中国鞋王干翻了耐克，刚刚豪捐100亿

又一个福建富豪捐款100亿！

2021年12月18日，在安踏集团成立30周年之际，董事局主席丁世忠宣布，将捐赠100亿的现金和股票，成立“和敏基金会”，用于社会发展及公益慈善事业。

和曹德旺成立的“河仁基金会”一样，“和敏基金会”的名字取自丁世忠父母的姓名。

基金会*捐赠项目于18日正式签约落地：即捐赠20亿元，全资捐建上海第六人民医院福建医院（福建和敏医院）。

值得一提的是，最近河仁基金会也宣布捐资100亿成立福耀科技大学，主要培养中国的高端科技制造人才。

肉眼可见，一个个福建富豪正在躬身入局。他们不但投身产业报国，还通过慈善事业积极履行自己的社会责任。

对于安踏来说，今年不但是它三十周年的重要日子，也是它在中国体育用品发展史上的高光时刻。

据天猫数据显示，今年1-7月的运动鞋服领域，安踏集团总流水赶超耐克、阿迪达斯，实现中国品牌的首次登顶。

而在最近的双11，安踏集团电商累计成交额达46.5亿元，比去年同期大涨超60%。

这个成绩也首超耐克，让安踏成为“双11”历史上首次*运动品类榜单的中国企业！

截止目前，安踏市值达到3117亿港元，今年销售收入也将超过400亿元，成为了仅次于耐克和阿迪达斯的世界第三大运动服饰集团。

作为安踏创始人的丁世忠，身家在今年也达到770亿，最近还入选了中国企业家杂志颁布的“25位年度影响力企业*”榜单。

从晋江一家不知名的制鞋小作坊，到如今*、世界第三的运动品牌，丁世忠带领安踏一路披荆斩棘，危中寻机。

当被记者问到未来的规划时，丁世忠仍然雄心未泯：

“我们不做中国的耐克，要做世界的安踏。”

