董明珠大战方洪波

在中国企业里，很少有两家企业兜兜转转斗了几十年，最后一起成为行业里的双寡头企业，它们就是格力和美的。

在中国职业经理人中，也很少有两个人几乎是伴随着企业的壮大而成长起来，最后都成为企业的一把手，他们就是格力董事长董明珠和美的董事长方洪波。

董明珠和方洪波的经历很相似。

他们都是从体制内辞职，南下广东。先是从基层岗位做起，后凭借业务能力崭露头角，获得领导赏识。

接着又在企业危难之际忠心护主，力挽狂澜，成为老板真正的左膀右臂。

最后凭借各自手段，带领所属企业挺进世界五*，登顶一把手的宝座。

但他们又有所不同。

董明珠高调，盛气凌人，总是以自我为中心，她曾表示自己的决策从来没有错过。

而方洪波则是低调，懂得隐忍，知道自己的边界所在，他认为一代人终将老去，但美的永远年轻。

我们常说性格决定命运，思维决定成败。

这句话同样也适用于企业，那就是战略决定一个企业的终局。而作为企业一把手，他的性格和思维又直接影响一个企业的战略。

在行业高速发展时，企业战略的差异可能暂时无法看出。

但等到行业平稳发展甚至收缩时，这种差异很可能就显露无疑。

2020年初，美的和格力的市值都在4000亿左右。但在今天，格力已经跌到了2166亿，美的则涨到了4904亿。

命运从那时，就出现了显性的分化。

一、起于基层岗位，一个业务员，一个通讯员

1954年，董明珠出生于江苏南京的一户普通人家。她是全家最小的孩子，上面还有六个兄姐。

小时候的董明珠温婉而又倔强。

说她温婉，是因为老师在她的期末总结中经常评价：“性格内向，爱帮助人”。

说她倔强，是因为只要她想做成一件事，就一定会拼尽全力，哪怕有很大的危险。

12岁那年，董明珠参加学校组织的游泳。由于教练疏忽，董明珠*天差点淹死，但她第二天还是如约而至，很快就学会了游泳。

后来学骑自行车也是这样。有一次差点被公交车撞到，但她若无其事，立刻扶起自行车继续练习。

可能正是这种遇到困难百折不饶的精神，才锻造出日后的“营销女皇”。

如果不出什么意外的话，董明珠大学从安徽芜湖干部教育学院毕业后，会在一家化工研究所从事行政工作一辈子，并且和自己的丈夫、儿子过上幸福平淡的生活。

但命运没给董明珠这样的机会。

1984年，董明珠丈夫因病去世，留下了一对孤儿寡母。

董明珠为孩子成长着想，便没有重新组建家庭，一个人独自抚养。

但到了1990年，董明珠开始厌倦平凡的生活，外面日新月异的变化在董明珠心里激起了涟漪。

此时儿子已经上了小学，不再需要她时刻盯着，董明珠很想出去闯闯，也许她的人生会有其他的可能。

下定决心的董明珠，在36岁的年纪毅然辞职下海。她把儿子交给母亲后，便一人坐上了南下深圳的火车。

董明珠起初是在深圳找到一份化工企业的行政工作，后面一次偶然的机会，她被珠海这座城市深深吸引，便搬到了珠海生活。

但是珠海这边没有化工企业，董明珠只能寻找其他工作机会。

这时，一家叫海利（1991年改名格力）的空调小厂进入了董明珠的视线，他们正在招聘销售人员。

虽然毫无经验，但别无去路的董明珠还是硬着头皮拿下了这个岗位。

在董明珠进入空调行业两年后，方洪波也决定从国企辞职，只身南下广东。

方洪波1967年出生在安徽枞阳的一个知识分子家庭。

他的祖父和父亲都是老师，母亲则是医生。可以说，方洪波从小就自带一股文人的气质。

后来受父亲教历史的影响，再加上读书早，又连连跳级，方洪波16岁就考上了华东师范大学历史系。

但在大学毕业后，方洪波没有继续读研，虽然他已经拿到本校美国史专业的研究生录取通知书。

在方洪波看来，实践出真知，那时身怀浪漫主义情怀的他，决定投身社会主义事业。

于是1987年夏，方洪波从上海登车西行，来到位于湖北十堰的中国第二汽车制造厂，开始了他的国企生涯。

方洪波在二汽主办的《东风汽车报》从事文字工作，刚开始的日子非常幸福。

但没过多久，方洪波就察觉到不对。

他感觉自己在单位的前途，顶天了也就是一个处长。更何况还有些同事，整整二十年都停留在同一个位置没挪过窝........

