资本赋能，从细节重做美味产业

7月14日至15日，由新希望集团、弘章资本、参加CANPLUS、华餐会联合主办的*届「美味中国」高峰论坛在上海成功举办。本次大会吸引近千名来自各地的美味专家参与，品牌方、渠道方、供应链方专家以及投资人共聚现场，谱绘美味中国商业版图，探讨美味生意的未来发展。

在美味产业投融资圆桌论坛环节，弘章资本与网聚资本、元昆创投、CPE源峰、中金资本一道，针对当前火热的餐饮食品市场分享了各自的思路与打法，深入探讨美味投融资的挑战与机遇。

（图一为*届美味中国高峰论坛现场）

主持人：

孙冶：弘章资本合伙人

嘉宾：

刘利剑：网聚资本合伙人

边超：元昆创投创始合伙人

赵杰：CPE（源峰）董事

周天：中金资本执行总经理

（图二为弘章资本合伙人孙冶）

孙冶（主持人）：非常高兴有这个机会，和在座的各位知名投资机构的伙伴们，一起探讨美味产业投融资遇到的机遇与挑战。

过去几年，消费的投融资热潮还是经常感受到的，原来很多消费机构都是TMT先行，现在基本上各个大的基金里还是大的消费组走出来，也看到企业家现场非常热情。

过去十年，消费的投融资出现了非常大的变化，*层逻辑还是人口消费结构都在出现变化，渠道也在变，品牌也在变，中国有二三四消费时代同时发生，加上黑天鹅的事件，让消费者的细分赛道都发生了变化。

今天准备了几个问题，跟各位大咖们一起探讨。正式进入问题之前，希望给大家介绍一下我们基金主要的投资赛道，也能给大家介绍一下每位投资的领域里重点的布局，按照顺序从刘总开始。

（图三为网聚资本合伙人刘利剑）

刘利剑：网聚资本主要聚焦在卤味、调味品、轻餐饮和食品行业基础设施的赛道上，已经探索和耕耘了较长的时间，虽然这些赛道这两年突然热起来，实际上网聚已经通过投资布局、服务赋能、协同加速等方式，对早期、成长期、中后期等不同发展阶段的企业投资做了一定的探索，投出了例如千味央厨、和府捞面、幺麻子等一批有代表性的企业。重点投资领域中有卤味连锁企业，比如廖记棒棒鸡、盛香亭；有不少轻餐饮的头部连锁品牌，比如和府捞面、很久以前；有为餐饮企业提供toB预制食品的企业，比如千味央厨；有做冷链配送服务的企业，比如快行线、餐北斗；还有特色味型调味料的头部企业，比如幺麻子、雪麦龙复调品牌等。我们是产业出身，也立足、聚焦于产业，在美食生态投资领域探索了很久。

（图四为元昆创投创始合伙人边超）

边超：元昆创投是从线下长出来的投资机构，我们有很强的商业地产和商业管理背景，有几组数据跟大家分享。

*，16+4，我们差不多有16年的线下购物中心积淀，以及4年实业投资和产业投资的布局。

第二，1000万和80家。截止目前我们管理有1000万商业管理面积（购物中心），80家购物中心分布在全国各地，未来3-5年这个数字要翻3-4倍，这是我们的战略规划。

第三，集团投了40多家GP，投了几十支产品，规模也达到了百亿。这件事情的好处在于可以透过优秀的GP发掘更好的项目，以及向他们学习先进的投资理念和方法论。

投资方向，前几年一直在餐饮、零售、线下娱乐三个方向布局，去年开始做了重大的调整，花80%的精力在食品、餐饮赛道上。

投过的案例还不是很丰富，我们投了一些餐饮门店企业，比如船歌鱼水饺，煲仔皇以及自己孵化了米粉品牌，及咖啡品牌。

（图五为CPE（源峰）董事赵杰）

赵杰：CPE（源峰）是国内*的PE基金之一，我个人主要看消费，这么多年一直围绕美味这个主题做了一些研究和投资布局，主要阶段是成长期和后期并购，我们也会兼顾前期的VC阶段，包括后端的一级半市场和二级市场。