一

起家

变卖家产，东拼西凑

搭起鞋都晋江的小作坊

回望历史长河，宋朝应该是中国古时候商贸最为发达的一个朝代。

那时朝鲜和日本的客商希望宋朝的主港口靠北，而阿拉伯世界与南洋则希望港口在南，两方平衡下，造就了当时的世界*大港：泉州。

一批来自阿拉伯的商人便是在那时来到泉州，后迁居晋江陈埭，就此扎根，开枝散叶，才有了今天被称为“万人丁”的陈埭丁氏回族。

1937年，丁和木就是出生在陈埭镇岸兜村的一户农民家庭。

虽然出身不好，但丁和木从小就立下心愿，不想当一辈子的农民，他希望自己的人生多姿多彩。

所以他后来不但务过农，还当过兵，也做过一些海鲜生意。

但由于时代的因素，再加上泉州地理条件贫瘠，不适合耕作。即使每天忙忙碌碌，丁和木一家人也始终挣扎在温饱线上。

转机发生在1978年以后。

随着改革开放和国际部分制造业的转移，作为中国外贸窗口之一的泉州率先察觉到了商机。

1979年，在香港哥哥的指导和帮助下，陈埭镇洋棣村村民林土秋成为*个吃螃蟹的人。

凭借开办晋江*家鞋厂“洋埭服装鞋帽厂”，林土秋在头年就赚到了8万元。

这个消息在陈埭镇立刻引起轩然大波，并引发了一波创业潮，无数人开始建起了鞋厂，高峰时期甚至达到了3000家。

日后闻名国内的特步、361°、德尔惠、乔丹、匹克、鸿星尔克、贵人鸟等运动品牌，便是兴于此时。

看见别人都赚到了钱，早有创业之心的丁和木按捺不住心中的激动。

虽然家庭经济条件不好，但丁和木知道机不可失，失不再来，他决定放手一搏。

1981年，丁和木变卖家中一切可以换钱的东西，还向亲朋好友借钱。在凑齐五、六万后，便和邻居一起合伙开了一家叫“求质”的制鞋厂。

说是制鞋厂，其实就是个小作坊。厂房是用石头和毛毡搭起来的，生产工具也就是几把剪刀、几个锤子和几台破旧的缝纫机。

不过虽然厂房简陋，但那时凭借廉价的劳动力、欧美部分制造业的转移，晋江的一众鞋商根本不愁生意，甚至坐等在家也能收到源源不断的订单。

就像雷军说的一样，站在风口上，连猪也能飞起来。所以身处风口中的丁和木，也很快赚到了一笔小钱。

二

闯荡

借1万块，带600双鞋

17岁少年独上北京

虽然丁和木一直希望自己的人生有所变化，但本质上他还是个小富即安、按部就班、略显保守的生意人。

与之形成鲜明对比的，是他经常会主动出击的小儿子丁世忠。

丁世忠1970年出生，童年经常跟随父亲下海捞蛏子，后来就一直泡在鞋厂里长大，早早打下了吃苦耐劳的底子。

和当时晋江大部分同辈一样，丁世忠在17岁时便辍学回家，和父亲一起创业，将来打算继承鞋厂的事业。

丁世忠从小就有一股好胜心，面对晋江一众鞋厂，他心里一直在琢磨如何超越他们。

当时丁世忠发现，天天都有外地人拿钱到晋江进货，什么都能卖掉，那我们怎么能坐在家里卖东西呢？出去跑市场会不会卖得更好？

他把这个想法告诉丁和木，却遭到了反对：

“明明在家就能把钱挣了，何苦要背井离乡去打拼？何况鞋厂最近扩大了生产，家里人手都不够，怎么还想着出去冒险呢？

但丁和木最终还是拗不过自家儿子，决定给丁世忠一个机会，也许他很快就会知难而退。

于是，1987年，17岁的丁世忠带着父亲借给他的1万块，带着精挑细选的600双鞋，从福州火车站出发，凭借一张46块的站票孤身来到北京，开启了他的北漂生涯。

初入北京城的丁世忠多少有些忐忑，看着五光十色的商场，琳琅满目的商品，他望向自己带来的那几麻袋鞋子，不知道到底能不能卖出。

但既然来了，不管行与不行，总得先试试再说。

那时，丁世忠每天背着鞋往商场里跑，见着人就问要不要买鞋，也不管人家是逛商场的顾客，还是站柜台的售货员。

商场的负责人看见后，又好笑又好气：“你才多大嘞，就跑出来做生意了。”

丁世忠不愿让人看出实情，便嘴硬道：“已经20了！”

