李宁30年改革史：从濒临破产到市值千亿，李宁做对了什么？

10月21日，在公布了2020年Q3的运营情况之后，运动品牌“李宁”的市值破千亿了。

在Q3报告中，表现最亮眼的当属大幅增长的电商业务，而这主要得益于在疫情之下，李宁线下收缩+线上推广的两手抓策略。

值得一提的是，在此前的天猫超级品牌日活动中，李宁以敦煌为主要IP打造系列新品，最终单日销售额破亿，成为当天*销售额破亿的服饰品牌。

今年恰好是李宁创牌30周年，回看这家公司的经历，只能用“大起大落”来形容，恰如公司创始人、前体操运动员李宁的人生。

期间无论是机遇、危机，还是改革、重生，李宁的每一步都理应成为中国消费企业的镜鉴。

缘起

1988年的汉城奥运会上，李宁不慎倒挂在了吊环上，不久后又在跳马比赛中摔倒在地。没人能相信这样的重大失误会发生，尤其还是发生在李宁身上。

李宁何许人也？

1982年世界杯体操赛，李宁独得6枚金牌，而那一届的金牌一共就7枚。1984年奥运会，李宁以3金2银（含团体）1铜的战绩成了当时赛场上斩获奖牌最多的选手。

赛后他坐吉普车回到老家柳州的时候，沿途全是老百姓夹道欢迎，抢着要摸他的奖牌。

18年的运动生涯，李宁共获金牌106枚，*动作四套，是“体操王子”，是“上帝来到了体操场”，是一个被载入世界体操史的男人。

“王子”、“上帝”怎么会失败呢？人们想不明白。

但李宁终究是摔了，甚至还笑了一下。

在“没得奖”等于“国耻”的80年代，李宁就因为这样的失误和失败的表情管理，收获了刀片、吊绳、弹壳和“体操亡子”的咒骂，没人怜惜他当时已是满身伤病，也早过了体操运动员的黄金年龄。

更没人知道比赛结束后，李宁和体操男团6人在休息室里抱头痛哭，声音之大，走廊里都听得清清楚楚。

就在摔下吊环的这一年，25岁的李宁宣布退役。

至此，体操运动员李宁落幕了，运动品牌“李宁”的故事刚刚开始。

出师

1990年，青藏高原。

身穿白色“李宁”运动服的李宁接过亚运圣火，李宁的“李宁”就这样公开展示在全球25亿观众面前。

在那之前，李宁面向公众征集品牌logo，一时间6000份投稿如雪花般寄来。几乎同时，李宁花了200多万，拿下了*次举办的国际综合运动会——第十一届亚运会的赞助权。

“您应该使用国产的、国家的、国内的企业，因为这对国人还是很重要的，对建立我们的自信、融合还是非常重要的”，李宁当时跟组委会说。

这套说辞让亚运会组委会为他排除了所有国外竞争者，那时距离李宁创业不过3个月的时间。

亚运会一役，李宁的商业才华让品牌一炮而红。消费者知道，那是前体操名将的自创品牌；行业更知道，那是中国体育用品品牌最闪耀的先驱，而且还是在中国运动品牌市场**的行业空地上，拔地而起的先驱。

那个时代，耐克、阿迪不成气候，特步、安踏只作萌芽，唯有名人效应余温尚在的李宁，平趟90年代的中国体坛。

1992年巴塞罗那奥运会上，李宁作为中国体育代表团专用领奖服亮相，结束了中国运动员在奥运会上穿外国运动服的历史。之后的三届奥运，赞助商一席也一直留给了李宁。

2001年以后，李宁公司与中国体育的合作全面扩大，一口气赞助了体操、乒乓球、射击、跳水、羽毛球等12支单项运动队。

根据《人物》报道，那时李宁单单是鞋品类已经供不应求，“工厂的车子拉到仓库都不用卸货，经销商的车直接就搬走了，根本不落地”。

一切都很顺利，顺利到自带光环的李宁都不必亲自在台前为品牌摇旗呐喊。

据《环球企业家》报道，李宁创牌不久就引入了职业管理人陈义红。在陈义红的回忆里，李宁本人从1992年就逐渐告别了日常的经营管理。到了1993年，李宁索性常驻香港拍起了电影、电视剧。期间亲自参加的公司项目，左不过就是开店剪彩、公益赞助这一类。