方洪波仿佛在20岁时，就看到了自己50岁的样子。

由于研究历史，方洪波看惯了英雄人物的故事，也常常为此心潮澎湃，浮想联翩，没曾想自己竟会在这里成为一颗国企螺丝钉。

带着这样的纠结，方洪波在二汽呆了整整5年。

1992年，邓老在南方发表一番讲话后，改革开放进入了新的阶段。

这时一大批体制人员纷纷辞职下海，如陈东升、毛振华、朱新礼、郭凡生、冯仑等，他们后来被称为“92派”企业家。

而早就心猿意马的方洪波，也按捺不住内心的激动。

他不顾父母的强烈反对，坚决辞掉了二汽的“铁饭碗”，下海来到了广东。

方洪波先是去到深圳万科，想进入万科的企业内刊《万科周刊》，但是没被录取。

后来他辗转到了顺德县北滘镇，最终进入了一家做电器的乡镇企业，这家企业就是美的。

而方洪波初入美的干的还是他的老本行，成为了总裁办下属《美的报》的一名通讯员。

二，获得领导赏识，任劳任怨，工作出色

董明珠初入格力时，内心也是相当惶恐，毕竟那时的她既不了解空调，也无销售经验。

所以董明珠一直紧跟带她的师傅，工作期间寸步不离，像个海绵一样，吸收着她能学习到的一切东西。

要说董明珠干销售没有优势，那也不是，她*的优势就是拼命。

*次跟师傅到北京和东北出差时，董明珠因意外摔倒，导致尾骨裂开。

师傅看她一瘸一拐的样子，便建议她休息几天再恢复工作。

但当时正值酷暑，是空调销售的旺季，董明珠不愿拖累公司业务，便强忍着疼痛来回奔波于北京和东北。

最后，她实在痛得连腰都弯不下去了，才找中医把伤治好。

正是凭着这股扈三娘的拼劲，董明珠在进入海利的*年便拿下了300万元的业绩，拿到了6万元的提成。

由于业绩出色，公司一纸调令，将董明珠派往安徽，开始主政一方。

在负责安微业务期间，董明珠首创行业“先付款，再发货”的销售模式。

并通过手把手传授销售知识，帮忙策划营销方案，亲自驻店辅助销售等方式，帮助经销商赚到了大钱。

凭借这种模式，以及积累下的专业和口碑，董明珠在安微先后拿下多地的商场、电器专卖店和供电局。

1992年，董明珠在安徽的销售额超过了1600万，是隔壁富裕省份江苏的5倍。她一个人的业绩占到整个公司的1/8，成为了全厂传颂的奇迹。

董明珠也因此正式进入格力电器董事长朱江洪的视线。

就在董明珠成为格力业务员茶余饭后的谈资时，刚刚进入美的的方洪波也开始崭露头角。

由于擅长文笔，方洪波不仅要负责《美的报》的采编工作，还要负责对外报道和宣传，内部报告和总结，起草领导讲话稿，以及公司的年底总结报告。

美的董事长何享健慢慢发现方洪波是个人才，就让他担任了总裁办秘书科的副科长。

后来方洪波更是抓住了两次陪同何享健外出考察市场的机会，将自己的才能展现得淋漓尽致。

他在出差过程中的表现，以及考察结束后的总结报告，都深得何享健的认可。

1995年6月，在成都机场回程候机时，何亨健告诉方洪波：“你回去就接任公司广告经理这个岗位。”