但他稚嫩的脸庞，再加上冒冒失失的行为，让人轻易不敢相信。

虽然被拒绝多次，但丁世忠拿出了福建人身上的那股韧劲，坚持在北京各大商场来回跑了一个月。

终于，一家商场的负责人被丁世忠打动，腾出了一个柜台让他试水。

其实北京商场里卖的许多都是晋江鞋，但经过层层加价，价格并不便宜。

而丁世忠带来的都是精挑细选的好货，加上定价偏低，他带来的600双鞋很快便销售一空。

北漂的*笔生意就这样做成了。

但丁世忠并没有就此满足，通过旁敲侧击，他打听到了北京*的鞋类批发市场“大康鞋城”的地址所在。

丁世忠心想，自己精力毕竟有限，与其跑遍北京做零售，还不如做批发，反正自己背靠晋江，货源不缺。

于是，丁世忠便在大康鞋城租了一个柜台，专门售卖晋江鞋。

他的这个策略很快奏效。由于质优价廉，上门拿货的零售商络绎不绝，丁世忠很快就赚了一笔小钱。

生意稳定后，丁世忠继续主动出击。他先是亲自跑到北京各大商场软磨硬泡，混个脸熟。

之后通过“卖完结账，卖不掉全退”的兜底销售模式，在北京各大商场设立了专柜，连最牛的西单、王府井商场也被他拿下。

几年下来，随着销量的暴增，丁世忠成了北京城小有名气的鞋业新贵。

日后回忆自己北漂的经验时，丁世忠着重强调了两点：一是腿勤，二就是嘴甜。

这或许是那个商品经济萌芽时代*的经商法则。

虽然生意做得红红火火，但丁世忠还是有郁闷的时候。

同样是晋江生产的鞋子，丁世忠的鞋口碑和质量都好，却只能卖出20多块的价格。但人家贴了一个青岛双星的牌子，就能多卖出20块钱。

这让丁世忠非常眼红，也让年少的他提前感受到了品牌的力量。

安踏30周年大会上，丁世忠在演讲中提到，他当时就很渴望做一个属于自己的运动品牌。

于是，1991年，丁世忠怀揣北漂四年赚来的20万元，回到了陈埭镇，准备大干一场。

这一年，他21岁。

三

崛起

签约孔令辉，借力悉尼奥运会

打造全国品牌

丁和木对回到家的丁世忠大为赞许，毕竟那时很多人连北京都没去过，而丁世忠却在北京赚了一笔大钱。

刚好，丁和木也从之前的鞋厂退股，准备自己另起炉灶。

于是丁世忠便和父亲、大哥一起开了一家新的鞋厂，取名为“安踏”，意思就是安心创业，踏实做人。

鉴于丁世忠在北京的出色成绩，丁和木便让他负责新厂的销售，而大儿子丁世家则负责生产。

彼时，甚至在整个90年代，贴牌加工的海外订单如雪花纷飞，大部分晋江的鞋厂日子都过得不错，很少有人再去考虑开拓其他市场。

而一些有危机意识的鞋商，则开始为自己的未来进行布局。

命运的*道分水岭在那时就埋下了伏笔：有人继续只做代工，有人却开始做起了品牌。

丁世忠就是其中的典型。

他不但要做自己的品牌，还把市场瞄向了国内。

在北京闯荡过的丁世忠预感，国内市场要远比海外贴牌市场大得多，而且相比国内的稳定，那些外贸订单也并不牢靠。

于是，丁世忠一边做着代工攒粮，一边在国内布局自己的销售渠道，推广安踏的品牌。

随着安踏生产规模的扩大，丁世忠在国内的分销商和专卖店也越开越多。到了1997年，安踏在全国已经拥有近2000家门店。

很多晋江鞋企对安踏们的举动嗤之以鼻，老老实实在家赚外汇不好吗？非要出去瞎折腾。

但很快他们就知道错了。

1997年，亚洲金融危机爆发，晋江从未停过的外贸订单急剧萎缩。

南朝四百八十寺，多少楼台烟雨中。一时之间，几千家大小鞋厂哀鸿遍野。

而早有准备的安踏却稳坐钓鱼台，国内的渠道和市场是它*的制胜法宝。

虽然挺过金融危机，但此时的安踏不要说和国际运动品牌一较高下，就是在国内也只是属于不上不下的位置。

彼时，许景南和他的匹克是晋江的霸主，匹克赞助的上海八一篮球队成功在CBA夺冠，名声大振。

此外，丁水波的特步鞋也已经攻入南美和非洲市场，行销40多个国家。而李宁则在李经纬的帮助下做得风生水起，“李宁”几乎是当时国产体育品牌的代名词。

丁世忠知道，安踏要想打出名气，就必须兵行险招。

那时，行业内只有耐克、阿迪达斯等国际*运动品牌才有明星代言人，丁世忠觉得安踏要想打响品牌，就必须有自己的代言人。

1999年，丁世忠找到中体广告的老总王奇，寻问代言人的合适人选。

王奇半开玩笑说：“孔令辉啊！他不仅是世界冠军，而且跟你长得挺像。”

