拿什么拯救星巴克

十四年过去，不同的事件，不同的人遭遇其中，但相同的是舒尔茨又一次回归，就像他在2008年做的那样。

2022-03-25 10:23 · 远川研究所　余佩颖　　

对于舒尔茨再度将心注入星巴克，福布斯点评道，“这是星巴克找不到继任和应急计划失败的结果[1]。”

3月16日，咖啡巨头星巴克换帅，霍华德·舒尔茨接棒约翰逊第三次成为星巴克CEO。创始人回归往往意味着公司遇到了*困难，最典型的是2009年78岁的张忠谋重回台积电：时值三星代工业务三年翻三倍，台积电利润大幅下滑，张忠谋快刀斩乱麻，用10分钟的董事会把亲自挑选的接班人蔡力行送到了不足十人的光伏部门。

2017年，舒尔茨将公司钥匙交给即将上任的CEO的凯文·约翰逊

商业层面的波折可以依靠职业经理人力挽狂澜，但内忧外患只能依靠创始人*的威望和声誉才能解决。对星巴克而言，找不到继任或许是一个因素，但舒尔茨回归还有更迫切的理由，眼下星巴克正面临着三重压力：

1.劳资矛盾：星巴克在美国26个州140家咖啡店的咖啡师希望成立工会，这可能是舒尔茨此番回归的直接原因。

2.成本压力：通货膨胀和疫情造成的成本上涨，恐让星巴克盈利承压。

3.商业竞争：作为全球第二大市场，中国被星巴克寄予增长的厚望，但他们面临比以往任何时候都激烈的竞争：老牌豪强Costa、Tims劲头依旧，New money瑞幸、manner穷追不舍。

几近古稀之年的舒尔茨能否再度书写奇迹，尚难下定论，只是一家公司与自己的创始人如此难舍难分，*不是什么值得雀跃的事。

灵魂咖啡师

舒尔茨回归的首要任务，其实是美国本土愈演愈烈的劳资矛盾。

在美国，一个工会的战斗力能有多强，看《美国工厂》里焦头烂额的曹德旺就知道。听闻美国工人要成立工会，曹德旺亲自飞到俄亥俄州，掏出74万美元咨询“如何摆脱难缠工会”，付这笔钱的时候，福耀美国还没盈利。

尽管星巴克的工会组织运动自80年代起就陆续兴起，但过去近半个世纪，星巴克一直都没有工会。这一次，星巴克发起网站喊出“We Are One Starbucks”，还积极鼓励员工投票反对工会。据外媒称，星巴克还解雇了部分参与工会组织的工人[2]。

借着这轮工会浪潮，咖啡师要求的福利包括不低于25美元的时薪以及各种福利计划，而现在星巴克咖啡师的全美平均时薪只有上述目标的一半。还没正式履职的舒尔茨已经焦急喊话：希望和23000名“合作伙伴（星巴克对咖啡师的称呼）”建立新基调，还让员工给他写邮件。大意就是大家关起门来谈，不要公开闹。

对于这个问题，中国的咖啡新势力早有准备，早早就开始了“去咖啡师”化。

以manner为例，成熟的咖啡门店日均出杯量在600-800杯，而一家门店的员工约有3-4人，人均两三百杯的高效靠的不是咖啡师基因突变而是自动化机器。咖啡师培训两个星期就能上岗，入职*件事不是手冲打奶泡而是背配方，辅业做咖啡、主业打扫卫生。

Manner 咖啡师谈工作感受，图源：知乎

瑞幸员工还曾在知乎落下时代的眼泪，称“目前瑞幸已经打算取消门店的全职咖啡师岗位，全部替换为可以值班的兼职”。

与咖啡师能动性丧失同步发生的，则是咖啡新势力一往无前的开店速度，Manner的开店速度维持在日均1-2家，瑞幸更是在2022年1月实现单月开店360家，日均开业11.6家店。许多咖啡师表示，愿意去星巴克工作不是因为工资更高，而是更闲。

咖啡师的水准其实会影响咖啡口感，比如奶泡打得越细越小，口感才会更顺滑。作为咖啡文化全球宣传大使的星巴克，一直非常重视咖啡师的培养，比如用不同颜色的围裙区分咖啡师等级，再用比赛和考试划定咖啡师的升级路线，考的是咖啡文化和手冲拉花，理论和实操两手都要抓。

好喝的咖啡有可能是机器做的，难喝的咖啡一定是人做的。

对星巴克来说，咖啡师的技艺和服务态度，配上“第三空间”没有棱角的咖啡桌，这些都是星巴克让消费者接受30元定价所提供的情绪价值。星巴克咖啡师会说“李先生你的超大杯抹茶星冰乐做好了”，放到瑞幸则是“235号，235号”，喝出了看守所的感觉。