由此，方洪波在美的开始平步青云。

三、公司危难之际挺身而出，力挽狂澜

90年代初，中国技术落后，空调以组装为主，格力也不例外。

而随着空调的热销，大量质量和服务问题接踵而来。作为董事长的朱江洪，显然看到了企业的症状所在。

已经有过几次改革经验的他力排众议，决定在格力推动技术改革：加强质检，进新设备，建新厂房，提高技术人员工资，加强研发。

技术和生产方面的开支加大，其他的开支自然就要缩小，朱江洪因此降低了业务员的提成。

这一举措引起了业务员的极大不满，他们纷纷叛逃，跳槽到竞争对手那里。

作为明星业务员，董明珠自然是被挖角的重点，但她巍然不动。

彼时格力面临改革的严峻形势，朱江洪需要一名猛将坐镇经营部，帮他管好所有的业务员。

而过去几年表现突出的董明珠，正是他心里*的选择。

于是，朱江洪提议由董明珠担任经营部部长，并获得了所有业务员的一致认可。

但起先董明珠还是有些犹豫，毕竟那时她兼管着江苏的业务，时常还可以回家看望儿子。如果回到总部，她不但要放弃高额的业务提成，还要再次和家人分隔两地。

但最后董明珠还是决定以企业为重，于1994年年底回到总部，协助朱江洪整顿经营部。

本来大家还以为董姐好说话，纷纷欢呼雀跃，但没想到董明珠一上任就烧了三把火。

首先，整顿工作作风。

董明珠规定，在办公室不可以吃东西，不可以说闲话，女性不准戴耳环、戒指，不可以留长发等等，如有违反，严格罚款。

其次，全面推行“先付款，后发货”的销售模式。

经过一年的全面推行，董明珠彻底解决了格力应收款的问题。

在格力日后的发展中，公司现金流一向非常健康。在这一点上，董明珠的贡献功不可没。

最后，大战关系户。

前面两个政策的推行难免会遇到一些阻力，其中一位跟随朱江洪多年的旧部就违规把货先发了出去。

董明珠丝毫没有顾忌朱江洪的脸面，不仅对其罚款，还全公司通报批评，并降了一级工资。

董明珠在工作上不仅对别人无情，对自己的亲戚更是如此。

有一次，一个武汉经销商托董明珠的哥哥来拿货。董明珠不仅把那个经销商拉黑，还很快挂断哥哥的电话，造成兄妹俩后面几十年互不来往的局面。

董明珠的强力整顿，加上朱江洪的技改成功和品控到位，使得格力空调的销售额在两年内强劲增长了七倍。

1996年，格力首次登上中国空调市场*的宝座，此后一直延续到了2019年。

当格力在行业登顶时，隔壁几百公里外的小弟美的却陷入了一场重大的危机。

此时的何亨健心急如焚。一方面，占据美的营收半壁江山的空调业务大幅下滑，市占率降低到了全国第七。

另一方面，地方政府有意让当时顺德的龙头企业科龙收购美的。

而解决这两个问题*的办法，就是提升业绩。

为此，何亨健将美的改为事业部制，以此提升各项业务的专业化和效率化，其中*的事业部就是空调事业部。

和朱江洪一样，何亨健也需要一名猛将帮他坐镇空调事业部的营销总经理一职，以期打开公司新的局面。

而何亨健心里的*人选，正是方洪波。

其实之前何亨健就准备提拔方洪波担任美的销售公司的总经理，但被方洪波以“尚未做好准备”为托词给拒绝了。

但这次提拔，方洪波没有拒绝。天将降大任于斯人也，岂能再次错过！

上任后的方洪波也做了两件事，首先就是大清洗。

方洪波把销售团队的原班人马几乎全部辞退，其中包括一些和老板有深厚关系的人员，如此强势的手段甚至引得别人砸了他的宝马车。

但在何亨健的支持下，方洪波没有丝毫退缩。

其次，在辞退人员的同时，招进大批量的大学生。

在方洪波上位之前，美的有销售而无营销。简单来讲，营收靠的是销售人员的个人能力和意愿。

方洪波想在美的建立一个体系化的营销团队，不但要做品牌、销售支持，还要把销售流程标准化，用集团军作战的方式去和竞争对手打仗。

因此他亲自面试和培训招进来的大学生，手把手带出了一个新式营销团队。

方洪波这一改革很快收到了奇效。

1997年，美的空调销量从43万台上升到98万台。这个数据已经超越了科龙和华宝合并后的销量总和，也让美的逃过了被收购的命运。

