一年融资20亿,独角兽KK集团是怎么炼成的

KKV到底是商业新物种还是资本新脚本,一切都要时间来给出答案。
2020-11-16 22:50 · 微信公众号:观潮新消费  巴黎水   
   

        似乎一夜之间,集合店的风向变了。

以屈臣氏、万宁为首的传统集合店接连遭遇营收下降,甚至陷入关店危机。与此同时,一种新的集合店正在各大社交平台崭露头角,并在新一线城市落地试水。

KKV就是个中代表。

数据显示,开业仅1年的KKV累计融资超20亿元,目前在全国一线城市A类购物中心拥有300多家1000平方的超大集合店;在小红书上的种草笔记投放量已经超过1万,号称“史上最全生活馆”、“集装箱精品店”、“中国版解忧杂货铺”......

在价格并没有明显优势的情况下,KKV到底有没有网上说的那么好逛?它的出现是不是意味着线下经济形态的强势回归?

观潮新消费(ID:TideSight)冒着后半辈子吃圭的风险,来到位于北京朝阳区的【KKV合生汇店】一探究竟。

Z世代的潮物乐园

“这就是小红书上那家网红店!”

在KKV北京合生汇店的门口,24岁的唐唐(化名)对身边的男友说。

唐唐对观潮新消费称,自己是小红书的重度用户,完全是被社交平台上的种草笔记吸引来的。“网上说(KKV)是现实版的解忧杂货铺,里面有很多网红产品。”

在观潮新消费随机采访的5位到店消费者中,也有3位和唐唐一样表示曾在小红书、朋友圈等社交平台看到过KKV。线上传播或许是不少消费者专程到这里探店的原因。

因为从区位上来说,KKV合生汇店位于商场B2层,完美避开了商场1层的主入口和B1层的美食聚集区,地处整个购物中心客流量最少的楼层。好在合生汇B2层和地铁站通联,且KKV恰好位于地铁出口的斜对面,一定程度上弥补了位置过于隐蔽的劣势。

从和旁边“代字行”、“杂物社”等集合店的对比来看,也的确可以看出KKV在客流量上的相对优势。

根据观潮新消费粗估,KKV的面积约为隔壁“代字行”的2倍,而同时段的到店顾客却是代字行的4-5倍。且同比合生汇B2层的其他生活馆,KKV也依然占据客流量优势,几乎是整个B2层客流量最高的店铺。

强大的线上传播能力,或许已经成为当代网红店吸引顾客的不二法门。

“这里和THE COLORIST(调色师)很像。”

小麦(化名)是一个23岁的彩妆控,她口中的“调色师”是KKV母公司KK集团旗下的另一家网红彩妆集合店品牌。在KKV的彩妆区,恰好有一排和调色师一样的国产彩妆专柜。

但最相像的部分还是吸睛的货品陈列方式。

“这就像调色师里的那种彩(美)妆蛋墙”。

如小麦所说,调色师店里最被各路博主称道的就是店内色彩夺目的“美妆蛋墙”,同样的,KKV门店中也设有大量的“产品墙”。

当然,这种把单一产品叠放得铺天盖地的行为显然不是为了方便拿取,而更像是一种“装置艺术景点”,为了吸引顾客自发在社交媒体上传播,从而为门店引流。

与此同时,这种显眼且纵深的陈列效果,还容易在视觉上拓展整个门店的空间,让店面显得更充实、开阔。

“这不就是名创优品吗?”

第一次陪女友逛KKV的刘力(化名)坦言。在这个25岁的“直男”眼中,这里和均价10元的名创优品没有任何区别。

据店员介绍,KKV的产品包括合作(涵盖国牌和进口)与自营两大部分,产品类型包括食品、美妆个护、文具、玩具、饰品,其中,食品和美妆的比重最大。

而价格方面,除了部分进口美容产品在100元以上,其余产品大多都集中在10-45元区间,定价方面的确更接近名创优品。

“别看挺便宜,但一不小心就会买很多”,帮女友提了一篮子零食的刘力无奈的笑笑,“琳琅满目的小东西,很容易冲动下单”。

在结账区,观潮新消费也观察到,消费者在KKV购物的金额普遍在20元以上,且多集中在35到170元之间,部分购买进口化妆品的女性顾客,消费额可高达300元以上。

值得一提的是,KKV的部分产品价格较屈臣氏略有优惠,但同比电商指导价则不具优势。仅以“巴黎水”为例,该款产品在KKV的单瓶售价为6.9元,在屈臣氏为折后价10元,而在某电商旗舰店的最低单瓶售价可到5元左右。除此之外,KKV的服务也算得上一大特色。

