「在阳光灿烂的时候修屋顶」，组织能力建设有多重要？

5月中旬，经纬发布了三十场线上赋能汇。如经纬张颖所说，希望能在疫情起伏，多数创业公司居家办公的时点，给大家更帮忙，不添乱的协助。即便不能面对面，但也希望帮助解决问题。

这篇文章编辑自赋能汇的第15场，我们邀请了前明源云人力资源负责人朱永萍，分享人力资源团队的建设，以及在组织能力的提升中如何发挥落地的作用。

疫情之下，修炼内功尤为重要。内功之中，很重要的一点是人力资源团队的建设，以及在组织能力提升中如何发挥落地的作用。比如，HR的作用和边界、HR体系的关键指标、优秀HR团队的人才模型、HR和业务团队如何协作……如何帮助组织修炼“内功”。

本次分享主要剖析了以下几个问题：

公司发展的阶段与人力资源定位的关系

人力资源团队组建逻辑与框架

人力工作实施中的常见误区与应对方式

1、企业发展的不同阶段，对人力资源的要求不同

人力资源团队的构建和组织人力的打造，都是很大的话题。我希望基于过往的经历和实践，以及或成功或失败的教训和经验，包括遇到的问题和踩到的坑，跟大家分享一下当时的做法，以及背后的原则或者理念。希望能帮助解决在组织和人才方面一些共通的、急迫的痛点。

首先，在谈人力资源团队构建之前，一定要识别公司发展所处的阶段，以及公司要解决的关键问题。以业务为触点出发，才会知道需要配置哪些关键的角色，这些角色应该具备怎样的能力。企业发展的不同阶段，要解决的核心问题不同，对人力资源的要求也不同。

在明源的14年，让我深刻感受到了这一点。

我刚去明源的时候，公司还处于快速增长阶段，员工总共只有200多人。后来公司产品和业务走向多元化，慢慢拓展了第二赛道、第三赛道，产生了独立的新的业务公司，相应地在人力资源、组织层面，也面临了好几次转型和升级。

每次战略布局的转变和转型升级，都带来了不一样的挑战，所以才会对组织和人力资源提出了不同的要求和诉求，需要得到支撑。HR思维的底层逻辑，不是仅从HR工作出发，而是应该从公司的业务和经营状况出发。

接下来我详细展开说说企业所处阶段是如何决定组织特点的：

*阶段“从无到有”：企业面对的核心问题是“生存”，对应组织的特征就是有创业精神的“超人”，一人多岗，几个核心的人就能把这个阶段做好。

第二阶段“从小到大”：企业面对的核心问题是“可复制”。因为只有可复制了，才能快速把量做大。“可复制”不仅涉及到产品的可复制性、模式的可复制性，还有非常重要的团队的可复制性。

第三阶段“从大到强”：企业面对的核心问题是“竞争力”。此时品牌的重要性，高过于某个产品，因为品牌背后的效应是非常强大的。那么品牌背后的团队、领导力，就是真正要去解决问题。

第四阶段“从强到久”：企业面对的核心问题是如何基业长青。答案是文化，就如同任正非说过，“所有的生意终将死亡，唯有文化生生不息”。

比如聚焦到第二阶段，我当时加入明源的时候，公司正好就处于这个“从小到大”的阶段，面临产品的快速复制以及业绩的快速扩增。此时团队的“可复制”问题就凸显出来了。在产品、模式、团队三个“可复制”问题中，最有挑战性的部分就是团队的“可复制性”。

之前在生存阶段，重心在快速把产品打造出来，以销售为王、以市场占领为王，没有也不需要去关注制度、流程、体系等问题。而这个阶段因为有要反向解决的重点问题，才倒逼着我们在这个阶段重视人力资源。才会意识到，以前人力资源没发力。

其实对于组织能力打造这样长周期的事情，越早思考早布局，肯定越好。就像把地基打牢，房子才能造得高，才能抗几级的地震，如果要问哪个阶段更难，回答是好像没有哪个阶段最难，只有更难。