2000年，美的空调事业部的营收占据了整个公司营收的60%，方洪波因此再次得到提拔，晋升为空调事业部的总经理。

33岁的方洪波，成为了何亨健旗下的*大将。

四、创造千亿营收，八仙过海，各显神通

2001年，方洪波再次晋升为美的集团副总裁，他所负责的空调事业部已经接近百亿营收。

也是这一年，美的与顺德政府达成协议，完成了管理层收购，由乡镇企业正式改制为民营企业。

完成改制后的美的开始向外扩张，走的是最为激进的并购之路。

从2001年开始，美的先后收购了荣事达、华凌、春华、小天鹅等家电品牌，并和日本东芝、美国开利等达成了互相持股的战略合作。

但企业并购整合不是一件轻松的事情。由于牵扯的利益方太多，并购往往容易酿成各种麻烦，有时甚至会出现极端的社会事件。

而方洪波作为美的大多数并购案的主导者，亲历了许多腥风血雨。

在和被并购公司的职工沟通时，方洪波必须得忍着对方的种种指责和辱骂，甚至陪着笑脸，唾面自干。

但一旦完成并购，方洪波就会露出杀伐果断的一面。

他会大面积地裁员，并用美的的工作风格和业绩标准来要求被并购的人员。如果不达标，将会大幅减薪或果断清理。

在疯狂收购和激进营销下，美的的营收迎来高速增长。

2010年，美的迎来了历史性的时刻：营收正式突破1000亿。

和方洪波一样，董明珠也是在2001年成为二把手，正式晋升为格力电器总经理，格力从此进入了“朱董共舞”的时代。

在格力由百亿营收迈向千亿营收的征程中，董明珠主要为格力扫除了三个障碍。

*，是自建门店和经销商体系。

2004年2月，因为国美对格力空调的促销降价没有事先和格力协商，一向主张不降价的董明珠大怒。

她要求国美道歉，但当时即将成为中国首富的黄光裕哪里会把格力放在眼里，还下令全国所有门店停止销售格力空调。

最终董明珠为了保持企业的自主定价权，即使当时的大卖场模式如日中天，还是决定和国美决裂，并自建门店和格力*的经销商体系。

所以今天你也能理解，为什么格力搞直播带货不找薇娅和李佳琦，而是自己培养主播，为的就是企业的自主定价权。

在董明珠看来，如果品牌不能掌握定价权，那就相当于一个代工企业。

虽然疑虑重重，但朱江洪还是同意了董明珠的决定。

所幸，当年没有了国美，格力的营收依然增长了40%，朱江洪和董明珠都松了一口气。

2007年，为进一步绑定经销商，董明珠和朱江洪带头解放思想，向一家名为京海担保的公司转让了10%的股权，而京海担保的背后正是10家格力的地方销售公司。

这意味着省级销售公司、代理商、经销商的三级渠道体系和格力彻底绑定在了一起，形成了一个庞大的利益共同体，这也是格力长期称霸空调行业的核心竞争力。

第二，是走专业化发展路线。

格力电器原本的母公司叫珠海经济特区工业发展总公司，隶属珠海市国资委全资控股。

后来因为格力电器贡献集团95%以上的产值和利润，珠海经济特区工业发展总公司就干脆改为了格力集团。

2003年，格力集团搞多元化发展，在没有经过格力电器的同意下，推出了格力小家电，并通过媒体传达“格力电器还将进军厨具市场”的消息。

但强势的董明珠认为总公司不应该滥用格力品牌，也向媒体发布声明，表示格力只生产空调，相关报道纯属捏造。

这一招搞得格力集团狼狈无比，连董事长最后都被撤了。

往后几年，格力就一直专注于空调的生产，和美的产品线的大扩张形成了鲜明的对比。

第三，是阻止外资收购格力电器。

2005年，董明珠得知珠海市政府准备将格力电器卖给美国开利集团，作为引进一家世界五*的捷径，不禁勃然大怒。

她不但拒绝了开利集团8000万元的年薪诱惑，还找当时的广东省委书记告状，情绪激动之时，甚至拍了桌子。

在她的坚持下，省里派出了调查组，对格力电器收购案展开调查。

最终，因为种种原因，这桩外资收购案被迫流产，力主收购的官员也被调走，格力电器逃过一劫。

不久后，朱江洪也因此被任命为格力集团董事长、总裁和党委书记。

没有了政治上的干扰，在深度绑定经销商后，格力电器依托于自己的品牌和技术，在营收上一路飙升。