从投资的案例来说，成长期的案例包括几个。

*个是卫龙食品，我们是*的投资人，我们是巴奴毛肚火锅这轮的领投方，蜜雪冰城是去年完成的项目，这些都是成长期的代表项目。

VC期，我们投了三顿半咖啡，咖啡赛道上的新品牌代表。另外包括Oatly，我们也是去年Oatly上市前那轮融资的中资投资机构*的一个，现在已经在美股上市。

一级半和二级市场投了绝味，一级半市场的大宗交易。

我们即将会完成的交易是海伦斯小酒馆，因为这个公司在港股递交了A1，我们也会成为它的锚定投资人之一，这是我们在美味行业的布局。

周天：中金资本目前在关的规模是4000亿，券商系下做私募股权投资，体量*的投资平台。

我们的覆盖面比较广，从VC阶段，也就是企业的早期阶段一直布局到企业的中期、中晚期，大的投资方向会有大科技、大消费、大健康这些主流的投资赛道。

我现在供职在中金资本下属的中金佳成基金。中金佳成基金是中金资本体系内成立时间最早，投资历史最长的一支基金，超过20年的投资历史。

我们的基金比较偏重于看一些中晚期的项目，其中大消费类别也是最关注的类别，我在这个基金里也专门负责看大消费赛道。

目前这支基金管理了两支人民币基金，同时有一支美元基金，第三期人民币基金处于开始募集，并且开始进入投资阶段。

对于历史上投过的项目，消费类的项目还是蛮多的，比如说茶饮类、白酒类，同时也在一些特色中餐饮，以及中餐标准化技术改良的领域里，我们都有所投资，其中有几个项目和弘章有紧密的合作。

孙冶（主持人）：不知道大家有没有注意到，台上五个投资人代表也代表着中国大消费投资领域里五个不太一样的投资思路和打法，希望今天的几个问题碰撞能给大家带来一些思考。

01.美味赛道趋势判断

孙冶（主持人）：今天抛出*个问题。通常讲大消费，今天的主题拉出来是跟美味相关，非常想知道各位投资人在过去一年或者一段时间看到哪些在美味赛道里新的趋势，这些趋势大家如何融入到投资的评判里？这些趋势如何影响投资的决策和判断？

刘利剑：我从2010年开始关注餐饮，在2012年起草了A股餐饮企业上市指引。2012年，中国餐饮连锁化率只有2%，现在行业分析报告有的说达到了13%，也有的说在7-8%，这是数据统计的问题，有按10家连锁起算的，有按20家的，但无论如何，餐饮连锁化率已经在快速提升，而美国的连锁化率接近50%，日本在35%左右，我想这些年餐饮行业已经发生了深刻的变化，整个餐饮行业在2020年进入了腾飞的元年。2020年又发生了新冠疫情，对餐饮业是个严重的打击，同时又是一个上天安排的压力测试，能够活下来的餐饮连锁企业，大概率都很有机会。

为什么说是元年？行业的基础建设已经基本完成：冷链物流、餐饮供应链逐渐强大；信息化系统、SaaS软件的功能愈发强大和智能化，让餐饮连锁的管理变得简单；餐饮行业管理人才的能力水平显著提高；社会的加盟体系逐步成熟；支付手段高度数字化，各方面都相对2010年阶段有了大幅度的提升。再加上年轻人已经不怎么会在家做饭，餐饮消费能力也大幅提升，温饱解决后开始追求健康美好。这一切都提供了餐饮行业腾飞的基础。

同时，餐饮行业前十年的变化也教育了从业者不再痴迷于高端的商务宴请，开始重视大众化的轻餐饮，把中餐的标准化、高质量拓店、精细化运营、推高坪效、信息化和内部组织管理做到更好。我相信在这个领域，优秀的餐饮企业将层出不穷。

实际上国内餐饮行业的证券化率极低，内地餐饮企业在香港、A股上市的没有几个，而且大部分很平庸，只有海底捞让人称赞，九毛九也还可以，其他的餐饮企业大多都很一般。对标美国和日本，美国餐饮企业有50家上市公司，既有正餐，也有简餐，包括全世界*的快餐企业麦当劳，其次是百胜，*的咖啡连锁星巴克，也包括*的正餐企业达登饭店。对标日本，餐饮企业上市的更多，有90多家，以岑秀集团为代表，多品牌经营，年收入近四百亿，超过海底捞。比较下来，我们博大精深的中国美食，再加上14亿人口的消费能力，民以食为天，这个行业孕育着巨大的行业机会。

沿着4万多亿餐饮消费这个赛道深挖，其背后又孕育了很多供应链的机会，比如调味品、预制菜、冻品、面点、粉面、冷链配送，这些细分领域的优秀企业都在快速成长。

同时，我非常认同所有的传统消费赛道都值得重新做一遍这个提法，像这些年快速成长的元气森林、轩妈、自嗨锅、空刻意面、三顿半等等，如雨后春笋般不断涌现。我想当今时代孕育了一个非常繁荣的吃的市场。除此之外，我们对连锁业也有非常初步的心得经验和产业基础。