2、人力资源团队组建逻辑与框架

基于发展阶段决定人力资源的逻辑，我们对人力资源的定位要非常清晰，这直接决定了人力资源负责人，以及整个团队的职责、能力和价值。

在*阶段，人力资源在企业里以行政人事形式存在，以被动响应式工作居多；以服务支撑的定位存在；岗位群体不多，一专多能的情况比较多。

在第二阶段，人力资源向人力资源和业务伙伴转变。*的不同点在于，在*阶段行政人事是更响应性的工作，不涉及到在这个领域的设计规划制造相应的问题，只解决最基本的、基础的一些人事，包括社保考勤等机制的建立，招聘也只是“把人招来”就行。但是到了第二阶段，既然叫业务伙伴，无论从思维层面也好，还是从业务能力层面也好，都提出了更高的要求。要成为合作伙伴，要懂业务，能够和业务同频，从人力资源的定位来讲，就不只是承担被动的执行角色，而是会结合当下组织对人才的实际要求。

比如对组织要能进行诊断，能发现问题，而且能运用HR的专业知识解决问题；从长期来讲，不仅仅只是简单的招聘，而是进行人才供应链的打造，比如在人员不断增加的过程当中，防止企业文化被稀释；比如搭建管理者梯队、设计相应的组织机制。

一般来说，创业公司最初所有和人力资源相关的事，都是CEO在亲力亲为，直到清晰了人力资源的定位后，才引入了HR。在这个阶段，我们要招的是业务伙伴，是能对业务产生相应的实际支撑的人，而不是单一的来料加工型、订单型。这个定位之下，HR的职责，发生了很本质的变化。

首先是要有基于业务的洞察力，能够发现组织存在的问题。这个职责之下，要求HR人员的工作场景和工作模式发生变化。

*，工作场景要变。从物理距离上来讲，不是HR团队单独坐在一起，而是跟业务部门的负责人、业务部门的小伙伴坐到一起。当人力资源能坐到业务的群体里面去，立刻就会对业务团队时时刻刻发生的事情了解很多。

这和我们说的“要贴近客户”其实是一样的，经常会说“现场有神灵”，只有到了这个场景里面去，和客户在一起，才能及时发现最近正在发生着什么，也能及时进行业务诊断或者及时发现组织存在的问题。对于HR，员工就是我们的客户。

其次是工作模式的变化。过往人力资源从来不会关注业务部门的会，但是职责发生之后，就会要求HR小伙伴参与到业务部门的会和培训中去。商机的穿透也好，项目的穿透也好，业务部门自身组织的各项培训也好，只有参与到这个实际的场景中，才会对业务一步步了解，进而了解在这个业务场景之下，现有的员工日常表现是什么样的，有非常有力的依据。这就是很强的一些触点。

第二，是运用HR的专业能力，有效解决“人力资源”的问题，就是业务在发展过程当中所有和“人”相关的事情。

比如有时候我们会默认——业务部门的人应该知道培训的方法，但其实不是，因为他们一个长项确实只在业务的专业性上，所以可以给业务部门一些培训方面的建议，让事情做出来更有价值。

第三，给予业务部门专业的辅导，保障组织能力的提升。在初期阶段，业务部门的管理者都是业务的精英，但是在团队这块管理上，识人和用人是他们很头疼的地方。刚开始团队小的时候好像还能搞定，但是团队稍微过十，十五、二十人的时候，就会发现之前一些比较粗放的方法，无法支撑团队规模变大后暴露出来的问题。*个是如何达到人岗匹配，即如何把公司现有的和新招聘的员工识别清楚后，与岗位进行最高效精确的匹配，以及怎样给予业务部门专业的辅导。HR要回答这个问题，一定先要了解在本公司的业务特性之下，部门整个价值链设计、业务设计是什么样的。

举个例子，对于销售来讲，就可以进一步识别哪些能力是可以后期通过培训获得的，而哪一些必须是在前期识别的。比如顾问式的销售，因为是To B的特性，强调关系的经营，所以在挑选的时候，对于销售的目标感、内驱力、学习能力，包括所谓“死磕钻研”的精神，都有需求。

业务部门的人经常在面试的时候“凭着感觉走”，但这样的对象不一定真的适合公司。我们可以使用一种人力资源和业务部门共通的语言，比如“能力素质模型”，不管是谁来面试，只要是同一岗位，就能用统一的标尺和语言识别人、评估人。这个素质模型怎么样进行梳理，怎么样解读，怎么样运用，就是HR应该掌握的东西。

其实对于HR来讲，核心的是懂业务，知道了不同业务线的实际工作场景是什么，知道了每个场景要做的任务是什么，就可以结合人力资源专业思考，不同需要什么样的能力支撑。对工作触点的颗粒度参与越多，就会了解越多。