2012年，格力营收正式突破千亿大关，比美的晚了两年。

五、晋升一把手，董明珠向左，方洪波向右

不知道是不是两家企业长久以来竞争的默契，格力和美的对于接班人的禅让也选在了同一年。

2012年5月，格力电器董事会换届选举，67岁的朱江洪卸任董事长一职，58岁的董明珠当选为新一任董事长，格力从此进入铁娘子“独揽大权”的时代。

随后的8月，70岁的何享健也宣布正式隐退，45岁的方洪波成为美的集团董事长，美的开始进入方洪波时代。

虽然两人在同一时期接掌大权，但他们所面临的企业状况截然不同，所做出的战略抉择也大相径庭。

彼时，格力的营收规模虽然比不上美的，但净利润却是超过后者，是中国首家净利润超过百亿的家电企业，在家电行业中长期*。

有如此深厚家底的支持，董明珠的野心开始膨胀，她喊出了“5年突破2000亿营收”的目标。

为此，她一改格力过去专业化发展的道路，开始推行多元化战略。

本来在主业已经稳居行业*的情况下，格力开展多元化是个增加营收的可选策略。

但这个多元化的范围也是有所限制，要么和主营业务密切相关，要么就是核心技术的延伸产品。

如果把触角伸到一个完全陌生的行业，那等待企业的大概率是失败的结果。

你看看恒大过去十年的多元化，除了恒大物业和主业息息相关，才有了不错的业绩，其他行业的尝试要么彻底失败，要么业绩平平。

而董明珠的多元化战略恰恰迈开了步子，除了开辟冰箱、小家电等产品线外，董明珠还主要布局了三个行业。

一是手机。

2015年6月，格力正式发售一代手机，售价1600元。紧接着第二年，格力又推出了二代手机，售价3599元。

尽管董明珠极尽所能为格力手机宣传，甚至还把自己的美照当成了开机屏幕，但这两款号称“两米高摔不坏”的手机，两年才卖了10万台。

虽然成绩平平，但董明珠一直没有放弃手机业务，还在不断组织人力进行研究，每隔一段时间，也能见到格力手机新款问世的消息见诸于一些媒体。

二是新能源汽车。

2016年，董明珠准备收购珠海银隆，想让格力借此进入新能源车行业。

但临时召开的股东大会否决了董明珠的提议，这让一向说一不二的董明珠雷霆大怒，痛骂股东不懂感恩。

最后，董明珠自己拉上王健林、刘强东等人，共同投资30亿入股银隆。

新能源车行业是未来的大势，这点董明珠没有看错，但她却看错了银隆的创始团队。

原来银隆的创始人魏银仓根本就是一个骗子。他宣传的钛酸锂电池技术根本无法实现商用，一直还停留在理论阶段。

除此之外，他还利用各种手段掏空公司资产，造成工厂停产，员工讨薪，欠款被告等恶性问题。

董明珠大怒，一纸文书将魏银仓告上了法庭，但后者早已出逃美国，至今尚未归案。

对于银隆这个烂摊子，董明珠原本是想把它拍卖出去，可是在阿里拍卖挂了两年，依然无人问津。

最后没办法，在董明珠的主导下，今年8月31日，格力电器斥资18.28亿拍下银隆新能源30.47%的股权。

同时，董明珠把自己个人17.46%的股权委托给格力管理，银隆正式成为了格力电器的控股子公司。

不知道董明珠下一步要带领银隆走向何方。

三是芯片。

2017年，为了研究芯片，布局未来的智能家居，董明珠宣布格力取消股票分红。

次年，格力就注册10亿资本成立了芯片设计公司，并斥资30亿投资半导体制造公司闻泰。

由于芯片发展周期较长，现在闻泰尚未有重大进展传出。

但从董明珠宣布投资芯片的消息传出后，格力股价应声大跌可以看出，投资者对董明珠的决定不太看好。

虽然在汽车、手机、芯片领域一番折腾，但董明珠对空调主业也没有放松。

2018年，格力营收终于达到2000亿，比预期时间晚了一年。

和董明珠上位后推行多元化战略不同的是，方洪波对美的采取了收缩战线的举措。

2012年，方洪波掌权后的美的实则是个虚胖的家电帝国。

简单来讲，就是规模虽大，但利润很薄，甚至有不少业务都是亏损的。

何享健就曾多次怒骂高管：“知道你们有多傻吗？加班加点，搞得鸡飞狗跳还没钱赚，你们这是为啥？”