丁世忠听进去了，不久便与孔令辉会面。两人一拍即合，代言费敲定为80万元。

要知道安踏当时一年的利润才400万元，80万元的代言费立刻在安踏内部引起了争论。

但丁世忠力排众议，最终拍板了这个代言。

顶着压力的丁世忠很快发现，安踏的销量并没有什么变化，他急得一团乱转。

后来他意识到，光有代言人是不够的，你还得打广告，让人知道你已经签约了孔令辉。

可是要上央视打广告的话，安踏还得再花300万，丁世忠一时骑虎难下。

最终家里人拗不过他，全当厂子去年白干，就让他一赌到底吧。

不久，孔令辉的安踏代言广告便登陆央视。

那时央视广告的含金量还是挺高的，而且又是体育频道的黄金时段，安踏的销量很快得到了提升，丁世忠如释重负。

次年，随着孔令辉在悉尼奥运会一举夺金，安踏那句“我选择，我喜欢”的广告词飞进千家万户。

借助此次奥运营销，安踏当年的销售额突破3亿，同比增长了10倍，真正成为了一个全国性的品牌。丁世忠也凭此一役，接掌了公司大权。

而安踏首创的“体育明星+央视”的营销模式，在日后也被众多晋江企业模仿，CCTV-5一度还被戏称为“晋江频道”，此是后话。

对此，丁世忠在安踏30周年演讲中也提到：“做品牌是当年我们做的最正确、最果断的战略选择，因为品牌就是企业的生命。”

在赛事营销上尝到甜头后，丁世忠从此一发不可收拾。

从2004年开始，安踏便连续三年赞助中国男子篮球职业联赛（CBA），成为其运动装备指定合作伙伴，打破了国际品牌垄断国内*赛事的格局。

为了争取更多的曝光机会，丁世忠甚至主动掏钱要求安踏承办CBA此前没有的明星赛、新秀赛等细分赛事。

在如此密集的赛事营销下，安踏的品牌影响力与日俱增，公司的销售额也随之突飞猛进。

2004-2006年，安踏每年收入增长超过50%，2006年的利润更是达到了4个亿。

业绩的良好表现，给了丁世忠更大的信心。但他深知安踏如果想和一些知名运动品牌竞争，不但要从营销、产品、技术等方面发力，在公司治理方面也必须迎头赶上。

当时的世界运动品牌巨头都是上市公司，就连国内的李宁、鸿星尔克也相继上市，而安踏还属于一个家族企业，丁世忠也想将安踏变为一家公众公司。

不过上市意味着彻底改革，公司很多亲戚的利益可能因此受损，丁世忠一下难以做出决策。

但为了公司长远的发展，丁世忠还是硬着头皮和众人一起协商，最后抛出一句“谁阻碍上市，谁就下台”后，就上市达成了共识。

2007年7月10日，安踏体育在香港联交所正式挂牌上市，融资额超过35亿港元，创造了当时中国体育用品行业市盈率及融资金额的最高纪录。

日后丁世忠回忆这次决策，不禁感慨：

“上市帮助安踏完成了质的改变，让我们成为拥有现代化治理结构的公众公司。我们的股东来自全球资本市场，不仅让世界看见了我们，也让我们面向了世界。”