整体来看,KKV采用有机动店员,但不会贴身推销的“轻服务”模式。

据观潮新消费的探店体验,近千平的店内只有4个身着黄色衣服的机动店员,高峰时期增加到7个。店员的主要工作是巡店和理货,大部分时间都是顾客自取购物筐挑选商品,很少出现需要询问店员的情况。

按照流行的说法,这种“0感服务”更适用于人均社恐的95、00后年轻客群。

除此之外,KKV的结账流程也算得上高效。合生汇店收银台共设置六台设备,顾客结账时不需要通过独立App或小程序进行,也没有注册会员的环节,人均结账时间只需要2分钟左右。

但有趣的是,大众点评上对KKV大部分的差评恰恰集中在服务上。

或许在舒适和周到之间,KKV还有不少改良空间。

集合店转型

伴随近几年Z世代人群和社交媒体的崛起,屈臣氏、万宁等初代集合店不再吃香,取而代之的是KKV这样主打年轻人市场、升级消费体验、走网红营销路线的新一代集合店。

新环境、新趋势带来业态升级,这也是商业演进的必然。

这里有必要回顾一下屈臣氏的“陨落”。

屈臣氏自1989年进入大陆市场,当时,国内美妆个护产业发展还不完善,市场上的进口美妆品牌更是少见,能同时拥有欧美日韩多个国家美妆品牌的屈臣氏很快就获得了内地市场的青睐。

后期伴随开店扩张,屈臣氏的产品线逐渐向食品、保健品、彩妆等品类延伸,最终从一个“个人护理初代品牌”成长为在470个城市拥有逾6500万名会员的“中国最大的保健及美妆产品零售连锁店”。

但从2015年开始,一路狂奔的屈臣氏却开始了连续数年的增长下滑。今年上半年,屈臣氏的全球销售额同比下降11%,其中中国区的销售额更是同比下降30%。

除去疫情影响,屈臣氏危机的根本原因还是在于错失了潮流。

近年来,Z世代消费力的觉醒带动了“国潮”的复兴,大量新老国牌借势崛起,成为消费市场的新势力。然而潮流当前,主打海外进口产品的屈臣氏却没能及时跟进。

如今屈臣氏的门店SKU少,更新速度慢,无法实时满足年轻人的消费品味,几乎不再具备产品优势。“在屈臣氏里找不到想要的东西”,是Z世代对这家老牌集合店的普遍印象。

不止如此,在服务方面,屈臣氏也体察不到当代年轻人的喜好和需求。

在信息获取尚不方便的十几年前,屈臣氏服务员详细的产品推介曾是80、90一代的选品圣经。但在社交媒体蓬勃发展的今天,身为互联网原住民的Z世代早已具备强大的产品知识储备,主动推介逐渐从周全变成一种打扰。

更何况屈臣氏除了“阴魂不散式”的产品推销服务,还有烦人程度不亚于托尼老师卖卡的会员督办服务,这些无疑都在不遗余力的劝退年轻用户。

抛开自身的经营问题,屈臣氏还和所有实体店一样,都要面对来自电商渠道的冲击。

对实体业态来说,线上购物的低价、丰富、便捷是它们最大的威胁,这意味着如果实体店不能提供优于线上的消费体验,任何线下店都将面临生存危机。这是屈臣氏们的风险,但也是KKV们的机遇。

目前来看,KKV已经初步展现出一套新式集合店的范式。

KK集团创始人兼CEO吴悦宁表示,KKV和所有新零售业态一样,致力于“人、货、场”的重塑。

“人”的层面,KKV关注的是消费能力更强的Z世代。针对他们善于利用社交媒体进行展示和分享的特点,KKV从门店设计到货品陈列都追求惹眼的视觉效果,以传播性作为优先考量点。