自1996年开始，李宁就把北京、广东、烟台三家公司合并为李宁体育用品集团公司，自己出任董事长兼总经理，具体经营事宜全权下放给当时已是副总经理的陈义红。

整合后的公司也的确在陈义红的带领下度过了几年的黄金增长期。1995年，李宁总营收达到3.6亿元，1996年翻倍到6.5亿元，在1997年亚洲金融危机的影响下，李宁依然保住了6.8亿元的营收。

同样在1997年，李宁把总经理的位置彻底让给了陈义红，与此同时，李宁的哥哥、嫂子、妹妹等亲信退出公司。

此后，李宁只身赴北大读书，其家族企业的色彩也随即褪去。

对手

自1997年接任李宁公司CEO之后，陈义红很快遇到了职业天花板。此后3年时间，李宁的销售额一直没有突破10亿大关。加上微妙的股权纠纷，陈义红选择在2001年卸任，接任者是由其一手提拔起来的张志勇。

张志勇毕业于北京经济学院（今首都经济贸易大学），毕业后就被陈义红招入李宁做起了出纳，后来升任财务经理，逐渐介入公司层面的财政规划。

伴随权力交接，李宁公司正式进入第二任职业经理人张志勇的时代。

财务出身让张志勇深谙资本运作之道。上任之初，张志勇就注重销售渠道的整合，加强零售网点的建设。轰轰烈烈的开店运动，让李宁10亿销售额的目标在2003年宣告突破。

2004年，张志勇力主李宁上市。彼时李宁给港交所递交了一份营业额12.7亿元、净利润9400万元的上市成绩单，在运动国牌里一骑绝尘，最终顺利登陆资本市场。

拓店和上市两场胜仗让张志勇名声在外，“张是一个很好的经理人”，鼎晖国际董事长吴尚志就毫不吝啬对张志勇的赞赏。但不少李宁的内部人士却对张志勇颇有微辞。

因为在2003年，李宁保持了9年的国内市场份额TOP 1的位置被耐克抢去，2004年，老二的头衔又被阿迪达斯取代。更让人不安的是，2005年，李宁在营收增长超过30%的情况下依然不敌两大国际巨头。

对于李宁的颓势，更接近市场的经销商比张志勇有着更敏锐的洞察。在他们看来，千禧年后运动市场的口味已经发生了变化，相比于耐克在2000年后主打的时尚理念，李宁的设计明显流于平庸，也缺少概念化的设计，从而让一线的消费者叛逃。

而且在李宁仍有优势的“下沉市场”，也有安踏、鸿星尔克、匹克、Kappa等垂直品类的对手出现，更别说耐克和阿迪从没放弃过对“五环外”的深耕。

在此的背景下，如何守住“市场老三”这个位置成了张志勇任期中的新目标。为此，张提出的改革策略是“专业+时尚”。

专业化表现在前端是品牌和市场的专业化。为此，李宁按运动项目将产品分为篮球、跑步、足球、网球、健身等细分领域，并通过外部合作开发高科技的创新产品。

专业化之于后台则是团队的专业化。于是，一大批精英管理层空降李宁公司。比如2003年入职的CFO来自路透，2004年的市场、营销高管则来自宝洁、耐克、杜邦。

就连张志勇本人都坚持用英语与新晋的国际化团队进行邮件沟通，即便英语并非是他的强项。

时尚化则是为了弥补李宁的设计短板。不难想象，空降设计师又成了李宁公司的一处奇景。比较有代表性的是2005年加盟的台湾省设计师乐淑钰。

《十字路口的李宁》一文中提到，乐淑钰入职后被许以年薪加期权共计200多万，职级仅次于公司CEO和CFO。

变革的路径固然清晰，但执行起来却有当局者看不清的灰度。

最显著的莫过于空降管理层和公司原有的业务、团队都缺乏磨合，盲目将原有的策略推倒重来，难免造成定位和管理上的混乱。比如乐淑钰“传销式”的激进管理风格就搞得设计部门终日乌烟瘴气，不少员工私下把乐的英文名Tina戏称为“天呐”。