四

圆梦

牵手中国奥委会，赞助北京冬奥会

做中国体育坚定的支持者

2008年北京奥运会现场，每当中国代表团穿着阿迪达斯赞助的领奖服上台时，台下有一个男人就会手握拳头，眼睛火热地盯着领奖服。

他就是丁世忠。此时的他，心中充满遗憾。

丁世忠一直有个梦想：让中国运动员穿上中国品牌走向奥运会的领奖台。

但在这次北京奥运会上，阿迪达斯入局较早，财力更是雄厚，安踏没有赢得竞争。

于是，丁世忠把目标放在了下一届奥运会。

结果中国奥组委算盘打得精明，他们把2009年到2012年作为一个奥运周期，打包卖出。

换句话说，品牌方要想在伦敦奥运会上露脸，就得接下这几年全部的赞助。

财大气粗的阿迪达斯倒是不在乎，早早就付了500万美元的诚意金。

虽然整体实力不如阿迪达斯，但错过北京奥运会的丁世忠不想再错过伦敦奥运会，这次他势在必得。

为此，他不顾公司内部的一片反对，给中国奥组委开出了7亿人民币的天价支票。

这个价格是丁世忠的又一次豪赌，也成功劝退了阿迪达斯。

于是从2009年开始，安踏便和中国奥委会开启了长达8年的合作，致力于做中国体育坚定的支持者。

在此期间，安踏前后投入超过30亿的研发费用。不但在国内建立起*的国家级运动科学实验室，还在全球设立了五大研发设计中心。

通过自主研发，安踏让自身品牌拥有比肩国际水准的科技和时尚感，让275位奥运健儿成功身着中国品牌登上了奥运领奖台。

其中，安踏精心打造的“冠军龙服”领奖服也屡次成为网友讨论的热点，被众多中国消费者所熟悉。

2017年9月，错过北京夏季奥运会的丁世忠吸取教训，提前布局，凭借多年积累的品牌和实力，成为了北京2022年冬奥会和冬残奥会的官方合作伙伴。

而就在刚刚过去的双11，安踏被北京冬奥会*特许授权的“冬奥国旗款”运动服装，成为了安踏今年双11的爆款，深受很多消费者的喜欢。

除了与中国奥委会合作，安踏还通过和NBA官方合作联名品牌，成为国际奥委会体育服装供应商等方式，不断提升自身的品牌力。

经过十几年的辛苦耕耘，安踏已经成为代表中国奥运和中国体育的主要运动品牌。

五

扩张

收购FILA中国区业务

开启多品牌之路

安踏上市之后，丁世忠一直在思考一个问题：一个品牌到底能不能满足中国多层次市场消费者的需求？

答案当然是否定的。

彼时，以安踏、李宁为主的国产运动品牌，只能瓜分中低端市场，然后眼馋地看着阿迪达斯和耐克在高端品牌的地盘上神仙打架。

后来为了进入高端市场，提高公司的天花板，各大国产运动品牌纷纷各显神通。

李宁选择对标耐克，通过营销和研发和它们正面碰撞。

而丁世忠则为安踏选择了另外一条路：收购现有品牌。

*个被安踏收入麾下的便是FILA（斐乐）。

FILA是1911年诞生于意大利的知名国际运动服饰品牌，曾经风光无比，但20世纪90年代以后，FILA品牌几经辗转，沉寂多年。

2009年8月，安踏集团以3.32亿元人民币的价格从百丽国际手中收购了FILA在中国区的商标使用权和专营权。

从最新的财报来看，安踏集团有近半营收由FILA贡献。但在被收购之前，FILA中国每年营收只有7000多万，亏损高达千万美金。

如此巨大反差背后，丁世忠对FILA到底做了什么？

首先是精细化管理。

在此之前，FILA和大多数中国运动品公司一样，都是效仿耐克的“轻资产”模式：外包自己的生产或销售，把精力放在品牌和商品设计上。

但这里存在一个问题，那就是如果没有极高品牌溢价的话，就必须依靠更加精细的渠道和供应链管理。

丁世忠收购FILA后，开始效仿lululemon，花了三年时间从FILA经销商手上收回80%的门店，将FILA彻底转为直营模式。

此举不但提升了用户体验，还提高了FILA的经营效率。

其次是品牌战略和风格定位的转变。