15元的瑞幸卖性价比产品，赚的是效率走量；30元的星巴克卖理念和服务，赚的是品牌溢价，而咖啡师所代表的精致服务，就是溢价的筹码。

星巴克遇到的问题和海底捞非常类似——在高速扩张中遇到的组织管理成本激增。要知道星巴克未来十年还打算开两万家店，能否持续让咖啡师的职业目标由“成为黑围裙”勾勒，又能否让他们始终保持“培训不出的由衷微笑”，这是个*难题。

涨麻了，不买了

星巴克的第二个问题是原材料价格上涨，在舒尔茨回归之前，年薪百万美元的职业经理人就拿出了应对方案：涨价。

今年2月初，前CEO凯文·约翰逊在财报电话会议上表示，公司在过去的四个月里已经提了两次价（2021年10月、2022年1月），在未来几个月将继续提价，以应对通货膨胀和劳动力市场所带来的利润挤压。

国内市场的涨价虽迟但到，2月16日，星巴克对中国内地门店的部分饮品和食品进行了小幅价格上调，比如大杯的冷萃冰咖啡从36元涨到了37元，大杯美式从28元涨到了30元。放在之前，消费者还可以用时间摊薄成本：一杯35，老子一坐一下午。

但现在，星巴克店面数量最多的上海如今都居家隔离了。

翻看星巴克2022年*财季报告，运营成本同比上涨16.8%至69.13亿美元（约合440亿元人民币），其中涨幅*的当属产品和分销成本（23.3%），增长第二快是存储运营成本（18.6%）。

“成本涨了，售价涨”的转移大法已然奏效，2022年*财季报告显示，星巴克净营收的同比增幅（19.3%）超过运营成本的增幅（16.8%），终端售价的提升一定程度消解了成本上扬的压力。

尽管净营收的增幅高过成本涨幅，但要想知道涨价连击有没有挫伤消费者购买欲，还得细看星巴克的同店销售额数据。

在北美市场，星巴克2022财年Q1的同店销售额同比上涨18%，其中交易量上涨12%，客单价上涨6%，这是两轮调价后的*个财季。但在调价措施刚起步的上一财季（2021财年Q4），当季星巴克同店销售额的增幅还主要是靠交易量的上涨（18%），而非客单价（3%）。

也就是说，星巴克涨价两连击后，交易量在同店销售额增长中所起的作用减弱了，这一定程度显现出涨价对消费者购买欲的负面作用。

舒尔茨的回归解决不了通货膨胀的问题，但至少得面对一个事实，靠涨价推动业绩走不远。在中国市场，星巴克的客群只是比新式茶饮客群购买力稍强一筹的白领，并非疫情期间越来越富的前1%，更何况在这片土地上，总会有人乐于“以更低的价格提供不差的产品”。

初逢对手的星巴克中国

回归后的舒尔茨面对中国市场，业绩失守可能是比舆论危机更亟待解决的问题。

2022财年*季度，星巴克在中国的同店销售额下降14%，其中交易量下滑6%，客单价下滑9%。而上一财季，星巴克中国市场同店销售额的同比降幅也有7%。对于*财季表现不佳，星巴克表示和疫情关店有关——国际旅行量减少和写字楼客流量低，拖累了星巴克在中国的同店销售。

转移“业绩不利”风暴的办法就是走进另一个风暴，比如“使用过期食材、喝出蟑螂、驱赶民警”。毕竟被骂这事，星巴克很熟悉。

2000年，星巴克把门店开进故宫，据时任CEO的吉姆·当诺所言，这是收到了故宫的主动邀请。央视前主播芮成钢在七年后写了一篇博客——《请星巴克从故宫里出去》——怒骂星巴克糟蹋中国文化[3]。在没有热搜的年代，这篇文章发布后点击量陡增50万，央视还出了节目讨论这事，吓得吉姆·当诺立即解释：“不是我们主动的”。

在芮成钢发出“皇城老妈是否也可以把分店开进白宫，狗不理包子难道也可以上国会山”的质问后，那年星巴克故宫门店关了门。十一年后，瑞幸咖啡故宫箭亭店开业，这是瑞幸的第1099家店。

从1999年进入中国市场至今，星巴克在绝大多数时间里面对的压力，都不是商业竞争，而是舆论、食品安全和民族主义情绪。但在过去两三年里，中国本土的连锁咖啡品牌迅速崛起——2022年1月，瑞幸在中国的门店数超过了星巴克。在中国有对手这件事，对星巴克而言非常陌生。