渐渐的，很多公司元老开始批评张志勇在时尚与体育、本土和国际之间的摇摆不定，同时抱怨伴随大量“空降兵”的出现，让公司治理层面出现了部门冗杂、权力机构臃肿等诸多隐疾。

更重要的是，李宁无论在设计感还是科技感上，都没有拿得出手的作品，渠道管理能力和国际大牌相比也依然不在一条水平线上。

没成想一番折腾，吊着李宁的只剩下“保住第三名”这一口气。

*

张志勇的改革鲜有成效，但有时候运势来了真是挡都挡不住。

将李宁和2008年两个关键词组合起来，很多人都能立即回想起北京奥运会开幕式上，李宁以“空中飞人”的姿态点燃“鸟巢”上空奥运主火炬的高潮场景。

据说为了这次点火，退役已经整整20年的李宁恢复集中训练，并在一个月里甩肉10斤。

鸟巢上空“飞檐走壁”的火炬手李宁

毫无疑问，北京奥运给“李宁”带来了*的品牌曝光，加上央行“4万亿”刺激下的体育产业进入快速发展期，李宁公司在2008年之后两年迎来发展*时刻。

财务数据显示，李宁公司在2009年录得净利润9.45亿元，同比上涨31%，较上市时已增长近10倍。2010年，李宁的归母净利润涨到11.08亿元的峰值，并在市场占有率上超越阿迪，离冠军位的耐克一步之遥。

《李宁惊梦》一文中提及，2008年李宁迎来难得的*时刻后，整个公司蔓生出一种好大喜功的骄纵情绪，在2010年李宁公司年会上几乎达到了高潮。

当时李宁公司的所有高管们赤裸上身，耸肩做出各种各样的搞怪表情，最后出场的是同样光着上身的张志勇，然后一个特写镜头定格在张的左眉毛上，其眉宇间形成的缝隙，形状与李宁新LOGO颇为相似——随即，屏幕上，李宁的LOGO喷薄而出。

一位李宁的员工说道，这就像是高管们的马屁游戏，而张志勇乐在其中。  

在外界看来，2008年的李宁似乎重拾了90年代的好运，进入了中兴期。

但管理层应该知道，一切都是表象。

一个预兆是2008年的奥运赞助商并非李宁，而是阿迪达斯，那是李宁自上市以来*一次落选奥运赞助商一席。当事者回忆，当时阿迪达斯出了一个对李宁来说不可能的价格，可见阿迪志在必得。

另一个预兆是安踏的崛起。

北京奥运会后的2009年，在中国奥委会运动装备合作方的新一轮竞逐中，安踏迅速出手，击败阿迪、李宁，成为下一个4年中国奥委会的合作伙伴。

这就有了2009年李宁本人作为奥运冠军参加国庆花车大游行，必须身穿安踏的尴尬一幕。在既不能拒绝出席又不愿意给对手做宣传的两难境地下，李宁选择了用国徽盖住安踏logo的折中办法，一个没有办法的办法。

更刺激的还有2013年，安踏抢走了李宁“娘家”中国体操队的赞助权，竞标价格高出李宁一倍。据说开标结果出来的一刻，被告知安踏中标的李宁只说了四个字：恭喜他们；像极了1988年倒在赛场时的挤出来的那抹苦笑。