FILA以前主要是围绕网球和篮球打造休闲运动用品，在全世界具有一定品牌认知度。

安踏接手后，将FILA重新定位为高端运动时尚用品，后面FILA中国所有的产品打磨都是围绕这个定位。

而运动时尚这个板块在过去几年发展非常迅猛，FILA正是其中引领时尚的翘楚。

另外，为了在渠道上对应FILA高端的定位，安踏集团发起了对阿迪、耐克的跟随战略。

每当FILA在一、二线城市开店时，选址都会挑在核心商圈毗邻阿迪、耐克的位置，这让FILA成功把自身高端形象潜移默化地植入消费者的认知。

最后是设计的力量。

在FILA受市场追捧背后，设计的力量不容小觑。

除中国的设计总部以外，FILA还在韩国、日本、意大利、美国也建立了自己的设计中心，每个设计中心都有专门的设计人员，他们一起共同运营FILA这个品牌。

所以FILA的设计不光是源于中国的创意力量，还能在全球范围抓住行业脉搏，汲取潮流元素，最终转化成与品牌相匹配的商品。

在安踏集团的苦心经营下，FILA中国被收购后表现惊人，复合年增长率超过50%，并在2014年实现了扭亏为盈。

到了2020年，FILA营收更是达到了174.5亿元人民币，和安踏品牌共同成为了安踏集团两大主品牌。

六

改革

库存危机，跑遍500个城市

渠道升级率先实现突围

就在安踏港交所上市之后，晋江鞋企在2007-2012年间迎来了一波上市潮，整个行业陷入了一场资本的狂欢。

金钱加持下，再赶上北京奥运会的热潮，各大鞋企开始陷入任性的扩张和攀比。今天你开100家门店，明天我马上跟进200家。

到了2012年，安踏、李宁、特步、匹克、361°、喜得龙等企业相继挺进“万店俱乐部”。

但由于错估市场需求，奥运热潮急速退去，国际品牌抢占市场，行业库存危机在同年集体爆发，安踏也不例外。

彼时，各品牌为了清除库存，开始低价甩卖，陆续关店。当年开店有多豪迈，现在关店就有多落寞。

但相对别人的恐慌，丁世忠对行业的未来依然充满信心。

“美国人均有4.5双运动鞋，而中国当时人均只有0.5双，这里的距离就是我们的机会。”丁世忠日后回忆道。

为进一步了解库存危机的详细情况，丁世忠拿出当年北漂跑市场的干劲，用了两年时间，走访调研了安踏分布在全国500个地级市的门店。

这件事日后也成为丁世忠津津乐道的话题：“关于跑市场，全中国只有宗庆后可以和自己比一比。”

通过这次调研，丁世忠发现库存危机背后隐藏的一个重大原因：渠道冗长和落后，不但无法实时响应消费者的需求，也容易造成库存的积压。

为此，丁世忠在调研的同时便启动了安踏渠道的改革：

改变原来的经销商批发模式，取消销售大区，精简分销渠道，以便快速掌握零售商的销售表现和店内库存水平；

在经销商中建立ERP（企业资源计划）系统，获取实时用户需求及用户数据，为零售商提供订货指导，实现单店订货；

加强弹性供应链管理，优化补货的弹性和效率，满足产品差异化和主推产品的需求；

打造销售网络的数字化能力，共享数据，减少中间流程，降低运营费用。

“零售转型永远不会有结束的一天，只要消费者的需求和购买方式在进化，我们就一直要做下去。”丁世忠这样告诉下面的经销商。

渠道的改革，产品的升级，再加上果断去库存和关闭效益不佳的门店，安踏成为行业内*家复苏的企业，并在2014年实现对李宁的反超，成为了国产运动品牌的销售冠军。

2015年，安踏销售额更是突破百亿，成为中国首家进入百亿俱乐部的运动品企业。

七

全球化

收购亚玛芬体育

扎根中国，布局世界

虽然已经登顶国产运动品牌*的宝座，但丁世忠的野心并未停止，让安踏成为一家全球化的公司，成为了他未来十年的新目标。

此前，在完成FILA（斐乐）的成功并购和整合后，丁世忠在买买买的道路上便一路狂飙。他不但收购了日本的高端运动品牌DESCENTE（迪桑特），还买下韩国的户外运动品牌KOLON（可隆）。

