泰国首富战A股，他可能是最会在中国做生意的外商

泰国首富家族即将登陆A股。

从破产边缘，到如今*归来，正大用20年时间重建起一个更为恢宏的日不落商业帝国。而其成功的关键是：坚定地做多中国市场。

继马来西亚首富郭鹤年执掌的金龙鱼之后，泰国首富谢氏家族的正大集团也要来A股了。

据中国基金报消息，5月27日，正大集团旗下正大投资股份有限公司（以下简称正大投资）预披露招股书，计划在上海证券交易所主板挂牌上市，拟募资150亿元，在全国范围内建设17个生猪产业链相关项目并补充流动资金。

数据显示，2018年到2020年，正大股份实现营业收入分别为281.71亿元（人民币，下同）、318.8亿元和456.92亿元，净利润分别为7025.8万元、20.11亿元和75.71亿元。

其中，“饲料销售”在正大投资整体营收中的占比分别为90.55%和88.90%。

其营收规模甚至超过了同期的牧原股份。又一场财富盛宴即将开启。

事实上，正大集团今年以来大动作不断。

2020年3月，正大集团宣布以创纪录的106亿美元收购英国乐购旗下的泰国和马来西亚的超市业务。如果收购顺利完成，这将是泰国有史以来*的一笔并购。

2000间泰国门店，一度吸引了泰国最有权势的三大家族（谢氏家族、郑氏家族和苏旭明家族）加入这场竞标。

最终，谢氏家族以超高的溢价率赢得竞标。（资产估值约70亿美元）

吓退郑苏两家的出价背后，不止是一场简单的商业并购。

正大集团资深董事长谢国民说：“出价多少不是问题的关键，重要的是这个本来就是你的孩子，只是被人领养大了。如果他表现足够好是个好孩子，我没有理由不把他接回家。”

乐购在泰国的超市业务，就是谢国民口中的“孩子”。1998年，受金融危机冲击，谢国民忍痛割爱，将正大在泰国的超市业务以1.8亿美元卖给了乐购。

如今，*归来的正大，正努力将曾经失去的一一拿回来。

2013年，正大以66亿美元的价格收购泰国零售巨头万客隆，创下泰国史上*的境内并购案。而并购标的，同样是正大在那场危机中送出的“孩子”。

上世纪90年代，“亚洲四小虎”之一的泰国发展迅猛，GDP年均增速接近10%。1996年，泰国人均GDP为3054美元，是中国大陆的3.86倍。

繁荣的背后，是不断被吹大的泡沫。

1997年，泰国外债高达900亿美元，大约是外汇储备的2倍。泰铢汇率已经到达崩溃的边缘。

看准机会的索罗斯给了临门一脚。

索罗斯做空泰铢的方法很简单：先在泰国借一大笔泰铢，然后迅速抛售泰铢兑换美元；泰铢贬值后，他只需用兑换的部分美元买回泰铢归还此前的借贷，就可以赚取差价获得暴利。

这很快就引发了疯狂挤兑。为了稳定汇率，泰国政府在短短几天里砸下100亿美元收购不断被抛售的泰铢，却无济于事。

1997年7月2日，泰国维系了14年的固定汇率被迫取消。当天，泰铢贬值17%，金融危机正式爆发。随后短短几个月，泰铢贬值46%，股市暴跌近70%。

索罗斯挥一挥衣袖，套利40多亿美元离场。泰国往日繁华的金融街上，留下一片狼藉。

挤兑和不良贷款，足足压垮了56家银行。

银行倒闭，导致很多企业资金周转失灵。更惨的是，以美元结算的债务激增。比如，原本100亿泰铢的美元债务，现在需要还近200亿泰铢。

覆巢之下无完卵。正大集团也因此遭遇前所未有的经营危机：旗下上市公司股价纷纷暴跌，美元债务激增，仅亚洲电讯一家子公司就因为泰铢贬值亏了6亿美元。

很快，10多亿美元债务告急，上门讨债的银行，冻结了正大的资产。

谢国民说，这是他“一生中碰到的*的困难”。

危急关头，谢国民的*步棋是断臂求生。

“一条大船要经过大风浪，就必须减轻负重。”除了食品业根基不动，他抛售了泰国境内莲花超市等大批资产，关闭了亚太石化等长期亏损企业，并紧急裁员。

谢国民还亲自抓成本，削减高级职员薪资，在企业内部推行量化管理。

期间，正大将办公室的租金、电费、通讯费、员工工资等各项支出都列得清清楚楚，让每个员工都了解费用成本，并定下自己的业绩目标。

“一个月下来，我们都能明明白白看到，哪个员工是在为公司挣钱，还是在烧公司的银子。”