就这样，凭借得天独厚的重量级赞助权，阿迪和安踏相继拿到了本属于李宁的商业密钥，尤其是此前籍籍无名的安踏。

自从跟冠军、金牌、国旗、五环连在一起后，安踏的品牌高度一下子就上去了。

反观李宁，自从失去了两届奥组委合作伙伴的位份之后，品牌就再没撕下高于同行的重量级资源。

有业内人士评价称，2008年后的李宁，失去了与“中国”紧密联系的机会。

滑坡

2010年底的业绩滑坡证明，2008年的繁荣的确是一场甜蜜的幻象。

当年12月20日，股价已经攀上过历史最高峰的李宁公司一日之内跌去23%，市值蒸发近45亿港元，创下自2004年上市以来最惨跌幅。

导火索是李宁2011年Q2的订单情况低得出乎意料：在同期整体市场增长近20%的大环境下，李宁订单数增幅为零，总金额按批发出货计算同比还下降了6%。

这当然令投资者难以置信。要知道李宁在过去数年中虽然面对战略争议，但销售收入复合增长率都一直保持在35%以上，是国内在业绩层面*能和耐克、阿迪一较高下的国牌。

而在2010年的年报中，公司在收入上虽然还是体育国牌中的*名，但净利润已经被安踏反超4亿港元。

据说在2010年末的一次绝密董事会上，张志勇正准备依照既有程序播放数十页设计精美、言辞谨慎的PPT，向董事会报告年度业绩，结果李宁突然向其发难：“不要再讲这个，没用的。我只想知道是什么原因，什么时候能够解决。”

张志勇在公司内部的威信崩塌了，之前的策略失败也显露无疑。

为了挽回局势，张志勇寄出了最后一剂猛药——高端化+年轻化。

高端化顾名思义就是提价。2011年初，原来就职于耐克的鲍尔·扎道夫（Paulzadoff）加入李宁担任鞋产品系统总经理。上任之初，鲍尔就砍掉了全部单价299元以下的SKU，取而代之的是革新性的高价产品。

年轻化是指面向当时正年轻的90后群体。2010年，李宁公司开始品牌重塑，选择了全面拥抱90后这一年轻消费群体作为重点品牌路线，发动了声势浩大的“90后李宁”的新品牌推广攻势，试图从年轻消费群中取得更多的市场份额以保持持续的高增长。

为了配合新策略，李宁甚至更改了口号，从原来的“一切皆有可能”变成了“Make The Change”（让改变发生）。

结局并不难猜。

奥运会后品牌库存严重积压，隔壁管理链条完备的阿迪已经提早打折清库，反而是李宁公司在逆势提价，更何况还是在没有过硬产品实力的情况下盲目提价。

据报道，鲍尔·扎道夫清理低价SKU之后，那款承诺的“革新性高价产品”却迟迟没有上新。而鲍尔本人也在履职仅10个月之后黯然离场。

更被业内诟病的还有年轻化。根据李宁公司的解释，“90后李宁”意为双关，一方面是向90后人群示好，另一方面是对李宁品牌诞生于90年代的纪念与情怀。但很显然，消费者并没有多少耐心细品。

在李宁原有的60、70后“忠粉”眼中，“90后李宁”意味着品牌对他们的抛弃与背叛。而在真正的90后眼中，“90后李宁”从产品到营销的老土画风，简直是对一代人的冒犯。

说到底，李宁换标失败的根本原因在于，品牌迭代被他们简单理解成口号的改变。“改变”之后，企业在经营和产品上依然与国内同类产品高度同质化，且产品技术含量也没有新的起色。

在这种情况下，品牌建设的单兵突进，反而更加暴露出产品老化、管理粗放的问题。

接下来的两年时间，自身的顽疾和奥运后各大运动品牌普遍存在的库存危机，将李宁公司拖入了终端零售同店下滑、经销商盈利能力下降、周转滞缓、提货乏力、账期延迟的漩涡。作为这一切的始作俑者，张志勇不得不引咎辞职。