顺便提一下，绝味是一家经营1万2千多家多门店的卤味连锁品牌，以鲜香麻辣为特色，公司最强的能力就是连锁管理运营能力和供应链加工配送能力。连锁业1855年在美国出现，现在也就160多年的历史，在商业模式上还在不断的迭代创新，它是个非常复杂的社会管理体系和倍增计划，绝味通过十多年的摸索，积累了很多独到的资源和经验。绝味目前遍布各省的中央加工厂有25个，现在还在建设3-4个中央加工厂，一个工厂覆盖全省的门店，冷链物流做到日配到店，供应链的建设不是一朝一夕可以完成的，需要多年的坚持和持续进步，这也是餐饮连锁最重要的竞争壁垒，在次我要特别提醒给餐饮连锁品牌的创业者。

边超：我有一些不同的角度。

*，从资产的角度。资产端对于做产业投资而言，餐饮和食品都是非常好的资产，现金流不错，我们也会有并购的安排，会成为产业的一部分，所以我们在这个赛道蛮看重的。

第二，在购物中心的角度看，虽然疫情的影响，购物中心比街边店产生了一些问题，大家觉得购物中心有它的局限性，但是从实际的数据看，我们自己的几十家购物中心里的数据反馈回来，发现不是这样的，购物中心的恢复还是蛮快的，餐饮的占比以及食品的占比仍在提高，整个行业从七八年前的20%到今天的40%以上，所以我们认为基于自己的产业资源优势做赛道的布局，这是有我们的长远考量在里边。

至于这个赛道上去判断未来的趋势，或者变与不变的东西，在我看来更愿意看不变的价值。

比如在购物中心里的餐饮，究竟是什么样的餐饮更能成为消费者的选择？比如说体验类或者带有品牌属性比较强的，以及商圈里定位对于周边的业态有效补充的项目，我们会比较关注。

赵杰：美味就是好吃，我们对这件事情做了很多思考和调研，调研的结论是好吃这个东西，不管是在食品饮料，还是餐饮里，都是最最重要的*要素，没有之一。

我们发现中国的消费者很幸福，因为有全世界多种多样美味的食品。同时中国的消费者也是非常挑剔的，可以分分钟抛弃掉任何一个品牌，所以在国内的各个品类里要伺候好中国人的味蕾非常难。

回到这件事情的本源是美味本身。我们有个主题是寻找美味的原点，这也是当时跟卫龙沟通的时候比较强的共识，我们会寻找很多有街头美食文化基因的东西，想方设法把它工业化，20年前卫龙做辣条就是基于河南一个小区的牛筋面给工业化，后来推出了魔芋爽，花了几年的时间研发。

像牛筋面也好，魔芋也好，这些都是有广泛的群众基础，卫龙只不过把它的味道调好，通过工业化卖到全国，所以它的本质上还是要非常好吃，包括投绝味鸭脖，三顿半咖啡我们觉得它是性价比*的冷萃冻干咖啡，包括规模化里*吃的火锅之一，所以好吃是*要素。这是我们对美味的理解，它一定要通过工业化的手段卖到更多的地方，或者开更多的店。

对于趋势来说，也有很多趋势，我们也思考了很久，最终还是提炼出了两点。

*，成瘾性是一个老话题，我们确实按照这个思路定义品类，寻找品类中的*，所以不管是辣条、鸭脖子、咖啡、酒吧，包括蜜雪冰诚也是甜味成瘾的代表品牌。我们按照成瘾的成分，对应的品类、对应的龙头品牌做梳理，这是我们看到的明显的、持续的且会明确的趋势，因为成瘾性背后是高复购。

第二，健康化。大家也在不停地探索，我觉得健康化整体来看，它的商业化会比成瘾性难一些，所以我们目前还没有布局很多健康化主题的品牌，但是像卫龙的魔芋爽、燕麦奶也是健康化的代表，这肯定是大的趋势，也会持续地探索。