3、人力资源实操中的常见误区

前半部分的内容比较宏观，后半部分谈谈人力资源工作中的一些误区以及对应的解决方案，更偏向实操。

误区1：选人的极端

引进外部的人力资源高管，企图将人力资源进行全盘体系化，但是没有进行相应的量体裁衣，也没有把公司自身的组织土壤与人力资源架构做匹配，只想着引进*秀的HRBP。而作为外来者引入的高管，整体工作风格和内部不一致，会导致有些岗位优秀人才的流失。

应对措施：HR负责人的人选，提倡先内后外。从内部去找，对企业有明显的优势，因为内部人选对业务、模式、价值观都有更全面的了解。但此时，当*阶段的HR的负责人还在位的时候，HR团队可快速引入在大厂已经经历过、且在招聘、培训、文化等某一个领域比较精专的人，有利内外结合，互相互补。

误区2：错将手段当目标

执行过程当中，容易进入的第二个误区是错把手段当做了目标。招聘是手段，获取人才弥补组织能力是目标。如果是为了招人而招人，在这种思维之下，很容易产生本位主义——即HR被敦促着忙着招人，但是对业务部门来讲，核心问题并没有解决。

应对措施：回归目标——为了解决什么而招聘。以终为始，聚焦到业务要解决的目标。招聘部门可与业务部门就工作场景与模式高频互动，并进行复盘反馈。

误区3：提倡懂业务，但避免走偏

我们常说“懂业务”，但是懂业务不是真正去做业务，而是要知道业务相应的流程和关键的任务。很多的HR会走入极端，就是做着做着就做成了业务部门的小助手。但回过头会发现，HR自身的专业没有得到精进，而且在这种辅助性相应工作的可替代性很强，并不需要HR自己去做。

这个现象特别容易出现在孵化型的业务部门，在团队搭建的过程中配了一个HR，结果发现这个HR什么都得做，而且是以协助推进或运营助手的工作会居多。这就是完全用偏了，与最初把HR配进去的初衷是不一样的。

应对措施：配备HR的目的，其实是要知道——在这个业务节奏之下，所有岗位配置是否到位？如果还需要配备，是以什么样的节奏？牢记这一初心，避免跑偏。

误区4：*主义

还有一个误区就是*主义。进入扩张阶段的公司，总想着把人力体系做得十全十美，特别完善。还会投入大量的时间与精力到各类体系性文档的编写过程中，比如，极为精细的流程、复杂的表格与模板等等。

但实际推行落地的时候，发现阻力非常大，因为企业现有的管理的水平和颗粒度可能无法支撑这么大而全的架构，而且花了大量的时间梳理的所谓“文档”，如果不能快速推行出去，没有在实际的场景里面进行运用与检验，其实是没有价值的。

应对措施：我更建议认清当下要解决什么样的问题，以它节点的时间去倒推。短平快，在基础架构不跑偏的情况下，任何的事情都以项目的方式去推行，只要价值正确，有目标导向，就可以快速推进，并且也能沉淀出很完善的体系。

这是我一直以来比较推崇的项目思维，体系不是为建而建，而是在一个个项目推行的过程当中，慢慢丰富、迭代、呈现。这对人力资源的小伙伴是一种很好的历练，打破了原有它的专业竖井，对横向的能力，闭环的思维，结果的导向，都是很好的历练。

误区5：只听一方，非此即彼

这个误区在CEO和HR的负责人中间，或者BP和业务线的负责人的中间，都会出现。

应对措施：其实双方是合作协同关系，需要在思维上做到同频，是做到靶心与目标的一致性。在方式方法上，两方既然是配合，一面要求HR懂业务，另一方面也要求管理者提升对人力资源工作的认知，彼此都往彼此去靠近，这就是所谓的双向奔赴。

总的来说，组织能力建设是“在阳光灿烂的时候修屋顶”，这是一个长周期的事情，一般需要两到三年的时间才会有真正的价值产出，不仅需要认知到位，更需要定力与决心。基于正确的认知，管理者才会针对组织和人才的能力进行提升。基于决心，才会付诸实践。

组织能力建设，其实是一把手工程，是否真正重视，主要从4个角度来判断：时间的投入、资源的倾斜、与人力资源团队的互动频次以及CEO在思考业务时，多问问自己——关键角色到位了吗？

之前听小米雷军说，需要招人的时候，自己80%的时间都用来招人。不管真与假，这个宣言就能看出他真正重视人力。你的时间投入在哪里，就说明你对这一领域的重视。从口号到行动，时间和资源的倾斜才是重视的标志。

管理者团队对组织与人才的认知、非人能力的提升，最终体现公司在组织能力建设上的整体水平，决定公司的长远发展。

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