2012年，也就是张志勇“退位”的这一年，李宁为公司拉来了私募集团TPG，并邀请其合伙人金珍君出任公司CEO，这已经是李宁的第三任职业经理人。

金珍君是韩裔美国人，此前最光辉的事迹是曾将达芙妮拉出泥淖。

和张志勇一样，金珍君的改革也是先从渠道入手，并且同样作风激进。具体手段是公司出面低价回购经销商库存，从根本上解决库存积压的问题。

对此，大部分经销商表示了理解。“当时大家看得都很清楚，纵使成本收不回来，这部分库存也必须切掉，不然谁都活不下去。”李宁的一个经销商如是说。

在金珍君的“渠道复兴”策略下，李宁公司在2012年-2014年累计关闭门店4500家，经销商团队也在这一时期进行了分化，想长期合作并愿意配合清货的优质客户被保留，而低效率的门店则趁机被清洗。

金珍君的策略可谓当务之急，也谈得上正确，但是毕竟没能从根本上解决产品同质化、技术含量不高的问题；更别说回购库存的实际执行效率低下，低价回购也一定程度上挫伤了品牌的溢价能力，甚至直接导致了2012年李宁扣非净利润亏损超21亿元。

到了2014年，李宁公司仍在流血。金珍君为期两年的“短命王朝”也宣告终结。

回归

2014年，历经了张志勇、金珍君的李宁公司已经是一家资金链几近断裂的濒危企业，千呼万唤之下，离开一线20多年的李宁本人回来了。

在大众视野里，危难之际显身手的回归应该是英雄式的，但实际上李宁的回归显得颇有些不情不愿。

据称李宁回归时头衔是“代理”执行CEO，他的员工曾多次试图删掉这两个字，结果被他拒绝。“我随时想溜啊。不是我想逃跑，我就是要逃跑，我没想做这个CEO啊”，李宁抱怨道。

不过无论如何，作为公司乃至中国体育界精神图腾的李宁，还是给公司带来了正向的变化。

回归伊始，李宁就把口号改回了“一切皆有可能”，而后通过搭建柔性供应链等方式继续处理金珍君没能完全解决的库存烂摊子，并将电商平台建设提上日程。

在李宁的亲力亲为之下，李宁公司一扫此前的执行混乱，财务指标也从2015年开始回暖，尤其是库存周转天数重回行业正常值。

但真正引发质变的还要属子品牌“中国李宁”的诞生。

2017年10月底，“李宁”首次在官方微信公众号中提出“中国李宁”，随后，品牌在微博中创建“中国李宁”和“中国李宁原创”。同时，印有“中国李宁”Logo的文化衫开始出现在大众视野中。

2018年，“中国李宁”以“悟道”为主题登陆纽约时装周，就像李宁在90年亚运会上出现一般，惊艳全场。

这是李宁的一次悟道之旅。在纽约大秀落幕当天，“李宁”的微信指数暴涨700%；发布会结束后的3天内，有关李宁在纽约时装周的推文曝光总量超过了1500万次。

流量的转化也是惊人的。

2018 年，“中国李宁”服装系列销售量超过550万件，售罄率超过70%；鞋系列销售量超过5万件，售罄率超过70%。

2018纽约时装周 李宁秀场

“中国李宁”是李宁公司重新审视年轻化的战略产物，发起人是公司的CPMO（首席产品市场营销官）洪玉儒。传言60后的他是公司内部公认的潮流老炮儿，平时爱戴Goro's的羽毛项链，有时上午和下午的穿着不同，左脚和右脚袜子的颜色也不一样。

在潮人团队的带领下，“中国李宁”在设计上整体青睐复古元素，无论是“番茄炒蛋”的配色，红白杠条的图案组合，还是方块字加中国红的品牌LOGO，都是对上世纪高饱和度撞色体系的还原。

