“财务生态网络”理论提出者张济女士系列采访二：疫情经济下，企业从守业到展业的蜕变

编者按：

疫情对中小企业产生了巨大的冲击，成为了压死中小企业的最后一根稻草。疫情让广大中小企业纷纷开始正视自身的生存问题。一方面是疫情的打击，另一方面是数字经济带来的经营环境翻天覆地的额变化，企业在保证生存的同时，亦要为未来的发展做好转型准备。

对此，我们专访了张女士，张女士独特提出了“财务生态网络”理论，并通过构建“财务三层价值体系”，打造了企业从守业到展业的三层维度，破解了企业生存与发展平衡的难题。

希望张女士的一下方法论能对处于困境中的企业有所启发。

记者问：

张女士，您好。这次疫情对中小企业冲击非常大，出现了大量的关门倒闭潮，您如何看待这次疫情的影响？您认为疫情对中小企业未来的发展有哪些方面的启示？

张济答：

疫情出现之前，企业经营环境较好，偏向于扩大规模、负债经营等方式发展企业，扩大规模、负债经营增加了额外的成本，这些支出本源于对未来收益的预期，在正常经营情况下，企业普遍认为负债可以由未来的收益弥补，而疫情则阻断了未来可获得收益，以至于支出无法收回，从而产生现金流短缺，流动性枯竭，无法维持日常经营，因此大量倒闭。

疫情给广大中小企业上了一课，老师就是严峻的疫情，教材就是企业倒闭的血泪史，从中我总结出以下几点教训：

一是树立系统风险的观念

对企业来说，岁月静好的时代已经一去不复返了。新冠事件，房地产变化、教培行业改革，无数我们认为的不可能变成了可能。企业要增强与社会的链接，通过网络中所获取的各类信息整合，随时保持对环境变化的知觉，嗅到变革的信息，提前备战，为自己谋取一个有利的位置。比如，企业通过构建与政府的生态网，让自己出现在政府视野中，以便申请各种基金、补贴、补助等。

二是储备过冬的口粮

疫情中倒下的企业一个共同原因就是现金流出了问题，账上没钱，导致撑不下去。应对之道是一定要储备现金，囤积一份过冬的口粮，这份口粮至少要维持3-6个月的生存。这也许会占用资金，拖慢发展速度，但是关键时刻能够保命。

三是练好内功，建立核心竞争力

核心竞争力才是企业持续经营发展的关键。核心竞争力在，企业就有了维持业务单元利润的能力，能保持稳定经营。

记者问：

互联网技术的发展，以及现在所提倡的数字经济，对企业发展趋势有哪些影响，财务工作的流程和方式有哪些影响？

张济答：

可谓是颠覆性的影响。

互联网技术、数字经济彻底改变了外部环境，单靠传统的独立经营策略很难满足企业不断发展的需求。构建企业财务生态网，并通过生态网络开发和管理实现外部资源整合以提高经营效率成为企业经营的新趋势。

为了适应外部环境的动态变化，财务工作首先要走出去，改变传统内向型财务工作的不抬头看路，只顾埋头走路方式。

一是重视外部网络资源对内部资源的影响，如更加聚焦于国家政策、行业政策、金融政策、税收政策的影响；重视外部融资关系的建立等。

通过研究国家政策，把握宏观经济走向，提高战略站位，规避政策风险；收集行业政策，了解行业发展趋势，对标行业结构，调整财务工作方式；及时解读金融政策，掌握各类融资优惠信息，拓宽融资来源；获取税收优惠信息，降低企业税负。

二是，从内部来说，财务工作从内部组织架构、信息建设、人员管理，横向再到部门间的沟通方式等，都需要重塑。

内部组织架构更加趋于扁平化，以对变化快速反应；

信息系统建设要能打通业务、人力、财务、监管等各项数据接口，实现上下、内外互联互通；

人员管理中，更强调人力作为资本的价值，要将人力资源作为人力资本参与到资本创造价值的过程中来，用资本参与分配的方式设计薪酬激励制度。

记者问：

您在财务领域也有10多年的经验，面对企业目前的现状和未来发展，您怎么看待财务在企业中的位置呢，应该怎样适应企业未来趋势变化呢？

张济答：

目前在很多企业里，财务部门以及财务工作者仍然处于账房先生阶段，财务分析也脱离业务，与业务发展各说各话，财务工作主要存在以下问题：

一是重核算监督，轻管理。财务人员往往还是只顾埋头算账，机械做账，把合规当成*要领，财务工作并未真正服务于企业盈利活动。

二是业财系统一体化程度不够，业财数据分离，财务退居后方，独自拨弄数据，成为信息孤岛，与业务脱离，前端指导功能未得到发挥，业务问题后期全部在财务端爆发，事后灭火成本太高。