但直到2019年，联合多方财团对芬兰Amer Sports（亚玛芬体育）的收购，才让安踏变为一家真正意义上的世界级体育用品集团。

亚玛芬可不简单，它是芬兰一家世界级的体育用品集团，旗下拥有十几个子品牌。

这些品牌都是在特定的环境和地理条件下，由一群发烧友坚持做了几十年、上百年，才沉淀出来的专业品牌，拥有国际一流的运动科技和材料工艺。

它们到底有多厉害呢？

比如在冲锋衣领域。亚玛芬旗下的始祖鸟被称为户外品牌的爱马仕，价格奇贵无比，但依然有很多人趋之若鹜。

还有在滑雪板领域。全球每10块滑雪板，就有3块来自亚玛芬的品牌。

另外，集团旗下诸如网球装备品牌威尔逊、山地越野品牌萨洛蒙等，也在各自细分领域独树一帜。

除了收购的品牌很牛逼，当时348亿高额的收购溢价也饱受公众的争议。

后来被问及坚定收购亚玛芬的缘由时，丁世忠给出了一个很诚恳的答案：

“因为我们公司的战略就是单聚焦、多品牌、全渠道。

单聚焦就是聚焦在体育用品的鞋服行业。虽然已经做到这么大的体量，但是我们一直没有偏离这个轨道，没有涉足其他行业。

而全渠道是指从一线市场到所有级别市场，实现全渠道、全覆盖。

另外把FILA做成功以后，在全球市场如果我们要以行业老大耐克作为标杆，并与之竞争的话，靠安踏单一品牌是没有办法的。如果希望超越，就必须通过多品牌的矩阵合力。

当这些品牌都在细分领域当中做成功时，我们还是有机会超越耐克的，这就是我们为什么要去收购亚玛芬的*原因。

而且到今天为止，我们还认为这是价格合适的一次收购，并不贵。

那为什么我们不自己再做一些品牌呢？

因为以当今中国公司的品牌运营能力，在30年内做出一个始祖鸟或威尔逊，可能性几乎为零。

而通过收购，并以中国市场为潜在增长空间，则可能让品牌在5到10年内完成一次脱胎换骨。”

正是这些新品牌的加入，扩充了安踏集团的版图，才让安踏在今年实现对耐克、阿迪达斯在中国销售额的逼近，甚至在线上完成了超越。

与安踏多品牌战略相反，李宁实施的是单品牌战略。

虽然李宁也很早收购了一些海外品牌，但由于战略重心的问题，很快就没了下文。

2018年以后，李宁更是明确集团要走“单品牌，多品类，多渠道”的战略路线，所以李宁今天95%的营收还是来自主品牌李宁。

从目前的数据来看，李宁的销售额只有安踏集团的一半，市值比安踏少了1000亿港币，战略抉择的威力在此刻显露无疑。

这不禁又让人想起格力和美的之争。

同样是因为战略的抉择，早早收购各个品牌，进而布局家电各个品类的美的，在今天比格力多出了1000多亿的营收，市值也是后者的两倍之巨。

命运的分化，早在多年以前便已埋下伏笔。

八

本色

逆袭者丁世忠

在事业的起跑线上，相比于日后的主要竞争对手，丁世忠是落后的。

1987年，当他一个人前往北京闯荡时，李宁已经是全国皆知的奥运冠军和全民偶像，后者创立的李宁牌运动服更是在1990年便一炮打响。

同为晋江老乡的丁水波，也已先他一步创立特步，更不要说市面上已有的一些成名品牌。

安踏虽然是由丁和木创立，但真正带领安踏走上品牌之路，并一步步超越强大对手，乃至威逼耐克、阿迪达斯的是丁世忠。

著名产品经理梁宁曾经说过，比能力重要1000倍的，是一个人的底层操作系统。

那到底是什么样的底层操作系统，让丁世忠带领安踏一步步实现逆袭的呢？

1、好胜心

“我从小不管做什么事情都很好胜，不管做什么事情都有一种比别人更强的好胜心。”在接受凤凰财经专访时，丁世忠如此形容自己的商业性格。

回顾安踏历史上的五次重大决策：做品牌，上市，牵手奥运，多品牌之路，全球化，我们都可以看到丁世忠的不断拼搏和进取。

用丁世忠的话来说：“每当我们完成一个阶段的目标时，我们都会出现新的对手，如果我们不想输的话，那就只能将他们打败。”