所以美的必须要转换思维，从过去的以规模为中心变为以产品为中心，从注重销量变为注重毛利。

为此，方洪波对美的进行了铁血改革。

首先，停止生产要素的扩张。

美的不再从政府手里要地，不在国内建设新的厂房，不再新建任何一条生产线，还关闭了十多个工业园区和制造基地，并变卖了7000亩厂房用地及工厂设备。

其次，砍掉不盈利或与主营业务无关的产品。

方洪波把美的电器产品型号由2.2万个减少至1.5万个，并勒令30多个产品平台停止运行。

最后，大量裁员。

2012年，方洪波便在美的裁员7万人，超过公司总人数1/3，管理人员也从2.5万减少到1.5万。

除此之外，在“产品*、效率驱动、全球经营”的战略指导下，方洪波重组组织架构，改善内部管理，加强技术研发，积极拥抱互联网，推动美的向数字化和智能化企业转型。

对于如此大刀阔斧的动作，方洪波是需要承担巨大压力的。

一来，铁血整顿引来了大量负面报道，企业内部人心惶惶。

二来，改革会导致短期业绩的下滑，长期成效也还是一个未知数，方洪波不得不面对内部团队和股东的不断质疑。

所以方洪波就是在这样艰难的环境中熬过了3年。

所幸，美的在2014年的整体营收重新回到了2011年的水平，更令人欣喜的是，相比3年前，美的的利润率得到了大幅提升。

方洪波终于松了一口气。

往后几年，美的的营收和利润都保持着两位数的高速增长。

2016年，美的首次成为世界500强，是*家进入该榜单的家电企业。

2017年，美的全年营收终于突破2000亿，用7年时间实现了“再造一个美的”的目标。

六、命运分水岭，美的向上，格力向下

2020年是黑天鹅频出的一年，而新冠疫情则是其中*的一只。

很多行业因为疫情出现了分水岭。有的企业因为多年以来的未雨绸缪逆势上扬，而有的企业却暴露出内功的不足。

格力和美的就是其中的典型。

2020年初，两家公司的市值都在4000亿左右，但之后便开始了市值的大分野，格力一路向下，美的则一路向上。

最高峰时，美的市值甚至触摸到7000亿的阀值。即使在今年原材料上涨的背景下，美的市值下跌了不少，但今天美的4904亿的市值，仍然比格力2166亿的市值贵了2738亿。

昔日规模相当的两家企业为何会在2020年出现明显的分化呢？投资者为何现在更加青睐美的呢？

其实很多伏笔，在多年以前便已经埋下。

先看看营收的成长性和稳定性。

美的从90年代就开始多元化经营，并在2001年开启了大并购时代，收购了华凌（空调、冰箱），荣事达（厨卫）和小天鹅（洗衣机）等家电品牌。

而格力从2012年才开始布局多元化，但那个时候家电各个细分领域都有了成熟的品牌，很难再从中切出大块蛋糕。

至于董明珠在新能源车、手机和芯片的布局，暂时对营收没有什么贡献。

所以目前在营收的品类构成上，美的空调收入只占到总营收的50%，而格力空调收入则占到总营收的70%。

另外，美的在过去十年还对海外市场做了很大布局，陆续并购和投资了Miraco、日本东芝白电、Clivet、库卡、Servotronix等企业。

而格力在海外市场的反应也是后知后觉，这点从两个公司管理层的背景就可以看出：美的有海外背景高管的比例达50%，而格力仅为10%。

所以目前在营收的区域构成上，美的海外收入占总营收的42.55%，而格力却不到20%。

最后再看看销售渠道的布局差异。

疫情之前，格力主要的销售渠道还是依赖于线下的经销商，但美的管理团队早在2012年便关注到电商的发展，并连续两年在年报中提及电商。

2012年6月，美的生活电器*合伙京东，推行线上线下双品牌策略。9月，注册电商品牌“Easy Cooker”易酷客，从研发到营销配备独立的团队，开启美的电商的发展。

