经历多次组织架构调整，支付宝、饿了么产品升级之后，祭出了“百亿补贴”这一大杀器。

8月底，饿了么“百亿补贴”计划经过近一个月的试点后正式上线，每单最高可为消费者省下20元，支持与满减、红包、配送费减免等叠加使用。饿了么方表示，“百亿补贴”将常态化，9月起重点覆盖城市将从24城扩展到100城以上。

“百亿补贴”被市场视为阿里本地生活对美团的一次“不得不做”的反击，反映的是其市占率一再滑坡下的极度焦虑。据“晚点LatePost”报道，饿了么日单在2000万单上下，“份额破三，在历史低点”。而美团宣布，8月8日外卖日订单量已突破4000万关卡。

订单量的成倍差距反映在了营收上，根据美团与阿里巴巴财报，美团二季度餐饮外卖业务营收145.3亿人民币，同期阿里本地生活服务营收为71.0亿人民币，仅为美团外卖业务营收的二分之一。从阿里巴巴集团的视角看，阿里本地生活服务二季度营收增速为15%，远低于同期阿里巴巴核心商业营收34%的增速。集团内，被一度寄予厚望的本地生活表现似乎不如人意。

阿里巴巴接手饿了么、成立阿里本地生活两年多时间内，与老对手美团缠斗不休——但是，阿里本地生活砸下了大量资金、资源，多次对美团发动狙击，却一直收效了了。此次，阿里本地生活选择用最简单粗暴的补贴手段硬刚美团，可见其誓要抢回市场份额的决心。

本地生活战场狼烟又起，这一次，阿里能胜利吗？

融合

自本地生活这一业务形态诞生以来，阿里巴巴就从未丢失过在这一领域的企图心，并且重视程度越来越高，向本地生活投放的资源不断升级。

战事的最初，阿里巴巴和美团本是同盟：2011年领投美团B轮融资，2014年再次参与美团C轮融资。在此期间，阿里巴巴也在尝试建立自营业务，于2013年底推出淘点点、2015年中推出口碑。

随着美团与大众点评合并，并与腾讯越走越近，最终，阿里巴巴与美团不欢而散。由此，美团迎来了发展历史中最顽强的对手。

与美团分道扬镳后，阿里巴巴加大了对本地生活业务的投入。2018年4月，阿里巴巴将美团的老对手饿了么收入麾下，同年10月，成立本地生活服务公司，将饿了么与自营业务口碑合并，整合“到店”、“到家”两大场景。今年2月，阿里本地生活再将餐饮SaaS服务商客如云纳入囊中，进一步完善业务体系。

紧接着，从3月开始，阿里巴巴对本地生活的投入进一步升级，启用支付宝打头阵，将支付宝转型为数字生活开放平台，并将阿里巴巴生态内多个流量入口打通，加持本地生活业务。

现在的阿里本地生活与刚刚收购饿了么时相比，无论是在产品形态还是经营策略上都有着明显变化。与外显的变化相对应的，是阿里本地生活内部不断发生的调整沿革。

阿里本地生活成立之后，最首要的任务之一是让饿了么“入淘”，将饿了么融入阿里巴巴生态中，让本地生活业务与阿里巴巴集团内核心的电商、支付业务产生协同效应，以拉动本地生活业务的增长。

饿了么的“入淘”之路，可以从技术与组织两个维度来观察。

技术方面，阿里巴巴需要通过对饿了么的底层架构进行升级与改造，将其接入集团的大中台。饿了么原团队主导下的技术架构存在于腾讯云和自建机房之中，阿里巴巴收购饿了么之后，将其底层架构迁至阿里云和阿里集团数据中心。

通过对底层架构的改造，阿里巴巴一步步实现饿了么、口碑、客如云与阿里系其他产品的资源整合。

开放入口是*步。2018年4月被阿里巴巴收购之后，饿了么就获得了支付宝入口，8月，又成功入驻手淘首页。当时，饿了么产品负责人对外透露，入口切换后，双方将进一步在会员体系、营销系统等板块打通。

在2019年6月接受36氪采访时，王磊谈到集团融合时说，“未来商家在别处只有一个端，而在我们有N个端运营，可能大家打开高德，搜一个餐厅，也可以点菜或者叫外卖了，更不要说手机淘宝和支付宝。”这意味着更深层次的中后台层面的融合。

但进一步融合推进得较为缓慢，王磊希望在淘宝的搜索结果中可以直接搜到饿了么的商品，而这一功能至今还未正式上线。

除了打通产品，“入淘”的另一大关键是在组织架构层面。

收购饿了么之后，阿里本地生活多次对其原有组织架构进行多次调整。

阿里巴巴完成收购不久后开始推行城市总经理制度。此前，饿了么采用的架构是，各区域交易平台与物流两个团队并行运作，是两条纵向汇报线。改革后，各地城市辖区变成独立的业务单元，交易和物流直接向城市经理汇报。

