迅佰汇GATEWAY高管沙龙报道:变革VS终身学习

2021-04-06 11:32 · 互联网     

如何定义终身学习?终身学习又是怎样一种体验?会给我们的现在和未来带来哪些影响呢?在上周,佰汇咨询成功举办了以“如何行走在浪潮之巅:变革VS终身学习”为主题的沙龙分享活动。

了解变革与掌控变革

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Toby老师

24+跨国公司高级管理实战经验,其中16年战略与运营、复杂项目咨询+IT/培训经验。丰富的商业模式创新、战略与运营运模式设计、创新管理与执行,ERP实施变革管理的实战经验。终身学习实践者,对变革时代有着深人的研究和体会,从应对变革的角度给出席者带来有价值的观点。

首先,Toby老师为我们阐释了变革的概念。变革的第一个概念是,只有当公司的所有的人都变革时,公司的变革才算成功。所以组织要变革,前提是个人要先变革。就像我们去健身房办卡,有人帮助和没人帮助,区别很大。同样公司里面员工,你不能指望他自己变革,他也需要组织帮助。

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变革时,如果你问对方有没有问题,对方说没问题,那表示有大问题。阻力是人们对改变的自然反应,只能够被减缓,不能够被消灭。07的年的时候,我们业内有一句话叫做“上ERP系统找死,不上ERP等死”,其实本身系统是很成熟的,更多的是大家不会用。

我们对变革的情绪反应是变革正常的一部分,它是基于:我们对当前状态的看法,其他在我们生活中的事件,过去变革的历史,背后的对话(对于这个变革其他人怎么说或怎么感觉)。

最终,Toby老师为我们总结了Change Management的三个衡量标准:how fast ,how well,how many。

“终生学习能力”是如何养成的

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Jane老师

13年+外企人力资源管理经验,培训领域专注个人和团队领导力,以及VUCA时代特征,她提出并创建了“敏捷学习”体系,旨在加快业务需求到学习解决方案提供的速度,加快知识学习到知识应用的速度,从而帮助企业更好应对变革,以实践者的角度,分享终身学习的一些洞见和思考。

终身学习是应对变革的唯一方法,在Toby老师和我们聊完变革之后,我们又邀请了Jane老师来和我们聊聊终身学习。Jane老师用“学习资源-学习意愿-学习能力”的模型图来诠释对学习型组织的理解,现在企业几乎都把重心放在了学习资源的开发和学习意愿的激励上,而缺乏了对学习能力的培养。

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学习力的本质就是三个过程:解构、重构和转化。

三步“解构”:从“提问”到“回答”

解构的本质就是提出问题、细化拆解和回应问题。而解构也是可以训练的,通过电影、综艺、阅读都是可以去训练,其中阅读是最好的方式。

三层“重构”:从“他人”到“自我”

第一层:固有框架;第二层:转化框架;第三层:自创框架。而思维导图是最好的重构训练工具之一。

三段“转化”:从“虚拟”到“真实”

当我们让学员在课堂上学完,然后直接把他丢到真实情景让他开始应用的时候,我们其实给他设了一个非常高的台阶,我们在帮助员或是自己更好地转化时,我们要去架一些梯子。这个梯子首先是理解,然后是应用,最后才是转化,前两个应该是虚拟(半真实)的场景,最后再去到真实的场景。

最后,Jane老师为我们分享了她非常认可的一句话:所谓教育,就是当一个人把在学校所学全部忘光之后剩下的东西。

Q & A 

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Q1

Toby老师:听了这么多,大家觉得什么是变革领导力?

Answer A:变革领导力的话,更侧重的是在多大的面上能够影响到员工。让他相信,首先未来是好的;第二是能好到什么程度;第三是当他们被卷入到变革当中,最后是受益者,而不是说变革完了,他们被裁了。如果能够呈现这样的效果,那么这样的变革领导力就是好的领导力。

Toby老师:一、变革领导力要选方向,再拍板做决定,最后当众宣布;二、他要积极参与,联动其他部门老大,扩大整个变革的影响;三、要直接向受影响的一线员工沟通,而不是只是与hr对接,这些都是领导力层面的。

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Q2

能不能给我们举个例子,如何通过组织变革对企业的营销带来很好的效果?

Toby老师:我在几年前服务过一家公司,是做电工柜的,他们原来是以产品为导向的,通过传统招标进行销售,后来上层发起了变革,尝试从单台售卖转变为批量售卖。

广州在地铁运维服务上大概有4W人,地铁数量增加的同时,运维人数也在不断提高,所以该公司负责人提出,该公司负责运维自己制造的柜子,这个商业模式就产生了巨大的变化,原来是卖产品的,转向产品售后的运维服务,卖的是服务。

对一家公司来说,这是整个商业模式的巨大变化。他们大概花了两年的时间,去进行销售组织大变革。对于项目工程部以及设计方案两个大部门,有人员的大变动,这个过程中,整个HR部门来推进整个组织从商业模式落到具体部门的划分,工作流程的具化,HR扮演了Change Manager的角色。到最后他们告诉我他们拿一个单子差不多就是十个亿,所以这是一个非常好的例子。

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Q3

整个公司对员工的学习和培训,不是那么重视,在资源有限的情况下,怎么样说服高层在做这件你觉得很重要但高层觉得不重要的事?

Jane老师:其实大家最关注的,就是这件事和我有什么关系。我们HR带着说学习怎么怎么好,是没办法打动老板的,所以更重要的出发点,是关注老板现在遇到怎么样的困难和挑战,我怎么样在这里面去找一个契合点。

我在企业做HR时,会主动去观察公司发展的挑战是什么,发出来的那些报表,或者是行业上现在在谈什么东西,去抓取一些老板们关心的关键词,去刺激不同部门的老大。我相信不是所有的部门老大都对培训感兴趣,但总有感兴趣的,那你先抓住那些感兴趣的人,先做出一些东西来,那么老板之间也会相互看,看到别的部门成功自然也会比较想尝试。

Toby老师:我通常把老板分成四大类型:1、业务导向型,这种比较好办,对业务有帮助,他就愿意干;2、高瞻远瞩型,他就关心未来趋势和新鲜的机器学习;3、财务导向型,别管那么多,预算就是那么多,你能给我带来什么,你得数字化 ;4、关系导向型,我信你,你讲什么我都信,所以信任是第一位。所以我们先需要分析,对方是哪种类型。

比如说,公司业务停滞不前,需要突破口,老大自己也想不明白往哪边突破,那我们就以“如何突围”为主题设计课程,把高管聚在一起练一练,练完如果发现比以前有思路了,那就行了。

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以上,就是本次沙龙的精彩内容。随着大数据、人工智能技术的飞速发展,新环境下的新技术、新思维一次又一次刷新了我们对于商业模式的认知。我们所有人都身处在时代的变革之中,如何更好地用变革去应对变革始终是每个人、每个企业的当务之急。我们期待在将来,能与更多朋友一起交流探讨,共创未来!

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