未来会沿着成瘾性和健康化这两个路线持续地研究。

（图六为中金资本执行总经理周天）

周天：

我尝试从从需求对应餐饮、味道之间的关系，说一下我的看法。

中国人对于美食、吃的追求角度从来没有停止过，最早是出自“食色性也”，这句话被流传了很多年，从这个时候可以看到老祖宗对于追求美食、吃的上面排到极为高的位置上。

如果从人体的功能性角度讲，人的大脑会分泌两种物质：

（1）下丘脑和杏仁核分泌出的促上肾腺皮质激素。

它是在人感到危机、不安、焦虑的时候会分泌，对应的最常见的场景就是解决不了温饱的时候。

茹毛饮血的时代，可能吃完这顿不知道下顿在哪儿吃的时候，焦虑会产生。遇到危险的时候，这种物质会大量分泌。

（2）多巴胺。

多巴胺可以提高幸福感、愉悦程度，这两种物质如果简单地对应到人体的需求上来讲是两个层次的需求。

*，它是一种理性的需求，是为了解决温饱、基本生存条件下需要获得的满足，人类的基本味觉来讲是四个：酸、甜、苦、咸，其他都是各种味觉的混合。

这四种味觉的存在有本身身体需要的前提存在，比如酸和甜会对蛋白质、脂肪产生要求的时候，更倾向于这种口味。苦是对于有毒的东西天然进行排斥，反映的是身体自然的趋利避害过程。

味道或者吃放到美味的角度来讲，它是身体上*层的生理需求，可以把它定义成理性需求。

第二，可以把它定位为情绪需求，情绪需求更多来自于多巴胺的分泌，这种情况出现在生活水平开始出现提升，物质生活开始出现极大的丰富之后，精神上会有更多在传统吃上更高一层的要求。

情绪需求为什么叫“情绪”？因为它更多会跟感情关联在一起。我估计大家有同样的感觉，我们对一份吃食、一份菜肴都会有一些情绪上的关联。

简单打个比方，我小时候完全可以吃出来一份番茄炒蛋是妈妈做的，还是别人做的，我相信其他人也有类似的感觉。所以，我觉得情绪需求是人体产生第二层次的需求。

如果看这两类大的需求，在十年之前中国的消费赛道上，包括餐饮赛道上针对美味领域，大家更多还是局限在理性需求，也就是满足身体的基本需求。

近十几年开始，情绪需求上的满足不断被放大，不断提升，促使我们出现了更多的产品创新、更多的场景创新、更多的模式创新。

如果单纯从需求角度看未来的方向，可能会是什么样的方向，从我个人的角度来讲，我可能对情绪需求所能代表的这类消费产品会有更大的期望。

孙冶（主持人）：四家机构每个人看问题的角度真的是不一样的。

我试图总结一下，提炼一些观点给在场和线上的朋友们。刘总讲的是连锁化，连锁化是大趋势，其实连锁化本身也带着上下游的发展，也就是说像我们投的宾西牛业，一定程度上也是因为西餐连锁化在中国的快速发展，带动上游供应链往前发展。

刚才听到一个词健康，健康也是弘章非常关注的方向，往健康化发展依然是美味赛道里值得往前探索的。无论是模式创新，还是产品本身的创新，品牌的创新、健康都是比较好、比较大的方向。

刚才周总和边总都讲到了场景，今天上午翁总讲了非常难在今天的中国出现超级大产品，因为原来通过中央电视台广告呈现30亿的产品和品牌的时代已经过去了，现在变得越来越碎片化。

无论是*性需求，还是第二性需求，无论在哪里买这个东西，最后都是场景，也就是产品的本身、品牌跟消费者建立着一张怎样的连接。我们在投资过程中也会发现，很多传统做供应链出身的企业，在这方面做得并不是特别好。

希望整个产业上下游融合，大家更多的沟通，这是建立今天论坛的主要原因，希望帮到上下游企业找到共同点，跟消费者建立更好的连接，无论是从最初的原材料研发，还是终端场景的打造。

02.值得关注的美味细分赛道

孙冶（主持人）：刚开始聊了美味对大消费的赛道影响，我想帮在场的朋友们，还有线上的朋友们问一下投资机构，具体在美味赛道里，你们有没有哪些细分的赛道特别关注，或者基金特别关注的？能不能用一个案例讲一下细分的赛道里，哪些类型的企业是比较喜欢的？

周天：这个问题比较大，从我们的角度来讲，我有一个大的方向，我认为从情绪需求所代表的产品线，将来会是特别关注的大方向。

我们认为所有的传统行业，在情绪需求的刺激下，都是值得重做的，各个行业有可能都蕴含着非常多的机会。

稍微具化一下方向，刚才赵总这边提到了，跟我想的是同样的地方，两个方向。

一个是成瘾性为代表的产品、品类，它是容易提升黏性，容易形成稳定的流量。说实话，大部分消费类是流量生意，但是这个流量不像其他平台的固化能力，中国人的众口难调的特点会导致流量有时候很不稳定，但成瘾性能够在一定程度上弱化流量变化的影响，能够保证企业的稳定性和持续增长能力。