当时王磊的想法是，本地生活服务时弱网络效应的生意，一个区域是一个独立的运作单元，只能通过区域的模式，让当地有足够的判断力。

今年三月，蚂蚁金服CEO胡晓明兼任阿里本地生活董事长，配合其就任阿里本地生活再次进行了一轮组织架构调整。此时，口碑和饿了么终于完成了组织架构上的融合，并调整为三个事业群：到家、到店、商家中台和创新；另有三个事业部：物流事业部（即时配送事业部）、新零售和生活服务。

不足半年时间后，据“晚点LatePost”报道，阿里本地生活再次进行组织架构升级，将原有的城市经理体系推翻，全国的区域数量从原来的 24 个缩减整合为 7 个大区，同时在各大区设立 KA（重点商户）、NKA（全国性大连锁商户）、LKA（地方性小连锁商户）、高校、新零售、物流等按业务线划分的事业部，业务策略由这些事业部商议，城市负责承接。

在经历了两年时间的尝试之后，阿里本地生活的组织架构回归了饿了么原有的以职能线展开的体系。

在组织结构层面上，阿里巴巴一步步对饿了么进行改造，并将其与口碑团队进行融合。但是，面对庞大的本地生活员工团队，阿里巴巴似乎更青睐于将其划为一个单独的体系，公开报道显示，饿了么员工不具备“阿里味”（阿里巴巴内部员工论坛）权限，且与阿里巴巴集团内的职级不对标。

内部调整的*目的，都是为了狙击美团。在阿里本地生活组织、形态、战术不断发生变化的同时，其对美团的强攻也从未停止。

对垒

进攻美团的号角，是在2018年10月阿里本地生活成立后正式吹响的。

新成立的阿里本地生活由王磊统领，任总裁与饿了么CEO，这是阿里巴巴集团的元老级人物，曾先后负责淘点点业务并担任阿里健康CEO。已出局的饿了么创始人张旭豪评价他是“阿里内部出了名的救火队员”。

美团给予了这位经验丰富的竞争对手应有的尊重，在阿里本地生活成立同月宣布进行组织升级，将战略聚焦Food+Platform，以“吃”为核心组建用户平台。一个月前刚刚完成IPO的美团，做好了全面迎战阿里巴巴的准备。

面对已经有竞争优势的美团，阿里巴巴选择了差异化打法，将*步棋落在下沉市场。

如此战略并非凭空想象，因为通过梳理业务，阿里本地生活发现，饿了么的直营城市数量远低于美团，在三四线城市份额很低。也就是说，在下沉市场有着大量的可挖掘增量。因此，阿里本地生活将下沉作为2019年最核心策略，其内部将这一计划称为“上山下乡”。

2019年1月3日，阿里本地生活率先在云南大理对美团发动“闪电战”，集中投入资源，迅速将市场份额从1:9扭转到5:5。但讲究“快袭”、“奇袭”的闪电战，在持久力上有着天然缺陷，因为短时间的巨量投入缺乏可持续性。以大理闪电战为例，阿里本地生活砸下了大量资金挖代理商、挖骑手、挖商家，并对消费者进行大额补贴。但即便背靠阿里巴巴，阿里本地生活也并不具备在全国大范围铺设战场，并持久为其输血的能力。

现实情况是，在几个月的补贴结束后，当地的市场份额往往又会被美团追回去。

面对并不成功的战果，该年6月，王磊改变口风，在对外接受采访时称“去年因为竞争，会更多看份额，今年我会看得更宏观，更多看整个市场的增长率”。说辞上的微妙变化，反映出的是随着上山下乡这一战术的最终结果大不如预期，阿里本地生活在调整经营策略。

奇袭下沉市场的战略失败之后，阿里本地生活将重点转向了集团内的内部协同，饿了么“入淘”一直在推进中，但从落地速度来看，资源整合的进程相对缓慢。

进展缓慢的原因之一是因为对底层架构的改造需要时间。此外，另一个不可忽视的因素是资源整合牵扯着多方利益，在阿里集团庞大的体系内，调动多方资源并不是一件容易的事。在今年3月蚂蚁金服CEO胡晓明兼任阿里本地生活服务公司董事长、王磊晋升M7之前，阿里本地生活在推动多方协作上或许存在着一定壁垒。

不过，今年以来，阿里本地生活与集团内其他业务的协同性明显增强。这首先是因为长时间改造底层架构的成果逐步显现，此外，在饿了么对美团久攻不下的情况下，阿里巴巴自上而下地拔高了阿里本地生活的战略地位，通过管理层调整（胡晓明就任、王磊晋升）赋予阿里本地生活更强的集团内资源调配能力，意图通过支付宝对美团进行降维攻击。

另一边，美团几乎同时进行了新一轮组织调整，由美团高级副总裁兼到家事业群总裁王莆中亲自统领外卖业务。王莆中曾是百度外卖的1号员工，于2015年加入美团，2018年晋升为美团最年轻的高级副总裁。

从美团的反应来看，面对阿里本地生活以支付宝打头阵的攻势，美团感到了紧张。市场对此次阿里本地生活的表现多有期待。但一番大动作后，从已有数据来看，效果却并不明显：在市占率、订单量、营收规模等维度阿里本地生活仍然与美团存在较大差距。