丁世忠是个典型的闽商。他始终坚持闽商的那套价值观：敢闯夜路，会识天象，爱拼敢赢，输赢笑笑。

在安踏内部，有很多细节都能体现这种拼搏的精神。比如安踏每年开年会时，丁世忠最后都会带着大家合唱那首经典的《爱拼才会赢》。

2、耐抗压

大部分企业的经营都不会一帆风顺。

尤其当你想做成一家伟大企业时，不但要带领公司度过一些至暗时刻，还要承担做出一些重大决策所带来的压力。

就像方洪波，2012年对美的的彻底改革让他承受了巨大的压力、委屈和不被理解。直到三年后美的业绩回升，方洪波才如释重负。

雷军也一样，在他创办小米的10年中，他经历了不下10次的艰难选择。

所以企业家的抗压能力真的非常重要，在这点上，丁世忠也毫不逊色。

无论是在1999年投入安踏一年的利润去做广告，还是之后上市、牵手奥运、启动多品牌、全球化扩张，很多决策短时间是看不见成效的。

但丁世忠必须面对亲戚、股东和下属的质疑，抗住压力，做出那些当时看起来匪夷所思，但现在证明无比正确的决策。

3、执行强

其实像丁世忠这种90年代起步的企业家，吃苦耐劳、执行力强，不轻易放弃应该是一种标配。

无论是初入北京，用一个月跑遍所有商场获得专柜试卖的机会，还是后来跑遍500个城市的专卖店，完成安踏渠道的改革升级，丁世忠都可以算作一个勤奋又雷厉风行的企业家。

即使到现在，他的这种风格依然没有改变。

据安踏内部员工透露，丁世忠每天的时间安排非常密集，经常是上午在福建办公，中午在深圳巡店，晚上又回到了北京。

他们有好几次在逛街时，发现董事长在店铺的一个角落，说着店铺管理存在哪些问题。

4、高效率

雷军曾说：“性价比是一种价值观、一种商业模式、一种核心能力，背后是对效率的*追求和死磕产品的决心。”

与雷军一样，丁世忠也非常讲究效率和速度。他对时间极为敏感，平日里挂在嘴边的口头禅就是“速度、速度”。

在安踏内部，丁世忠有个外号叫“效率帝”。他对数字非常较真，能准确地说出安踏工厂流水线的长度、工人数量以及每天的产量。

即使是工厂实验室中测量仪器的各项数据指标，他都了如指掌。

在丁世忠对效率的*追求下，安踏的销售毛利率、净利润率、存货周转率等核心指标，不仅不低于耐克等国际品牌，甚至还做得更好。

5、细节控

可能每一个做品牌的创始人都非常注重细节，无论是在产品，还是宣传上。

喜茶创始人聂云宸就非常注重品牌宣传的统一。每次宣传物料出街前，聂云宸都会亲自把关，连一个错别字，甚至是一个像素的移动都不放过。

而正是这种细节的日积月累，才锻造出一个新兴的茶饮品牌。

丁世忠也是如此。

他的助理徐阳曾经自嘲自己在CBA的名声很臭，因为丁世忠老是让他拿着秒表去掐算广告滚动的时间。

在当时的全明星赛上，他是全场*这样做的品牌方。

除此之外，无论是宣传设计，还是现场其他一些有关安踏logo的摆放，丁世忠都会事无巨细，一一过问，并立刻给出整改意见。

有时候，丁世忠甚至还会想到：“在球员精彩扣篮时，摄像机如何*限度扫到安踏的广告牌？”

因此，丁世忠还经常被人调侃为体育界的“高压锅、榨汁机与绞肉机”。

九

写在最后

回首过去，安踏的成绩辉煌无比。

从20多人的小作坊，到创造超20万人的就业机会，安踏今天已经成为*、世界第三的体育用品集团。

再对比市值达到400亿美元的时间，安踏用了29年，远超耐克的46年和阿迪达斯的68年。

展望未来，安踏的发展值得期待。

今年是安踏成立的第30个年头，丁世忠更加坚定了集团的全球化战略。

未来五年，他将继续整合优化已经收购的国际体育品牌，兼容并蓄，勇攀高峰。

激动之余，丁世忠又为安踏集团许下了两个小目标：2025年之前占领全国市场份额*，2030年实现全球*。

丁世忠表示：“未来中国头部的企业，一定是全球化的企业。安踏不仅会让中国品牌走向世界，还要让全球品牌在中国市场深耕发展。”

的确，就像财经作家吴晓波所说，水大鱼也大。

在中国经济总量迈向世界*的未来，作为中国体育品牌主要代表的安踏，是否能像它的口号一样：永不止步，我们拭目以待。

【本文由投资界合作伙伴微信公众号：邱处机授权发布，本平台仅提供信息存储服务。】如有任何疑问，请联系（editor@zero2ipo.com.cn）投资界处理。