三是财务站位不够，忽略财务战略性功能。一方面，财务在战略制定时参与程度不高，财务的全局把控功能没有发挥，另一方面，在将战略转化为财务数据的全面预算过程中，容易陷入数据管控怪圈，就数据管数据，不懂得原则把控下灵活变通，没有充分认识到预算的实质是资源配置。

为了适应未来企业发展趋势，财务必须要向战略型财务发展，要具有全局性、外向性、长期性特征。

财务要从顶层设计出发，重新审视企业的经营活动，既重视有形资产又重视无形资产，既重视经济资本，又重视人力和社会资本，既重视现有活动又要立足于未来活动。充分整合外部信息网络，撬动内部资源发挥更大效用。

践行无边界财务理念，打破四个边界，打破垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界，内外兼修，优势互补。

重塑财务组织架构，新的架构要实现“三快”，快速反应、快速决策、快速融入。从传统单一记账型财务转向更多元化功能型财务，增加财务弹性，以帮助企业应对外部环境的不确定性。

同时，面对人力成为资本这一趋势，财务理财观念也要随之改变，人本化理财观呼之欲出，企业在人才培养、薪酬激励制度设计上要符合投入产出效益及投资分配原则，人才培养方面更加注重高层次综合性人才，财务要懂法律、人力、业务、风险、科技等各方面内容，薪酬设计上充分考虑精神和物质双重激励。

基于此，我提出了财务生态网络理论，并针对企业不同阶段诉求，通过构筑企业财务三层价值体系，帮助企业有效识别风险应对危机，实现长足稳定发展。

记者问：

您刚才提到的财务生态网络具体包含哪些呢，又是如何应用到企业发展中来呢？

张济答：

具体说来，财务生态网络包含了与企业利益相关的一切组织和个人，分为企业外部生态网络和企业内部生态网络。企业外部生态网络主要包括政府、监管机构、第三方机构、债权人（供应商）、债务人即客户、竞争者等。企业内部生态网络，主要包括员工、内部单位。

财务生态网络理论是企业经营发展的基础理论。在这一理论指导下，结合企业现在问题和未来的发展趋势，我建立了财务三层价值体系，以帮助企业实现从守业到展业的发展。

企业要实现从生存到发展，最终跨越式发展，要有以下三层布局：

*层：合规风险识别，搭建有效内控架构，保障企业健康持续经营；

第二层：通过内部资源配置，实现资金内部循环，依靠内部单一业务提升资金价值，实体业务主体单元创利；

第三层：通过引入外部资金，投入外部市场，实现资金外部循环，依靠外部价值发现提升资金价值，实现企业主体单元创利。

*层面，企业主要是通过外部网络中的政府、监管机构的互联互通，守住合规底线，保证持续经营资质，通过内部网络中构建好与人、与部门间的内控活动关系，夯实内部资源基础。

基础打好后，则要开始解决温饱问题，温饱问题放到企业中，就是我们的第二层，公司主营业务实现创收和盈利。这一层，财务的功能更多的是向内管理，全面管理与精细化管理相结合。财务主要从以下几点发力;

一是要立足公司整体业务布局，以全局观参与公司规划与建设。

二是加强日常流动性管理，为企业生存打好基础

三是公司的运营离不开有效的信息化建设。

四是进行业财融合，夯实经营基础。

五是要善于识人用人，建设高效财经人才队伍。

以上几点分别从整体网络的大处着手，整体布局，先是通过与债务人、债权人的互动，管理好流动性问题，在基础稳定的前提下，着力于整合内部系统网络关系，重视员工的人力资本效用等。

在解决企业基础的生存问题之后，则要更多的考虑企业跨越式的发展问题。主要是通过企业融资投资并购实现企业的外向发展，是企业的裂变发展。此刻，财务生态网络的杠杆效应是通过增加内部资源筹码以及将杠杆支点尽可能靠近外部网络资源，通过内部资源的杠杆效用撬动外部的巨大收益。具体说来，内部来说要增加人力资本的投资，建设高效全面的人才体系，同时通过重塑内部组织架构关系，打造一个快速、高效的决策体系。