另外是健康赛道。健康赛道有点对应我刚才说的情绪需求，成瘾性有点对应理性需求。健康一定是中国未来5-10年范畴里持续、恒定的主题，尤其餐饮方面，会把这个事情放到相当高的高度。

我们如何适应趋势，构建自己的产品，提升产品的影响力和它的护城河，这是考虑未来在健康类赛道上打造产品的重要方向。

除了这两个之外，有一个赛道是我干投资以来一直挺关注的领域，就是茶饮赛道，当然这个茶饮赛道不是现在的新制茶饮，而是现在最广阔的茶饮概念。

我个人认为，能够承载中国传统文化的载体，在中国只有两个，在消费品上是白酒和茶。

白酒现在在中国形成了非常好的态势，包括上市公司的体量上、盈利能力上，都极大反映了它所拥有的地位。

在中国本土的茶叶来讲，经历了有品类没有品牌的过程，当然最近几年会有一些新兴的茶饮料企业开始冒头、起量。我觉得，茶饮赛道将来一定还是有很大的上升空间。我不敢说它一定能够成为对比白酒行业的大行业，起码达到白酒一半的量应该是完全可期的。

赵杰：我们看好的细分赛道蛮多的，还是按照刚才的思路，成瘾性和健康，我们也是用实际行动证明看好的那些细分赛道。

食品像卫龙代表的辣味面制品、绝味为代表的休闲卤味，都是食品为代表的品类。饮料像三顿半代表的咖啡、蜜雪冰城的现制产品，还有海伦斯为代表的酒馆，都是我们非常看好的赛道。

除此以外，目前也在积极研究其他赛道，但结合刚才说的成瘾性和健康这两条线，做持续的探索。

以卫龙为例，我们也一直在思考一个问题，成瘾和健康这两件事情很难合一，因为最成瘾的是最不健康的，天然有矛盾在。

为什么这么看好卫龙？其中有一个逻辑，它在魔芋爽的品类里难得做到了辣味成瘾和健康二合一。魔芋爽是低脂肪、高纤维、富含纤维，辣味调制以后，还挺好吃的，适应的场景也比较多。

最近元气森林，包括其他平台推出了类似的产品，我自己很看好这个产品，未来更多的品牌肯定会把这个品类做得更大。在魔芋爽的产品上，难得看到了成瘾和健康二合一，也会持续地去琢磨、探索，看看有没有更多的结合。

越多趋势结合在同一个品类、结合在同一个品牌，这个品牌、这个品类的前景一定是*的。

边超：我心里有一个疑问或者是质疑，成瘾性和健康就是相悖的。所以能够结合在一起的项目，是非常了不起的。

美食这个赛道非常广，有很多细分，所谓的餐饮、咖啡、酒、饮料等，甚至一个投资机构十个人、二十个人都无法研究透，我更愿意从另外的角度看所谓的关注赛道。

首先规模化、可复制化是我们最关注的。

最近半年关注的是食品里的技术。一旦食品里把很好的技术加进来，这件事情的增长从投资的角度来讲，可能不是十倍，可能是百倍，也不像传统的门店和餐饮就是三倍、五倍。

最近在看一些关于技术方面的项目，对于那些非常传统的行业，不能跨区域复制，非常依赖于人工，做食品加工的废水废渣比例蛮高，有污染，我们看的技术就解决了这个事，品类非常之大，大概盘算一下是三千亿的市场。三千亿的市场如果用这个技术解决，能够提高的效率是三倍，再加上成本降三倍，我认为可能是九倍的事。在创新来讲，或者从技术的角度看，这类型的项目是非常值得关注的。

食品行业、餐饮行业都需要一些底层的技术来驱动，我们认为技术驱动是最开始发生的，其次才是模式驱动，再其次是文化驱动。

刘利剑：在与“吃”相关的10万多亿的大赛道，除了生鲜电商我们不怎么参与，其他都是我们非常有兴趣的领域。直到今天，我仍然觉得生鲜是一个刺刀见红、不断烧钱的市场，更适合大资金、长期持续投入。从最早的高频到家，到高频带低频、小仓带大仓，社区模式、线上+便利店模式、专营店模式等等，这个战场还看不到终局，我们的选择是和大的生鲜零售做深度的战略合作。