正大的老本行——食品生意，则成为稳定军心的关键。

危机中，竞争对手纷纷倒下，正大的市场份额反而提高，利润率也从5%提升到15%。

断臂求生帮正大稳住了基本盘，避免了破产重组。而谢国民更关键的一步棋，在于押注未来。

这个未来就是中国市场。

即便在最艰难的时刻，谢国民也没有卖掉中国的优质资产，反倒加大了投资。

1997年，在卖掉泰国莲花超市的同时，正大在中国的*家易初莲花超市在上海开张。莲花超市正式转战中国市场。

当时，正大在中国*的投资项目——上海正大广场资金链告急：4亿美元的投资计划里，除自筹的1亿美元，其余都来自泰国银行的贷款。可金融风暴之后，为正大提供贷款的银行有3家破产、1家被政府接管。

即使内外交困，谢国民也没有放弃正大广场，而是大费周折为它找钱续命。

1999年8月，正大通过股权转让的方式，从中国内地银行获得5000万美元贷款，又通过整合中国市场、裁撤部分业务调集了2亿美元，总算补上窟窿。

2002年，正大广场顺利开张。

“在那种情况下，我们不能停，停就是灭亡，我们还要大发展，我们要保住有竞争力的行业，保住我们的机会和空间。”谢国民后来回忆说。

作为*批进入中国的外企之一，正大清楚中国机遇正拔地而起。

1979年，中国颁布*个利用外资法律——《中外合资经营企业法》。正大创始人、84岁的谢易初叮嘱几个儿子，“虽然国内现在还很穷，条件也不好，但不管有什么困难，都要回去做点儿事，把养猪、养鸡办起来。”

那一年，正大带着1500万美元来到中国，接连拿下深圳、珠海、汕头三张“0001号”中外合资企业营业执照。

正大到来之前，没人相信一个农民可以养一万只鸡。作为中国养殖业的黄埔军校，它几乎以一己之力重塑了整个产业。

而这片土地也给了它足够的回馈。

短短20年，正大的养殖业投资以惊人的速度拓展到全国。到1998年，正大饲料在中国市占率达到10%，一年生产肉鸡30万吨、鸡苗近4亿只。

除了饲料业和养殖业，正大不断拓展在中国的投资领域：从风靡全国的《正大综艺》、大阳摩托，到卜蜂莲花超市、正大广场……

截至1998年年底，正大在中国所属企业总资产高达42亿美元（当时约合350亿人民币）。这一年，中国市场为身陷困境的正大，贡献了救命的160亿元营收和5.3亿元利润。

亚洲经济危机后，正大更坚定了投资 中国的决心。

至今，它在中国设立的企业有400多家，员工8万多人，总投资超1200亿元，年销售额近1200亿元，是在华投资规模*、投资项目最多、投资金额*的外商投资企业之一。

正大的中国业务，撑起了近20年来正大业务和利润增长的半壁江山，成就了正大金融风暴之后的*归来。

祖籍广东澄海的谢氏家族，靠经营蔬菜种子生意起家，并以农牧业为核心在泰国乃至全球开枝散叶。从家族企业创始人谢易初开始就有浓浓的中国情结，在家中排行最小的谢国民，一共四兄弟，其三个哥哥分别名为正民、大民、中民，合起来即“正大中国”。

从*个到中国投资，到至今是中国*外商投资企业之一，正大是改革开放以来最坚定相信中国，做多中国的外资企业之一，继承了深厚中国情怀的谢国民也可以说是最懂怎么在中国做生意，也最会在中国做生意的外商。而其核心经营理念，则被总结为七个字：

利国、利民、利企业。

谢国民一直相信，中国就是全球经济发展*的机遇。他多次表示，中国10年的发展，可能要相当于其他国家几十年的经济发展。2008年，中国侨商投资企业协会成立，这是国内最高层的侨商组织，谢国民被选举为会长，并在此后连任四届至今。

在很多人印象中，正大就是个养猪、养鸡、卖饲料的。

事实上，正大不仅是世界三大农牧巨头之一，还拥有庞大的业务版图。比如，拥有7-11多国经营权，独立经营卜蜂莲花、万客隆，同时也是亚洲*的零售商之一。

在泰国，7-11被称为“第二个家”，泰国人平均每天至少要进出7-11两次。而遍布泰国的11000多间7-11门店全都是正大发展壮大起来的。

7-11同时也是正大拓展商业版图的重要根基。

一旦某种商品在7-11卖得特别火爆，它就直接把供应商收购了，或者建立自有品牌。比如，它发现咖啡卖得好，就做了一个ALL COFFEE。

靠着7-11这张网，从烘培、便当到物流，甚至零售大数据、金融支付……正大业务全面开花。而且，不少子公司都成了行业龙头。

比如，7-11的维修处，后来成了泰国*的零售设备公司Retail Link；7-11的配送中心，后来成了泰国*的物流配送公司；泰国*的电信运营商TRUE电讯，当初也是为7-11代收话费设立的。