因为提前布局线上渠道，在疫情严重的2020年，美的集团不仅分散了传统渠道受损带来的风险，而且空调线上销售一举超越了格力。

尽管格力也在官网搭建官方商城格力董明珠店。但是，过去的渠道改革使格力电器和渠道商形成了深度捆绑关系，线上渠道发展并不顺利，进一步影响了格力产品的销售。

10年前，美的和格力的营收规模都在1000亿左右。但10年后，因为品类、区域和渠道的布局差异，美的营收规模比格力多了1000亿。

而在去年疫情最严重的时候，美的同期营收规模甚至达到了格力的两倍。

所以在投资者眼中，目前格力营收的成长性和稳定性要远远弱于美的。

再看看盈利能力。

除了营收规模的成长性和稳定性，投资者最为关注的还是一家公司的盈利能力。

过去格力之所以在规模不如美的时，还能在市值上跟后者并驾齐驱，主要是因为格力的净利润率比同行高出不少。

但2020年年中财报一出，大家才发现格力一直引以为傲的优势已经慢慢消失：美的的净利率赶上了格力。

为什么会出现这种情况呢？

一、相比格力，美的精简了渠道。

格力在线下的渠道链条一直以来相对冗长。产品从集团到消费者手中，要经过省级销售公司、代理商、经销商、零售商四个环节。

而美的过去十年一直在精简渠道，从2012年剔除代理商层级，再到2018年推出“网批模式”，如今美的的线下渠道只有直营店一级。

抵扣完物流成本后，美的在线下渠道环节能比格力节省5%的成本。

二、美的推出快速响应市场的柔性供应链模式“T+3”，降低了原材料成本。

2014年以后，家电补贴停止，房地产大跃进告一段落，美的内部开始反思以往的产销模式，继而在供应链上发起了“T+3”改革。

所谓T+3，指的是把供应链分成了集单（T）、备货（T+1）、生产（T+2）和物流（T+3）四个环节，并将每个周期由七天缩短到了三天以下。

这种柔性生产模式有什么优势呢？其中最为明显的，就是可以快速响应原材料价格的变化。

2018年上半年，铜、铝价格上涨，美的比格力额外少生产了248万部空调。而当2018下半年铜、铝价格下滑，美的开足马力，比格力额外多生产了457万部空调。

这意味着一年时间里，美的比格力多生产了705万部成本低得多的空调，具备了降价的基础。

2019年初，弹药充足的美的掀起价格战。根据中泰证券的测算，原材料下行给美的带来了5%-8%的成本下降，而渠道效率提升，为美的又带来了5%加价率的压缩。

所以，在大家都降价的时候，美的可以比别人赚更多的钱：从2019年上半年到2020年上半年，美的空调的净利率几乎恒定在10%，格力则从15%下降到了8%。

综合来看，今天的美的不但在年营收上超过格力1000亿，在净利润率上也不输格力多少，如果再考虑成长性和稳定性，美的比格力市值贵上2700亿也就不足为奇了。

七、写在最后

同样是2012年接过一把手的位置，当年也是相等的营收规模，但现在方洪波带领下的美的已经远远超过董明珠主导的格力，这让后者很是着急。

这不，从去年开始，董明珠又从自己的老本行营销发力，带领格力搞起了直播带货。

但由于精力有限，最近董明珠以“培养第二个董明珠”为噱头，捧红了她的秘书孟羽童，意图打造属于格力的“薇娅和李佳琦”。

只是董明珠如果单纯想靠营销的发力再次追上美的，那还远远不够。

毕竟两家五*企业的竞争不再只是营销的竞争，也不再只靠个人的魅力。

真正起决定性作用的应该是聚焦的战略能力，科学的决策制度，灵活的组织架构，年轻化和国际化的人才队伍，以及无所不学的组织文化。

今后几年，董明珠如果能在这些方面为格力做好改革，那浴火重生的格力可能还有机会超过美的。

但董明珠还有那么多的时间吗？

毕竟今年的她已经67岁，纵观国内家电行业的代表人物，最晚退休的也就是今年以72岁高龄退休的海尔张瑞敏。

如果董明珠感到力不从心，那她现在最应该做的，就是为格力找好一位合格的接班人，毕竟做好传承也是一个企业家成功的标志之一。

或许，这会是董明珠*的退场方式。

（全文完）

【邱处机简介】

福建龙岩人，本科毕业于国内一所商学院，后在多家互联网公司就职，现从事创业投资相关工作，长期关注商业牛人。一起向牛人学习，不断成长，不断进化。

参考资料：

1、《行棋无悔》，董明珠，珠海出版社

2、《鲁豫有约大咖一日行》，鲁豫专访董明珠，东方卫视

3、《为什么是方洪波》，黄治国，玉台塾

4、《专访方洪波：美的如何打通禅让与转型的任督二脉》，昝慧昉，《中国企业家》杂志

5、《董明珠：格力空调是世界老大 美的算老几》，凤凰网

6、《美的市值超格力1300多亿，董明珠输在哪里？》，电商在线

7、《格力VS美的，谁的生命力更强？》，郝庆谦，中欧商业评论

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