记者问：

请您详细阐述一下三层价值体系具体怎么运用呢？能解决企业什么痛点？对企业有什么好处呢？

张济答：

好的。我来具体解释一下怎么运用这个体系。

*层：建立有效内控体系，打造企业健康体魄。这个层面一是解决企业合规经营许可的问题，二是为企业实现经营发展打牢地基。一方面，由于财务掌握公司最全最核心的经营信息，因此，财务部门同样也承接了代表公司经营部门对接外部机构的职责。合规经营是企业存续的前提，是企业市场经营的“底线”，外部机构如监管机构、税务机构、审计机构是合规经营的监督者，财务要敏锐的捕捉市场监管信息，结合外部监管需求对内部业务模式、资金流向等各方面建立标准并充当内部监督员。另一方面，通过有效的内控体系，减少企业业务经营风险，为企业疏通内部经络，有利于企业内部健康运营。

接下来我们来说第二层，通过第二个层面的经营，可以解决企业的生存问题，从温饱迈向小康。第二个层面的经营从下面几方面展开。

企业经营源于财务，终于财务。财务从始至终参与其中，是公司整体参与度最高的部门，并因此掌握了公司最全面的运营信息，可以说财务是企业的大脑。因此，财务一定从公司战略的高度进行财务预算和规划，要从钱花到哪、是否应该花、何时花、如何高效的花、花的效果怎么样等等维度，将资金在各生产要素中进行优化配置。为了更好的监控资金的运动和增值过程，这时就需要用到全面预算管理的方法。

日常资金流动性管理影响着企业生存问题。流动性管理一定要全面且细致，要充分盘活可用资金，梳理必须开支。在对日常流动性管理过程中，对资金进行分层管理，分别外部偿债需求、内部业务发展、日常经营资金等，并进行分别管理。

信息化建设包含财务系统建设、业务系统建设，人力系统建设等等，同时也需要打通各系统间的壁垒。一方面建立纵向的系统建设，即通过业务流程的规划和重塑，加快信息上传下达的速度，另一方面建立横向信息网络，即联通各部门间系统，打通部门信息沟通壁垒。

此外，要深入了解业务模式和特点，从资金配置、产品定价、客户分析、费用管控、税务筹划等多维度提供财务支持，将企业主业拆解分细，全面挖掘各个盈利点，堵死成本外溢的漏洞。

高质量人才也是第二层发展的重点，这一点我在我的观点中也多次提到。人力资本作为未来的重要资本，通过对人力资本的培训增加投资的筹码，通过构建网络化的组织架构，放大人力资本产出效益。

第三层则是通过帮助企业延伸触角，构筑自身通过资本建立的网络，这种基于所有权属性的网络更有黏性，大大增加了企业应对不确定性的柔性，可以帮助企业长期发展，建立伟大基业。

在融资过程中，要考虑多种市场，尽量获取足够多的授信额度。要有长远的融资计划，留存足够的风险金是基础。融资时点的选择上，除了考虑当期资金需求外，还要结合经济波动周期进行预测，在宽松环境中争取授信额度，以应对恶劣环境下的流动性危机。

投资要综合考虑公司的整体规划、企业的主营业务能力，尽量先在企业上下游进行资源整合，可充分利用企业本身的业务能力，伸长触角到能力所能及的范围。在跨行业投资时，尽可能遵循国家宏观经济环境，并做好顶层设计。更多的是利用法律、税法知识，在股权设计、交易架构、分配方式等方面发力。投资过程中考虑唐代理财家刘晏的“养民”思维作指导。

记者问：

张女士，您的以上理论产生于什么时候呢，为什么会触发您形成这样的理论呢？

张济答：

这套理论并没有一个准确的起始时间，其实是我几年工作积累的一个成果，在我日常的工作中也一直在使用和强化。

首先是我毕业后在银行总部工作的经历，这是我得以形成理念的重要起始点。恒丰银行总行的工作让我收获了总行视野，树立顶端设计和控制的理念和思想，通过了解财务总部的工作流程，进而对金融业、金融机构有了初步的认识和了解。金融贯通人们的生活，不单独存在，依附于实体存在，渗入实体各个方面、各个行业。通过金融这个放大镜，得以窥探整个经济形势，有机会了解各行各业。总行机构由于处于银保监会的强监管下，各项规章制度、流程等都必须符合监管的合规要求，对每项工作的要求也非常高，某项工作一旦不细心出了差错，就会导致整体数据差错，被监管惩罚，导致基本的合规经营风险，从那时候起，我就充分意识到政府、监管机构等外部关系对企业生存发展的重要影响。