设计上非常“放得开”，整体契合时下的视觉潮流。

“中国李宁”的成功固然离不开公司在设计上的投入，但是根本原因还是得益于消费潮流的嬗变，而这股神秘的消费新浪潮就叫做“国潮”。

如今中国新生的消费力量比起上一代明显更有文化自信，喜爱国风，对国货的接受能力更强。与此同时，随着中国国力的整体上升和人们消费能力的提高，国际品牌占据高、中端，国内品牌占据低端市场的铁律开始动摇，这给本土品牌提供了施展拳脚的可能性。

而“中国李宁”因为根植于李宁品牌DNA中鲜明的“中国”和“体育冠军”的气质，刚好跟这股国潮风相匹配。在这一点上，李宁拥有安踏、特步等这类本土运动品牌不具备的天然优势。

从目前的动作来看，第三次崛起的李宁是吃定了“国潮”这块红利。

2018纽约时装周之后，李宁更加注重营销。把社交媒体矩阵运营、限量定制款、与大明星IP的跨界营销等时下大热的品牌策略玩到飞起，丰富了以前只有传统的赛事和运动员赞助式营销。

近两年，“中国李宁”又接连登上2019年巴黎时装周、纽约时装周以及2020年的巴黎时装周，继续在国际舞台展现国牌能量。

在设计潮流之外，李宁还致力于产品的科技研发，极力凸显专业性。

财务数据显示，李宁近年来的研发费用率维持在3%左右，并研发出“李宁弓”、“ 䨻”（bèng）等创新型产品。

在设计和科技的双驱动下，李宁的品牌力慢慢恢复。C-BPI数据显示，2019年李宁在运动服饰品类中的品牌力超越阿迪位居国内第二；运动鞋方面，李宁位居国内第三，仅次于耐克和阿迪。

这一切反映在财务数据上，则是李宁在2019年实现营业收入138.70亿元，重回增幅30%的阵营；净利润14.99亿元，同比增长更是高达110%。

同时，资本市场也给出了极大的肯定：从2015年至今，李宁股价已经从3港元左右上涨至40港元。

这一次，时代站在了李宁这一边。

结语

有了“中国李宁”这颗“试金石”，李宁公司已完全进入到了高速增长的新阶段。眼见公司一片向好，创始人李宁再次萌生退意。

2019年9月，李宁调任联席行政总裁，任命前优衣库全球执行董事、优衣库中国COO、优衣库韩国CEO高坂武史（日籍华人，中文名钱炜）担任联席行政总裁。

据悉，高坂武史在优衣库从店员做起，有门店、生产、销售、管理的经验。从职业生涯上看，对于运营颇为擅长。并且优衣库在业内以先进的供应链管理能力著称，和李宁的需要正好互补。

对于如今的李宁来说，*的问题或许在于，“国潮”这阵风还能吹多久。

不得不说，“中国李宁”因国潮而起，本身就带有巨大的偶然性。

因为早在90年代，李宁的产品中就已经出现了浓烈的中国元素和颇具先锋感的设计尝试。据李宁前市场部负责人张庆回忆，“李宁”曾有一个设计师叫王东，他当年设计了一款“赤橙黄绿青蓝紫”的“彩虹鞋”，但在当时的市场背景下备受冷落。

然而到了今天，这款沧海遗珠竟然在二手市场上炒到了上万块。

知乎上有一个问题是“中国李宁的价格是否虚高”，高赞回答是爷爷穿过的红黄色运动服同款在今天被李宁卖出高价，颇有一种只要守着老本等来潮流就能成为“潮牌”的幸运感。

所谓时也势也，无非就是如此。

不得不承认，今天的“国潮”与其说是设计的复兴，不如说是情绪的复兴。中国品牌“出海”的动作本身就充满了民族认同感与情怀，没有不叫好的理由，没有不鼓励的偏见。

换句话说，大众对纽约T台上李宁的赞誉，更多只是停留在“中国人的东西真长脸” 的层面。这阵无来由的自信风，来得快，去得也快。

叫好和鼓励之后，所有品牌都要面对的灵魂拷问是：那件LOGO印花的卫衣到底是一时的新鲜，还是恒久的创造。

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