阿里巴巴投入巨大资源，甚至启用了支付宝这一国民级应用，但依旧未能攻下美团。此时，阿里本地生活似乎意识到了其内部组织架构上存在的问题。

阿里本地生活收购饿了么之后推行的城市经理制度，赋予了城市经理统一管理交易和物流的权力。这一制度下，对城市经理个人能力的要求极高。据36氪报道，最初90多个直营城市，王磊只选出30多个城市经理，还要硬着头皮推，一个人管三个城市。

优质城市经理的稀缺，导致了阿里本地生活各区域执行力、经营效率的不足。

在对阿里愈发不利的竞争格局下，阿里本地生活需要将权力进一步向中央收缩，这或许是阿里本地生活在8月初选择推翻城市经理制度的原因之一。

回顾阿里本地生活过往两年的战略，在组织架构层面上，进行了至少三次大规模的调整。组织架构层面的反复调整，或许一定程度上牵制了阿里本地生活的进攻的节奏。

近期，配合着对组织架构的再次修正，阿里本地生活推出新策略，宣布饿了么全面升级，从餐饮外卖平台升级为解决用户身边一切即时需求的生活服务平台，即配送范围从“送餐食”扩展到“送万物”。同时，选用流量小生王一博为代言人。

阿里本地生活希望在餐食外卖之外，去寻找新的增量，以提升配送单量——这一业务升级也有直接对标美团的影子，因为5月，美团宣布从送餐转至送万物。本地生活的较量已从外卖延展到了更多领域。

在双方的持续对垒中，火药味日益浓厚，7月，美团在部分地区测试新产品“拼好饭”，该产品相当于外卖版拼多多。同月，美团取消支付宝支付，面对多方争议，王兴回应——“淘宝为什么还不支持微信支付？”

进一步决裂之后，战况再次升级，8月，阿里本地生活祭出大杀器，饿了么推出“百亿补贴”。在多次狙击美团失败之后，阿里本地生活在巨大压力之下进行绝地反击，要靠资本力量硬刚美团。

在本地生活这一赛场上，美团和阿里巴巴数次对垒，硝烟始终不曾散去。

不能输的战争

前阿里巴巴总裁卫哲曾说，“对于阿里来说，本地生活是一场不能输的战争。”

本地生活对阿里巴巴而言的不可或缺性来源于两方面。首先，本地生活是一个非常高频的支付场景，对阿里巴巴来说，抓牢本地生活业务是保住其电子支付市场份额的重要基础——在美团取消支付宝支付渠道之后，本地生活对阿里巴巴的重要性愈加凸显。其次，本地生活是阿里巴巴生态内线下流量的入口，进一步完善了阿里巴巴生态结构的完整性。

因此，从投资美团、收购饿了么，到成立本地生活服务公司，再到将支付宝打造为本地生活平台，阿里巴巴对本地生活的投入一步步升级，始终不曾停止在这一战场的拼杀。

目前，阿里巴巴集团表现出对本地生活极高的重视程度，据“晚点LatePost”报道，张勇每周至少会把一天的时间分给本地服务。

在持续的攻防战后，伴随市场的变化，双方的战事还有升级的趋势——从本地生活领域向外辐射。

美团正在攻入阿里巴巴的腹地。

在取消支付宝支付渠道之后，王兴在饭否上说，“大家都在做第三方支付，这种支付的战争早晚要重开，只不过是时间问题”。支付业务是阿里巴巴的护城河，美团似乎不惮于在这方面向阿里巴巴发起挑战。

美团自身在支付业务上已经有所尝试，今年5月，美团新增“美团月付”功能，用户在美团系APP消费时均可先使用美团月付授予的信用额度完成支付，下月8日统一还款，最长免息期38天。这一功能与支付宝“花呗”所采用的模式如出一辙。

王兴称支付战争要重开，这绝不是阿里巴巴想要见到的局面。因此，在本地生活业务上压制美团，消减美团平台内的支付订单流失带给支付宝的负面影响，是阿里巴巴必然的选择。

除在支付业务上与阿里巴巴决裂之外，美团还切入了实物电商领域，对阿里巴巴的核心电商业务发起攻击。

8月初，美团APP新增“团好货”板块，提供水果、百货、零售、粮油和生鲜几大品类商品。在实物电商领域，美团强大的即时配送体系有着极强的威胁性，对大部分消费者来说，从下单到收货的等待时长，是影响消费决策的重要因素之一。

此外，在电商与外卖的“中间地带”——同城零售领域，美团齐下美团闪购与阿里巴巴旗下的菜鸟直送也将有一场大战。

切入实物电商+电子支付，面对美团的野心昭昭，阿里巴巴绝不会、也绝不能允许美团动摇其两大核心业务。由此出发，也就能理解阿里本地生活为何在近期投入大量资金开启“百亿补贴”。

无论如何，通过资本手段，饿了么至少能在短期内抢回一些市场份额。但从更长远的角度来讲，对产品的打磨才是巩固市场份额的核心，正如王磊所说——今年更多要关注自己，修炼内功。这首先要求阿里本地生活更加精准的把握用户喜好与需求。