后来我又分别在金控公司、金租公司等不同的金融细分行业工作过，接触到的金融业务类别增多，也经历了不同企业在不同发展阶段的诉求，比如在互联网时期，公司策划盈利阶段，财务需要更加紧密与业务联系，部门之间沟通也更为频繁，从而使各项信息能得到有效迅速传递，提高运营效率，这个过程中产生了搭建内部网络的想法。又如在公司前期业务由于过于冒进，在经济形势下行的影响下，公司面临生存危机，资金流短缺，在解决问题过程中，更多的是要与资金流入方和流出方加强沟通和联系，共同解决问题，结合以前银行的工作启发，慢慢滋生出了外部网络理论的想法。并且发现外部网络与内部网络是相互依存的，通过外部网络引进资源，必然要通过与内部资源搭配才能转换创造出价值，同样，光靠组织内部资源，没有与外界有效的沟通和链接，企业依然寸步难行，很快陷入僵局。

记者问：

在您的职业生涯中，您是否有将该理论成功落地的经验呢，请分享一下。

张济答：

在构建财务内外部生态网，守好企业合规经营护城河以及实现业务层面盈利方面，我有多项成功落地经验。

先说*层面的内外部网络构建。

我在工作过程中，一直致力于底层基础的建设。随着国家监管越来越趋于严格，我日常尤其注意维护与外部监管机构的关系，在与人行、银保监局、金融局、税务机构、审计机构、评估机构等打交道的过程中，积累了丰富的沟通经验，期间保证了公司监管评级连续4年为*，在同类公司中属于*，为公司赢得融资空间和监管额度。

另一次，在公司审计业务沟通困难的情况下，我立足业务实质，充分查找相关理论准则依据，与事务所据理力争，为公司拼下至关重要的报告，这些报告的顺利出具，影响着公司引入战投等整体战略规划。

另外，在强监管阶段，当年公司重点工作之一的数据治理工作，这项工作完成程度将会直接影响公司存续基础问题，对公司和监管机构的关系影响重大，我深入参与公司制度建设，流程打造，通过制度、流程的设计和改造，降低了合规经营风险，难能可贵的保持报送数据的精确度和准确度，成为公司领导对外沟通的左膀右臂，维护了公司整体利益，并在此过程中，解决了内部沟通矛盾，厘清了各部门责权利。

第二个层面的应用，通过内外部网络互连互通实现企业业务单元利润。

参与公司三年规划的财务方案测算，通过站在公司长期发展的角度，通过观察宏观和微观环境，在详细了解公司业务规划的基础上，对财务数据做出合理预测假设，并分保底、中等、优化等各类情况进行系数设定，有效指导并支撑了公司的发展规划。

在对日常流动性管理过程中，我对资金进行分层管理，分别外部偿债需求、内部业务发展、日常经营资金等，并进行分别管理。关于外部偿债开支，我通过参与公司债务重组谈判，以及对资产负值端资金和时点的精确匹配和分类分析，在公司现金流异常紧张时，为公司梳理出额外可用资金上亿元。在梳理集团间内部往来款过程中，通过对利息谈判、关联方业务与往来欠款相整合等方式，不但结清了欠付往来款，同时处理了资产端不良项目，为公司节约资金超千万。

除了日常参与业务盈利模式、产品方案设计、产品定价策略的业财融合外，还曾多次参与特殊及重大业务的交易结构设计、税务筹划等工作。通过参与大型船舶处置业务的财务盈利模型设计，确定交易价格，锁定了业务收益区间，成功为公司实现业务创利、报表整体及期间创利等多重目标。通过参与集团关联公司外部债券赎回等交易方案设计，从税务角度提出设计方案，产生良好避税效果。

编后语：

面对疫情的打击，科技化浪潮的席卷，企业必须清醒的认识到自己所处的环境和未来的发展趋势，时刻保持清醒，既不能过于激进，又不能原地踏步停止不前，学会构建多层防护体系，在生态网中寻找利益均衡，步步为营，才能笑到最后。