我非常喜欢看工厂，跟技术人员交流。大大小小的食品加工企业我去过不少，去参观工厂、学习工艺。复合调味品企业我就看过近十家企业，做的都不大，传统思维，设备落后，生产自动化和仓储物流自动化的程度都很低，工艺先进的也不多，很少能达到涪陵榨菜的自动化水平，有一次去成都的一家公司，眼前一亮，他们采用新鲜的原料，把AGV应用在产线物流上，自动化炒锅没有用蒸汽，反倒是升级了天然气炒锅，我认为他们坚持了复合调味料的底层逻辑，就是既要提升生产效率，又要保证食品的安全和品质，还坚持了对美味的追求，也难怪他们做出的辣酱让消费者很喜欢。

很多传统企业盲目降成本拼价格，实际上反倒让食品失去了美味，现在的方便面、冻品、辣酱等等很多东西都不能吃了，添加剂一大堆不说，味道比刚成名的时候也差了很多，用的原料都是低成本的东西，这样下去会形成一个很差的市场生态，同时又将带来很多新品的创新机会。所谓的互联网思维，就是找准自己的人货场，把产品做到*，而不是把成本放在*位，把对产品好坏的判断权交给市场，通过市场测试和数字化运营，最终成就品牌。我们当前的市场是很有消费能力的，和府捞面把一碗面做到了三十多块，空刻把意大利面做到了二十多元，我觉得这些都是符合逻辑的，这才是新品牌的机会。

当然创新品牌也一定要向传统企业学习，传统企业很在乎自己的生产管理、供应链建设和成本优化，但不懂新零售。很多创新品牌只在乎场景、营销、消费者洞察和流量运营，但不在乎研发和产品力，品牌起势后反而被消费者抛弃。我自己的感受是传统企业和创新品牌要互相学习，都要取长补短，不要像有的企业都上市了，回过来再去补供应链的短板，其实从一开始就要做，这是要长期坚持的事情。

刚才嘉宾讲到的，我也分享一下我的感受，美国有个年销售额一千二百亿美金的食品公司，我去拜访他们的亚洲研究中心。没想到我们平时喝的常温酸奶竟然是在那里研发出来的，只不过被中国企业买去配方，卖到了上百亿销售额而已；还有脏脏包的研发也出自那里，椰汁、凉茶、核桃露等等知名企业都委托他们进行配方研究和优化。所以说，食品并不是不需要讲科学研究。

我自己的理解，食品其实是中西药结合的逻辑，我们要学习中国博大精深的中医药文化，就是经验主义，什么叫成瘾性，什么叫好吃，其实来自于民间。很多东西经过上百年、上千年中国人味蕾的不断考验，形成了菜系、美味，这是味道的逻辑。    但是西药的逻辑是抽丝剥茧，逻辑化，怎么把食品做得配料更合理，更健康安全更稳定，口感更好，这是西药的逻辑，把两者结合好就会创造出最美好的食物。而有的食物，比如只有40年历史的螺蛳粉，民间并没有真正长期验证过，逻辑上也不太健康，行业的产品生产质量更是让人担忧。我反倒觉得这种东西还要经过再长一段时间的锤炼，我们可以继续跟踪观察，我这个看法也不一定对，欢迎讨论。

很多创业者会盲目的扩品类，不聚焦，我也不太喜欢，因为我觉得做白酒就做白酒，不要再跨到威士忌洋酒；不要做个碳酸饮料，又去做功能水，把整个战场赛道打得那么宽。毕竟你的资源是有限的，钱、组织人才都是有限的，如果把战场拓得太宽，容易把自己累死。

细分赛道上谈不上更看好哪个，除了生鲜赛道，其他的都会关注，在投资方面重点聚焦卤味、特色味型调味品、轻餐饮和食品行业基础设施。

孙冶（主持人）：借周总的话，就是所有的细分赛道都值得做一遍，每个里面都有机会的。成瘾性、健康性大的趋势，刘总、边总更多是作为投资机构不光光关注企业有多少家门店，在里面做什么样的降本增效措施，我们更愿意看如何用科技和现代技术改变传统行业，如何把单品做得更*，我们希望未来见到更多的创业者在细分赛道做得更扎实，出现更多10亿的单品，这是对创业者，还有美味赛道从业者的期望，从投资的维度。

03.美味赛道投资的机遇与挑战

孙冶（主持人）：最后一个问题，请大家简单分享一下刚才讲的机遇，还有部分是挑战，我们也知道投资是拼体力活的事，有时候要额外送很多东西过去，各位在投资过程中有没有遇到过哪些投资挑战，或者被投企业有没有在增长上有没有遇到哪些挑战？基金如何帮助企业做赋能和解决问题，突破增长的天花板？

