美团电商，非做不可

美团补齐“吃住行游购娱”。

外界把12月20日美团APP升级「团好货」入口，作为美团再次升级电商事业的标志性动作。

团好货，业务名称就直白的告诉用户，这是一个拼团模式，主打低价好货，商家平台入驻，以日常生活用品为主的全品类电商。或者说，美团团好货，模式类似拼多多。

社区团购火热于2020年下半年的时候，拼多多的黄峥曾在内部说过一句话，要说线上团购，拼多多才是这种业务的老大。不过，这话美团要是说起来，可能更有说服力。11年前起家的美团，就是中国互联网*次千团大战*的*存活着。这家公司的名字，至今都没离开团购二字：美团，美好的团购。

团购属于电商的一种业务形态和平台渠道，然而电商的全部要素并不只是团购。尤其是中国电商江湖已经被阿里、京东、拼多多三分天下之势，美团想要进场并立稳脚跟，并非易事。

美团倒是从来不惧怕一个赛道的先发优势。严格来说，美团几乎没有原创过任何互联网业务。相反，美团非常擅长玩家（包括先驱者）造势、教育、打磨一个新市场之后，后入场的美团，通过精准的财务和业务沙盘推演设计、强大的团队执行力、笑傲中国互联网最擅长管理线下商务团队的优势，总能在看似已经不可能攫取利润的微利行业，得以生存甚至占领头部位置。

就像滴滴通过收购UBER中国，几乎竞争性的垄断中国在线出行市场，美团仍是强势杀进赛道，哪怕市场占比并不突出。至于共享单车这个被很多人痛骂是伪创新的社区网格化出行需求，美团竟已悄悄的全面统治了这个市场。

但是电商，难度超过一切互联网业务，远比罗永浩做不好手机，阿里做不好社交还难，自然也比腾讯做不好电商更难。

当然，美团在面临复杂创新电商模式之前，也拥有相比其他更优厚的能力条件。

01、补齐最后一块短板

美团构建了“吃住行”的一揽子在线生活服务，围绕着“吃”做了一切在线业务，但是美团目前的主业，还是餐饮外卖。

美团在年交易用户增长，已经进入指数曲线的后半段之后，美团作为一个大公司，本身就需要找到新战略级业务引擎，进一步挖掘美团用户和整个互联网用户的经济价值。

电商，自然是最贴近美团主业的合理业务过渡。

电商，是互联网流量价值转化的最高经济形态。卖货，则是所有实物经营产业当中，所能建构的业务能力和业务盘子最强大的一种。

2019年，美团GMV为6800亿元， 阿里当年的GMV达到7万亿元，京东、拼多多在1万亿和3万亿元之间。美团这个平台成交额数字，和电商巨头公司之间的差距，还是比较大的。虽然美团营收和市值很不错，但是作为消费类互联网产业，不能构建起几万亿的平台成交规模，美团的未来发展潜力会严格受限。也就是说，主营业务为餐饮外卖的美团，总体营收盘子就不是线下产业的一级大行业。

美团的信心在于，相比较做游戏、做手机、做流量的公司，美团做电商的产业基础起点非常之好。

首先，此前美团所做的本地生活——外卖业务之中，有许多现有业务能力，可以直接复用在电商业务。最为突出的是运力部分，美团在城市级别上的同城本地化配送能力，可能是目前行业最强。这主要体现在美团外卖在即时物流方面的探索和积累，可以处理大规模订单与人员之间的匹配；解决高峰期的订单峰谷波动效率分配；实现履约能力的*化和业务稳定增长的合理格局。我们知道，能够处理最复杂的同城即时物流，一般快递物流在同城末端的最后一公里，反而简单得多。

其次，电商对于美团来说，是其在用户所有日常生活消费中，很自然过渡的一环。这里提到的日常生活消费，主要是指“吃住行游购娱”，这六方面，也正是美团一直都在做的“一站式生活服务”的六大业务模块。电商，应该是这里面在购方面，主要欠缺的一块（不算帮助实体零售做即时到家服务的业务）。补充电商，美团才能够对消费者所有的日常生活消费场景和需求，实现全面覆盖。此前美团也有美团闪购等购物服务，不过美团闪购从用户价值和服务能力上来看，只适合于应急购买需求，并不能成为一种具有普遍性、全场景、日常化的购买渠道。

