明略科技吴明辉：创业是一场长跑，夯实核心竞争力很关键

近日，明略科技庆祝了成立16周年，明略科技创始人吴明辉近期在演讲中回顾了16年创业以来的经验，他指出创业的本质在于健康经营的同时，持续创造价值。他认为，一个企业要想向行业头部迈进，就必须跨越周期，这需要有打持久战的心态。对外，需要能够快速适应外部环境，对于新赛道拥有的敏锐嗅觉，把握好节奏、速度与时机；对内需要夯实长期以来积累的核心竞争力，注意核心团队的持续优化与迭代。

明略科技在发展的过程中，穿越了多轮经济周期。从2008年创业初期两年，美国金融危机爆发，对融资造成了很大的困难。2012年电商泡沫破碎，国内广告业特别是互联网广告行业受到严重打击。再到最近几年，疫情和国际环境对经济和企业发展带来了很大的不确定性。基于16年的发展与总结，吴明辉指出在创业过程中，不论周围环境发生的变化是好是坏，都需要持续夯实和迭代企业的核心竞争力。企业越大越难管理，如果不具备核心竞争力，企业很难在*条曲线之上，发展出第二条业务增长曲线，也就无法基业长青。

夯实企业核心竞争力

明略科技早期的核心竞争力是大数据分析技术。但随着技术的迭代升级，墨守成规与固步自封必然会被更优者所取代。

明略科技的前身秒针系统在创立初期，是市场上少有的能够处理TB级，甚至是PB级数据的公司。但放在今天，这样的能力已经不足为奇。所以在明略发展的16 年间，一直都在升级优化产品，持续积累核心产品技术能力。我们夯实了海量互联网用户行为数据的挖掘与分析能力，提升了知识图谱自动构建和自动推理的能力，以及对于企业的组织行为和工作区会话数据的挖掘能力等等，这一切都是我们持续积累的能力。在拓展新的产品线，甚至投资并购公司的时候，我们也都是围绕这些能力去推进。但是，单纯只是积累核心能力也还是不够，还要去明确护城河，也就是竞争壁垒是什么。

华为将其核心竞争力划分为了十个级别。依次是商品、具有平均成本、10%-20%成本优势、功能/性能/品质*、技术*、品牌、客户关系、*的市场份额、价值控制链、拥有标准。通过图示，可以很好的理解每个级别所指的具体内容。比如，*的两个级别为商品与价格，其级别较低是因为在当下的市场环境中，商品的产品类型与定价范围大多不会有较为明显的差异。而当企业的战略控制点达到第三级及以上，才在真正意义上具有了一定的*优势。

从这个角度来讲，我们亟需思考当下我们做的事是不是真的有创新？如果有，那么下一步就必须好好保护好自己的知识产权，比如软件的系统结构、交互、用户体验。否则的话，可能当下我们只是*了别人一个月，长远来看意义并不大。所以其实今天从技术层面上去构建护城河真的没有那么容易，还是要去看从宏观上全面构建自己的核心竞争力和战略控制点。

在企业级服务领域，客户关系是一个级别较高的核心竞争力。企业不能单单只针对技术层面来构建护城河，要在保证技术与产品质量的同时，搭建起体系化的销售网络；同时还要努力优化价值链，追求更高的市场占有率。

构建核心竞争力需要立体式的作战，能够全面地构建自己的这个核心竞争力和战略控制点。举例来说，明略科技在打造数据智能产品的时候需要思考价值链和供应链是什么。对于数据智能产来说，供应链是数据，没有数据就没有产品，因此需要思考新的数据源。明略科技数据智能产品的核心价值是基于数据帮助客户提升ROI，我们新的产品研发也是围绕新的数据源提升某一项经营的ROI展开。比如帮助客户广告的投放提升ROI，或是帮助客户的销售团队提高人效。同时我们的新产品在推向市场的过程中，也会借力过往存量客户的良好关系，这也是我们护城河中的重要一环。同时在打造新的数据智能产品时，我们会基于过往积累的技术能力，进一步迭代，并在数据安全和伦理隐私方面持续投资。

打造第二条增长曲线

当企业的核心业务趋于稳定或是亟需寻求新的突破时，开辟新业务、拓展新赛道是企业发展的一道必选题。吴明辉指出，从*曲线拓展到第二曲线时需要多维度精细的规划。

企业拓展新业务可能包含多个维度，比如做一个新产品、或是研发一项新技术，也可能是寻求一条新的供应链，或是在渠道、在客户行业方面创新等。评判一个新业务有很多维度，比如价值链的创新，任何一个维度的新都是风险。所以在业务创新层面，尽量不要同时在多个维度创新，要张弛有度。举个例子，比如某企业原来大多客户来自金融行业，现在准备整合资源进入社会综治行业，在业务推进中因为是跨行业，会有很多不熟悉的行业知识，可能会遇到的风险也就越大。

我们虽然强调，在拓展新赛道时要尽量确保只在单个维度上进行创新，但在实际情况中，很多情况下必须是有两个、三个维度的新才能够继续往前推进工作。碰到这种情况，就一定要做好准备工作。比如将一款新产品在一个新客户中推广，这两个维度都是新的，那就要在保证产品质量的同时，去维护好与新客户之间的关系。

有很多企业级服务公司，在早期产品和市场匹配度验证方面（PMF）遇到不少困难，其产品已经非常成熟了，但在客户方面，还没有较为稳定的关系。此时，很多公司会选择快速招聘销售，但在快速迭代的过程中会发现新来的销售并不能很好的稳定住优质客户，甚至是有过大厂大客户经验的销售也没有办法。

正确的思维模式应该是，继续完善PMF，把稳定客户关系与签订单两件事情分开考虑。销售的作用是增加更多与客户的触点，而PMF的完善则是为了帮助企业更加顺利地将产品推向市场。

当然，投资并购也是拓展企业客户资源的一个非常好的途径。通过并购，虽然可能被投资的这家公司并不见得有很好的产品，但如果它有相应部门的较好的客户关系，也可以嫁接到新产品上。这时，增长机会就出现了。

最后，如果希望新业务快速成长，除了前面提到的一些因素之外，往往背后还需要有大势的支持，时机很重要，借势非常关键。

在过去的这十六年里，明略的每一步增长，背后都有大的历史背景作为辅助。比如，秒针的大势，是基于中国互联网广告的快速地发展，很多广告客户都想把广告预算从电视、广播等传统媒体挪到互联网，他们需要这样一个工具。再比如，明略科技旗下新产品明智工作的大势，是这两年众多企业业务的线上转型，明智工作应运而生。所以，大家需要思考新产品的推出，如果没有大势佐以支撑，想要快速增长会很艰难，那这个时候，要么就及时止损，考虑变换方向；要么就沉下心来，做好长跑的打算。