刘利剑：困惑当然有，翁总刚开始总结过了，投资行业都被内卷裹挟着。翁总的行业研究能力很强，能够有宏大的未来叙事能力，他把投资估值阐述为叙事和博弈，我自己也接受这种看法，这是很正常的市场化结果，也有很多情绪化的因素。

存在即合理，我们选择做自己就好，我也想不到行业内原本投TMT、物流的机构，也会加入到调味品行业的投资竞争。如果跳出来看，2014年的时候，TMT行业就受到过这样的资本热捧，再后来O2O、3D打印、医疗服务、创新药、体育、新能源，AI，赛道一轮一轮都过热过，狂热过后有的赛道一地鸡毛，有的赛道确实成长出非常杰出的企业。考验投资机构的是对行业的深度研究和洞察，独立思考，感性和理性，以及持久力和耐心。投资本身也是一种创业，有的时候要耐得住寂寞。

从已经投的企业看，有一些困惑就是新老企业两种不同的特点。

老企业容易陷入经验主义，公司曾把握住了一个小品类、一个口味，把一个产品做到一定的销售规模就上不去了，非常明显的短板就是不懂新零售、人货场的逻辑以及全域的流量运营，搭建线上线下的团队也非常难。靠我们不断地沟通、培训仍然解决不了这个问题。所以我们的实操是给企业引进合适的人才，帮他猎聘新零售的团队、研发的团队，以及工厂的厂长、技术骨干，这类事情我们做了不少，效果也比较显著。我们也会有一个团队专门为企业做组织文化的建设，辅助企业制定发展战略，然后就是战略落地需要的资金、资源、组织、人才，逐步都要跟上。

当面对跑在风口上的食品品牌，跟他们交流时，看到他们对吃这个传统行业并不敬畏，对产品力并没有*的追求，而只追求线上增长，然后去叫高估值，他们对线下的渠道建设基本外行。我们投资时特别看中创始人的综合能力，对做长期、正确的事情的恒心和执着，我们愿意陪伴这样的创始人一起成长。

边超：顺着刚才刘总的思路讲。这个行业是有周期的，从投资角度看，比如说八年还是几年，每一波都会有热起来的方向或者机会。

我从业时间相对比较短，以前是做并购，但做投资这七年的时间，可能没有经历过食品或餐饮行业的热度，或者我回溯以往没有发现这个热度，可以推论这个行业的资本化率不是特别高，整个行业从业者对这件事情的认知没有达到同频的状态。

我遇到*的挑战是信任关系的建立。以前投的是TMT，那个时候你会发现坐在那儿十几分钟，对于很多问题的探讨或者在路演上直接把问题表达清楚。

但是在餐饮圈子、食品圈子不是这样子，是非常讲人情的地方，也非常有人情味的地方，这是我的见解，所以信任关系的重要在我这儿是蛮有挑战的。当然，我会说放大格局看这个事情，放长时间看这个事情，这也不是什么大的问题，这仅是目前*的挑战。

企业遇到的挑战，更多是跨区域复制这件事情，因为它带来了供应链的变化，地域文化的变化，还有组织力的挑战，包括选址也是很重要，所以我们尽量做一些相对直接和简单的事情。

比如在选址资源上，元昆还有个专门的选址团队帮他们做线下门店的选址开发，这个事情得到了很多被投企业的认同。

我们做煲仔皇的投资，在跨地域做加盟这件事情，首先要在当地打样，疫情期间出不去，恰好我们利用合肥当地的四个购物中心场地的资源，帮品牌把前期的工作做完，选址做好。

这对于他后面半年的加盟业务有很大的帮助，因为打样选了比较好的位置，另外，他在当地储备人才和招聘很难，我们也帮他做了人力的配备。

所谓跨区域，背后是规模化的复制，规模化的复制对于任何一家企业来讲，是非常难的事情。所以在我们的总结里，有一个小规模复制的悖论，很多企业做经营的时候，通常的思维模式是在一个地方先做一个店、两个店、然后五个店、十个店，我觉得这可能是错的。

我们认为，全国性的企业或区域性的连锁企业，在做规模化复制的时候，从一开始就是应该是为了1千家店、1万家店做准备的，应该重点放在单店的模型、早期的模型是不是成立。

若我们把早期模型看作1，组织力看作2，真正的格局能力或者领导力看作3，它蕴藏了一个道理，一生二、二生三、三生万物，如果这件事情做好，3做完就可以做大规模的复制，可以直接跳过小规模的复制。所以我们把这套理论不断印证，以及不断和创业者做进一步的推演，目前看起来还是比较成功的。