还有，美团需要通过对电商的构建，建立起更加具有竞争力的公司护城河。我们知道的是，凡是做消费互联网业务的公司，其实都想包揽用户所有日常消费需求和场景占有，所有互联网大厂，均有这个梦想。公司越大，越想拥有。阿里属于目前这个市场的**，目前阿里在所有电商品类、场景、商家分层、用户分层方面，已经基本完成全面覆盖。旗下的淘系、饿了么、飞猪、盒马、淘鲜达等一系列业务矩阵，均是围绕用户的全场景、全时段生活需求构建的。当然，同样是“吃住行游购娱”六大业务模块，阿里在购物方面能力最强，OTA方面相对弱些。美团相反，购物方面基本缺失，其他方面均衡，吃的方面最强。

最后，美团单个用户的用户价值在极大提升。美团会员的单个用户，也是经济要素很强的社会中坚阶层人群。美团现在其实需要将挖掘用户价值的重要级别，等同甚至高于新客拓展的级别。我们也看到了，美团一边重仓买菜业务，试图通过即时生鲜零售，覆盖城市家庭日常购买需求，深耕原本就突出的“吃”方面；另一边发力社区团购业务，占领一个新风口产业可能在电商产业上的未来强占比势头，同时还不忘探索电商本身的业务场景和品类方法论，弥补此前不足的“购”业务模块。

02、电商存在创新难度

当然，想要补上“购”这方面的能力，绝非易事。尤其是在当下这个电商格局，并没有明显缺陷的时代。

对手基本没有大的犯错，构建一套新的电商平台又非常之难。美团操作电商，面临的难度真的很大。这里主要谈构建一套新电商的难。

电商，不同其他任何互联网甚至科技化产业。电商背后涉及到的所有人客群，全国性高分散的需求和履约，互联网天然反分散的统一性，上下游产业链涉及广泛的协作分工，以及整个产业链处处符合成本与效率规律……

简单的说，电商背后的零售，是商业经济最接近整个人类社会的产业形态，电商就是将这种产业形态又复制到互联网。一个社会人想再考清华北大，考卷的难度其实不算*的难。但是让他从幼儿园到高中重读一遍，这种复制人生的难度就基本不可能。

电商的难，在于复制社会。

不过，就因为电商的特点是高分散的零售生意，电商的难度是复制一个线上社会。因此，电商既不能轻易复制，但也不能*垄断。阿里、京东、拼多多构成的大公司寡头化，就是中国电商产业的合理局面。

其他电商平台，份额占比和模式新意，都还差着距离。相同模式属性和交易规则的电商，只能做小体量的细分场景补充。就像自营模式也可以有相对规模的唯品会，但是唯品会成不了第二个京东，还越来越扛不住一轮轮的产业和经济周期迭代。

这是中国电商产业目前在三寡头之外，欠缺第四大电商的主要原因。快手、抖音，或者微信小程序，可能都想做这个市场的第四把交椅。尤其是拼多多在3年前的横空崛起，打破阿里、京东双寡头局面；以及随着微信、抖音、小红书、直播等各种互联网平台工具，提供了用户数字化、社交化和内容营销的极大流量红利；还有整个中国消费互联网在物流、供应链等基础设施上的完善，这些资源堆起的操盘空间，给了市场玩家极大的创新信心。

市场玩家考虑的核心问题是：三个电商巨头都是依托一套新的交易协作体系而崛起。商家和买家也会因为有一套新模式，带来双方源源不断的入驻增量，形成强者恒强的马太效应。

那么，现有市场上的类电商模式，市场玩家需要考虑的是，怎么将其小众的、稚嫩的模式集中化、规模化，形成自循环马太效应的强平台。

答案越来越清晰，中国第四家电商的出现，很可能是基于一个条件产生：目前谁已经是综合实力巨大的互联网组织体，谁就能切近电商坐上市场的第四把交椅。

过去半年，美团从市值上就一直和拼多多互相较劲着。美团又相比其他互联网公司，更扎根在本地/同城消费生活产业。此前围绕着“吃”构建的一揽子在线服务，不可能不围绕着“吃住行游购娱”构建的一揽子在线生活体系。

美团需要且已经在用整个美团在做一个零售化、电商化的业务。还是半年之前，美团仅仅是在美团优选这个社区团购业务上，就拿出整个美团的资金、人才、流量、各类商务资源不封顶的投入。