在国际上，正大的统治力也毫不逊色。在日本，正大被称为“改变日本餐桌的企业”，向日本出口的鸡肉和养殖虾，直接改变了日本人的饮食结构。

正大的影响力也不限于餐桌上。

2000年，正大创立的中国生物制药，如今已经是中国十大药企之一，市值超过1600亿港币。

此外，正大制药集团还先后控股、参股正大天晴、北京泰德等20多家中国药企，成为中国的肝药龙头。其研发的天晴甘美打破了日本的垄断，是中国抗炎保肝*，市占率高达46%；对抗乙肝病毒的恩替卡韦，一年销售额超过30亿元，市占率超过60%。

中国*钱的企业之一、2019年日赚4亿的中国平安背后，同样有正大的身影。

2012年，正大斥资757亿港元从汇丰手中接盘中国平安，成为其*大股东。过去4年，正大仅从中国平安获得的分红就超过100亿元，持有股票市值将近1500亿元。

2015年，正大又联手日本伊藤忠商社拿下中国全牌照金融集团——中信集团20%的股权，成为第二大股东。

过去几年，正大集团用并购的方式整合了一艘艘金融航母。而且，这支航母舰队的规模还在不断扩大。在中国人寿的并购案中，它同样是最有力的竞争者。

恢复元气后，正大用20年时间重建起一个更为恢宏的日不落商业帝国：涉足农牧、食品、零售、电信、金融、地产、制药等十多个行业，业务遍及全球20多个国家和地区，员工超过30万人，一年销售额超过600亿美元。

2019年，正大集团谢氏兄弟以295亿美元身家蝉联泰国首富。

1997年，连正大这样的巨头都主动断臂求生时，一些企业却在心怀侥幸或傲慢死撑。

最终，它们大多错过了稍纵即逝的自救窗口期，被埋进金融危机的坟场里。比如，泰国房地产开发商Somprasong Land，最后连310万美元的贷款利息都还不起，宣告破产。

亚洲金融危机埋葬了泰国将近30%的企业。

随后，金融危机从泰国传导到东南亚。3000多公里外，“亚洲四小龙”之一的韩国也走到了经济崩溃的边缘。

与泰国类似，1997年，韩国的外债高达2000亿美元，其中短期债务1000多亿美元，而外汇储备只有300亿美元，韩元汇率岌岌可危。

这一年，韩国前30大财阀的平均负债率高达450%。仅现代集团一家就高达660亿美元，占韩国当年GDP的20%。

面对危机，韩国人展现出惊人的凝聚力。为了给国家补充外汇和黄金储备，四分之一的韩国人捐出226吨黄金制品，但也只是杯水车薪。

最终，韩国前30大财阀中有6家破产。其中包括韩国民族工业的象征——起亚集团，以及拥有26万员工、号称“永不沉没的航母”的大宇集团。

“汽车大王”起亚*是个硬骨头。当时，热衷跨界的起亚不仅搞钢铁和建材，连家政服务都不放过。起亚的38个关联企业中，有28个与汽车无关，而且基本都血本无归。

截至1996年10月，起亚集团总负债高达117亿美元，几乎是当时韩国外汇储备的1/3。

走到这步田地的起亚依然把无知当勇敢，非但不变卖资产，还跑到东南亚继续开了14家公司。最终，大风一刮，什么都没了。

相比之下，三星就要聪明很多。它和正大一样，立即选择断臂求生：不仅精简业务，出手近20亿美元资产，还短暂关闭三星电子工厂以化解库存危机。

韩国进一步开放金融市场后，三星又赶紧开疆拓土，抱上华尔街大腿。借助华尔街注入的热钱，三星不但快速度过危机，还凭借逆周期打法给日本半导体和面板企业来了个下马威。

适时断臂求生是企业通往伟大道路上的必修课。

2008年次贷危机，华为的自救案例可谓经典。

任正非先是带头发起一场“万人大辞职”，通过竞聘再上岗的方式激发组织活力，然后又将一度想要卖掉的手机终端业务上升为三大核心业务之一。

结果，华为不但顺利渡过危机，还借助重新起航的终端业务驶入快车道。

同样是这一年，“中国资本运作*导师”黄鸿年在外汇和债券交易中一把亏掉了一半身家（约49亿人民币）。

可他只用一天就接受了这个残酷的事实，第二天就办起了聚会，歌照唱，舞照跳。

黄鸿年说：“人在江湖，身不由己。遇到大风大浪，多多少少会断手断脚，只要不会断头就好。留得青山在，不怕没柴烧！”

20年前，如果正大没有适时地选择断臂求生，而是死扛下去，或许它真能挺过去，但却一定失去了一次突破自我的机会，更不会有如今的*归来，重建起一个更为恢宏的日不落商业帝国。

从三星、华为到正大集团，真正成就这些企业的往往不是顺境时发展和扩张多么快，而是它们的“逆商”。

每一次逆风翻盘，都是企业通往伟大之路上的一个台阶。

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