赵杰：我们这家机构非常注重投后管理，我认为所有的项目最难的地方都在于投后管理，投资就是一个开始。所以，我认为几乎所有的食品饮料和连锁餐饮企业都需要有两方面的投后赋能，这也是我们最关注的。

*，危机公关能力的建立。因为我们觉得，所有的餐饮企业或者食品企业都在可能在一个月之内被整个市场抛弃，被消费者抛弃，所以每个人身上危机感非常重。

不仅仅是出了事，给你铲事，更多是如何在事情发生之前，帮助公司建立完善的危机公关预防，防守和反击结合在一起做这件事情。

第二，组织的迭代和优化。现在行业很热，大家或多或少都会拿到钱，拿到钱就要发展，发展就要遇到组织的问题。组织不仅是帮公司招一两个人，整个流程的梳理、体系的建设，包括怎么样更好地设立期权激励，设立激励机制，做分权等一系列的工作，我们会花很多的时间帮公司梳理组织，让公司的组织能够跟得上前端业务的快速增长，或者尽量跟得上。

周天：这个挑战来讲，我站在PE的角度跟大家的角度可能不太一样。PE更注重投资的成功性，我们和VC的打法不太一样，需要保证稳定、确定的回报。

这种情况下，我们会更多关注企业的持续可增长能力，稳定的盈利能力是什么样。大部分的子弹用来投在中晚期的项目上。

餐饮的赛道来讲，不能说先天的不足，它有一个特点是绝大部分产品没有显著的技术壁垒，大部分的产品经过了创新之后，很容易被模仿，所以仅仅从产品的形态上看，很难真正看到它有一个长期可持续的技术壁垒存在。茅台和可乐的配方虽然没有被完全破译掉，但是它还是有类似的模仿者，也形成了很大的规模。

对于解决问题的办法只有一个，就是通过时间验证，我们需要看到企业在创业周期过程中的表现，需要看到企业在成长过程中顺利时候的态度，踩坑之后的态度。这可能会是很煎熬的过程，但这只能是结果导向的东西，会导致我们在投资出手的策略上跟一些VC基金的差异比较明显。

另外一方面，我觉得企业还是需要对自己有非常明确的定位，并不是真的所有企业都可以做到大而全，我觉得小而美的企业，如果按“二八原则”分，“一九原则”都是有可能的，90%的成功企业可以做到小而美已经很好。所以，我在这儿跟创始人、企业、实业家也说一下这个观点：并不是一定要做到规模大、占有率大，完全做到小而美可以是很好的投资标的，能够拿到很好的融资。

如果要放在企业方面，两方面原因，如果看内生增长的时候，我们发现餐饮企业上台阶是很大的动作，从一亿到两亿、到五亿、二十亿、五十亿都是很重要的台阶，台阶背后代表着组织进化，包括高层管理人员对管理能力、管理边界能不能支撑企业的扩张。

之前有过类似的案例，单店模型可以*复制，复制十家没问题，当复制到五十家的时候开始出现问题，等到复制到一百家的时候就断掉了。当然这有区域化的影响。

我们后来复盘的时候，看到很大的原因在于管理半径和管理边界没有达标。所以，我觉得这是企业在扩充规模、上台阶的时候，管理层、创始人一定要深刻思考的问题。

孙冶（主持人）：谢谢各位，由于时间的关系，简单做一个总结。今天上午学到一个词非常好，价格和价值是两件事情，价格不代表价值。现在可能有的在某些赛道、某些投资上出现了断档，但是我觉得弘章作为跨了两个周期的投资周期，把很多东西拉长看，很多事情都不是事情。

最后几位投资人讲得非常共通的点，现在越来越会对企业的判断加入对人的判断、对组织能力的判断，不仅仅停留在增长速度的判断。真正拉长维度看，企业能拉长周期，依然靠优秀的组织、优秀的团队、优秀的人在一起。每个机构都讲了很多投后赋能，更多是帮企业实现跨周期，帮助企业实现增长上的瓶颈，所以这是所有投资人共同的愿望，尤其在大消费的行业。

弘章办这届大会非常主要的原因，希望能够做到产业融合。我们非常坚定的词就是“消费无界”，无界是希望能够把产业上下游和各个行业之间的壁垒能够抹掉。希望未来在产业上、投资项目上一起遇得到，一起为产业做赋能！