美团做好美团电商，需要搬出整个美团做好电商，而不能只是想着再造一个同体量的美团。

03、美团面对几个挑战

其实在2019年，美团就已经开始试点电商新业务。2020年年初，又由好乐买联创李树斌，接任美团平台负责人一职。

美团做新电商，除了模式创新之难，还有面临阿里、京东、拼多多竞争之难。

很多互联网业务，当市场已经*巨头出现后，仍能够通过提升服务质量、降低价格等手段与之抗衡。即要么发明一个新的服务，要么提供比现有更好的服务。但在电商产业，却不是这样。

原因上述提到，电商平台的交易关系，是庞大且分散的。以网约车业务与之对比，消费者叫车，平台仅仅是将司机与用户点对点匹配起来；而要在淘宝网购一件衣服，从店铺展示到营销，再到交易过程，配送、售后等履约过程，每个点都是由平台规则连接起来的。甚至更上游的制造过程，也会受淘宝天猫这种平台所控。

将整个链条中所有点，连接在一起，是一件相当艰难的事，也是需要长时间磨合的。有时候时间可能是这里面最不受控制的客观制约，当然时间的好处就是，一旦经历长时间的磨合完成，这套体系也难以轻易撼动。

这个逻辑其实与通讯工具类似，比如在QQ上建立起人际关系网之后，就很难转移至其他同类产品上。除非出现交互规则不同的社交平台，即干掉自家QQ的微信。其他细分需求的社交，什么陌陌、什么脉脉，领英……都不足以撼动市场*的地位。

阿里的崛起便是由于新的交易方式（互联网复制线下零售商业）与新的交易规则（平台化交易），构造了一套新型在线交易关系。京东，则是通过其自营模式，配合与品牌商的强关系、物流服务的强体验等能力，得以闯出一条新路。拼多多，是在以上二者之间，硬生生通过拼购模式，将此前已经互联网化（有智能手机），但是没法电商化（不上网购物）的低端供给和用户人群——下沉市场，杀出一条血路生长出来的。而且在其突破1.0版本的瓶颈后，通过新品牌计划、多多买菜的业务探索，拼多多还在加强对交易链上的商家，打造一套适配拼多多平台的拼购供应链能力——2.0版本拼购电商。

拼多多3年之内就在探索2.0版本，其实充分说明，构建市场的第三条电商交易规则，就已经有点难走了。

美团是否还有第四条合理的新电商模式机会？

先看看美团目前在实物交易电商上的探索——“团好货”。团好货入口升级至美团APP首页*屏的第三栏。上线美团优选的城市名单当中，底部的“发现”tab，也变成了“省钱好货”，包含美团优选+团好货两个业务。

团好货覆盖生鲜、食品、百货、服装、数码、美妆、母婴、家具等全品类商品。其商品特点为价格低，品牌性弱，有点像拼多多与以前的淘宝特价板。用户可选择直接购买，或发起拼团，以更低的价格购买。除此以外，美团还在2019年年底，推出过社交电商“美团团节社”，后更名为“美团圈圈”，其模式类似于小B分销。商品仍为生活娱乐、休闲美食等到店消费券。

也就是说，美团目前搞的团好货，其实并没有在交易关系、产业链机制上，有什么创新部分。

我们认为，团好货，不是美团电商的主要创新战场。

我们看看，电商的几个基本关键词：品类、供应链、流量、场景、体验差异化、平台规则、用户群、履约能力、成本和效率、营收与盈利……

其实，我们故意混淆了这些词之间的层次差别和先后顺序。电商其实全品类、泛人群生意，主要抓住的要素点，其实是一头一尾的供应链（商家）和履约（物流）资源。中间的流量，美团自己就是。就请我们刚才所述，电商现在只能是大公司能做。大公司之所以是大公司，流量就是其中能力之一。

美团在一头一尾的两个能力方面，外界认为最强在于尾端的物流，全品类的平台化商家或自营性的供应链，美团目前不掌握很强能力。

美团主要立足于本地生活，提供本地生活服务一揽子在线业务，是其构建“吃住行游购娱”的阶段性大目标。那么，美团的电商，应该立足的关键词，其实应该是：同城本地、即时到家、拼团社交。团好货和美团买菜，看起来更有助于锻炼沉淀美团在电商平台化、自营化方面的基础能力。

主打社区级场景的同城零售，或许才是美团电商的未来主要战场。

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