而针对年轻消费者习惯自主消费的特点,KKV也在降低服务的存在感,将自主权还给消费者。

“货”的层面,为了契合Z世代在追求品质的基础上乐于尝鲜的消费习惯,KKV以“品质+新、奇、特”为选品原则,强调“网红”、“热卖”、“断货”的概念,并让产品始终处于不断更新淘汰升级的动态当中。

目前,KKV的SKU超过20000个,其中40%属于独家产品、定制产品,还可以做到每个月500~800个SKU的上新。

“场”的层面,KKV切中的是国内新一代主力店的空白。吴悦宁认为,“集装箱”可以算是一个划时代的发明,它实现了不同运输方式之间的标准化无缝联接,对提高全球资源流动配置的效率意义非凡。

正因如此,KKV将“集装箱”作为重要的场景元素,旨在用集装箱主题反映品牌时尚、个性、活力、创新的主张,并将这些理念深入KKV的空间美学,打造场景化的沉浸感。

总结来看,“人、货、场”所共同指向的无非就是更优质的消费体验。无论潮流如何变化,消费者永远会为更好的买单。

新零售的成本焦虑

单纯拥有对用户有价值的模式,不一定就能成就持续健康发展的企业。对新型集合店KKV来说,光鲜的新零售独角兽外衣下也隐藏着各式各样的焦虑,

最显著的是大量SKU、门店规模持续扩张所带来的库存压力和资金焦虑,而这些问题在KKV过往的发展道路中其实已经被暴露过一遍。

KKV的前身是2014年成立的进口产品集合店“KK馆”。

彼时伴随政策利好,国内对进口商品的需求迎来爆发性增长。于是,嗅到商机的吴悦宁当即决定开设一家进口产品集合店KK馆,尽管在这之前他从未接触过零售业。

KK馆面积约80平米,主要盘踞在成本较低的社区周边,此后也陆续开了4家店。但囿于当时社交电商未成风口,加之已有不少便利店项目率先扎根客流量高的优质地段,1.0版本的KK馆很快经营萎缩,4家社区店一年时间就亏损高达一千多万。

2015年,初创受挫的吴悦宁决定放弃社区,转战购物中心,KK馆也在此时从一家“进口商品小铺”升级为一家集进口产品、餐饮、咖啡厅、书吧为一体的综合休闲娱乐空间。

为了配合Shopping Mall的场景,2.0版本的KK馆将店铺面积拓展到400平左右,在空间设计上走精致路线,并一口气开出10家分店。

然而这类零售模式的最大弊端在于空间利用率低,前期升级投入的大量资金难以短期回本,导致升级后的KK馆依然无法盈利。

危机当前,吴悦宁再次动了转型的心思。他先是砍掉一半的人工成本,而后又取消咖啡厅、书吧等现金流不充足的业务线,专注做进口商品快消。装潢上也一改华丽精美的风格,一切从简。

但一番折腾之后,3.0版本的KK馆依旧没能解决利润问题,最终以加盟商出逃的一地鸡毛惨淡收场。

3次迭代都不挣钱,这与KK馆过高的SKU、过快的开店速度直接相关。而库存和成本的压力,在品类更多、店面更大、单价更低的4.0版本——KKV身上只会变本加厉。

目前,吴悦宁解决成本问题的方式只有疯狂融资。

公开资料显示,自2016年开始,吴悦宁开启疯狂融资之路。2016年3月,KK馆完成1500万元的Pre-A轮融资;2017年7月完成A轮融资,融资额飙升到1亿元;2018年4月,KK馆再次引入7000万元的B轮融资,更在2019年连续完成共计超10亿元的C轮和D轮融资。

伴随今年10亿元E轮融资的完成,“KK馆”的名号正式成为历史,取而代之的是如今进化版的KKV。

凭借“只要融资够快,成本就追不上我”的逻辑,KKV在全国开出了超过300家集合店,是品牌成立以来最大的开店规模。

但当资本的热情褪去,流量和转化的矛盾终会裸露在经营者面前。

此前曾有知情人士透露,2019年,KK集团未实现业绩承诺,在与C轮投资方的对赌中失败。今年3月,市场传出原KK馆加盟商出逃、KK集团管理层停工四处游走融资的消息。

除疫情影响外,KK集团最根本的原因还是项目长期失血导致的增长乏力。

KKV到底是商业新物种还是资本新脚本,一切都要时间来给出答案。

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