每日优鲜，一场「*」的失败

中国互联网企业通常的剧本是竞争到一定阶段，*、二名合并做大市场。就像被称为互联网大并购之年的2014年，滴滴、快的合并；58、赶集合并；美团和大众点评合并。

但是，在生鲜零售的竞争中，并没有出现这样的剧情。日前，每日优鲜所打造的前置仓模式，被战略性停止，近500名员工被「毕业」。

整个业务裁撤过程中，没有一位「白骑士」出来接盘，它的竞争对手叮咚买菜没有，拼多多、美团等涉足生鲜的电商类平台也没有。它就像一块儿腐肉，被生生剜去，没人给予其他的治疗方法。

某种程度来说，这是反垄断要求下的选择，市场*名和第二名合并，成为不符合监管要求的被弃止的选项。

与此同时，这是市场基于商业前景的判断。一位业内分析人士告诉「略大参考」，即便叮咚买菜和每日优鲜合并，在整个生鲜市场所占的份额依然不高。它们两家无法通过业务合并，诞生一家平台型企业。

资本的逻辑是验证对未来可能性的期待，而不是对当下结果的满足和认可。如今出现这样的结局，只能说资本对前置仓模式不抱有幻想。

每日优鲜宣布破产解散的消息后，本就已经稀薄的股价，还是下跌超40%。它的竞争对手叮咚买菜股价下跌超9%。

唇亡齿寒。

01

7月28日，生鲜零售企业每日优鲜宣布破产解散，消息在线上办公软件「飞书」被传达。

据一份标注为《每日优鲜破产解散实录》的文件显示，28日下午2时，每日优鲜在飞书上召开线上会议，称公司新一轮融资尚未到账，无法于约定期限支付员工被拖欠工资，同时告知员工“工作就截止到今天了”。

公司给予的解决方案是员工社保、公积金交到7月份。6月、7月份的工资是否发放、何时发放，尚未确定。线上会议全程由HRBP刘媛及现商品负责人肖运贵主持。业务领导，财务领导和高层领导均未现身。

综合多家媒体的相关报道，每日优鲜的这一轮裁员，规模接近500人，占900多名员工总数的近一半。前置仓业务整体裁撤，次日达、智慧菜场、零售云等业务保留部分员工。而根据每日优鲜的对外传播口径，裁员是「在实现盈利的大目标下，公司对业务及组织进行调整」。

早于业务变动的是每日优鲜的工商登记信息的调整。每日优鲜主体公司为北京每日优鲜电子商务有限公司，成立于2014年10月，注册资本约31.95亿人民币，由Missfresh HK Limited全资持股。变更记录显示，7月18日，该公司法定代表人由联合创始人曾斌变更为孙玉英，同时曾斌与另一位联合创始人徐正已退出主要人员行列。

每日优鲜破产解散的原因来自资金压力。在2018年至2021年间，每日优鲜累计亏损高达108亿元。

从2021年Q3季度的财报可以看出，每日优鲜的资金紧张程度。当季现金及现金等价物为21.72亿元，但其流动负债高达32.23亿元。而且业务还在继续亏损。

因为资金链紧张而破产，这对每日优鲜的创始人徐正而言，是一件略显讽刺的事情。

徐正擅长数学，15岁因数学竞赛成绩优秀，被保送上了中科大数学系。他的成长经历，也堪称精英模式的写照，毕业之后在联想卖了10年电脑，28岁时成为联想事业部总经理。

如果不是联想收购IBMPC业务后，从戴尔请来阿梅里奥出任CEO，引发联想管理团队中方高管和外方高管不合。徐正的职业生涯很难跟农业扯上关系。联想高层纷争，致使时任联想高级总裁的陈邵鹏出走，创办了佳沃集团。而在2014年创办每日优鲜之前，徐正在佳沃「种」了3年水果。

徐正是投资人会喜欢的那类创业者，名校毕业，大企业工作背景，有高层管理经验，说话逻辑清晰。每日优鲜讲述的万亿生鲜市场的故事，也是资本喜欢的「大赛道出平台型企业」的创业模板。

至少在2016年到2018年之际，每日优鲜是投资机构想要争抢的Case。它背后也站着堪称豪华的投资机构，腾讯投资、元璟资本、华兴新经济基金、老虎环球资本、高盛资产管理、中金资本、青岛国信……在2021年正式赴美IPO之前，每日优鲜总共获得了11轮融资，总规模达到114亿元。

这是一级市场堪称「*」的创业模板：明星创业者、明星投资机构、大资金、大赛道、刚需、高频。但是，这样「*」的创业资源组合，在烧掉百亿现金之后，或许只验证了一个结果：前置仓还没有找到盈利模式，它很可能是资本和创业者，「一厢情愿」为用户提供的消费方式。

02

徐正曾说过，「生鲜零售不是模式之争，拼的是执行和效率，胜负手在于组织」。

一位接近每日优鲜的人士提到，2018年底到2019年之间，每日优鲜请了许多投行出身的精英人士。公司并没有仿照滴滴、美团、快手的等企业，将投行出身的管理者，先期配置到战略、投资、法务等部门。而是用他们去管理物流、管商品。

徐正认为做事情「人聪不聪明很重要」。不过上述人士认为，这些从外企、投行，引进来的高层，并没有做出长期有价值的事情，反而带来的浪费：他们会制作很多精美的PPT，有很多先进的理念。比如，258 计划（80%的产品是产地、工厂、源头直达消费者，50%的商品是自有商品，20%的商品）；(A+B)×N（即(前置仓+智慧菜场)×零售云）战略。

这些计划需要后期消耗大量的时间去跟供应商、地方政府去沟通，协调各方的利益。公司的组织架构也会根据业务变动进行调整，在每日优鲜，事业部和业务架构调整很频繁，有时候两个月就有一次调整。

但是，这些理念在实地落地中是很困难的，合作方的利益不一致。也因为困难，很多计划最后不了了之。论战略，每日优鲜比叮咚买菜战略清晰，论业务执行，叮咚买菜的运营执行会更强一些。

徐正推崇贝索斯的Day1理念，永远保持创业*天的热情，奉行三环验证理论：直觉先行，逻辑推动、再拿数字验算。

可有时候多做多错。

03

烧钱的每日优鲜，很早就关注盈利。徐正说「生鲜零售就是撅着屁股捡钢镚，要敬畏每一分钱」。

一位接近每日优鲜的人士告诉「略大参考」，在2020年，每日优鲜将盈利提到优先级。彼时，叮咚买菜在进行C轮融资，每日优鲜进行D轮融资。投资机构对两家企业提出不同要求，叮咚买菜的投资方要「规模」，每日优鲜要「盈利」。

在控制成本，关注收益的导向下，每日优鲜的投放策略，趋于保守。这些导致用户增长方面有做所落后。

上述人士认为，每日优鲜关停前置仓业务，有大环境的因素。现阶段，创业公司烧钱不合时宜。中国企业赴美上市阻力加大之后，大部分美元基金缺少投资意愿，它们通过上市实现退出的难度加大。这一波上市的企业，无法像早几年的企业一样，在IPO前，引入PE资金。

前置仓是高频和刚需的业务模式。但是零售市场是需要看10年的项目，需要持续的烧钱，持续的投入。但是到后期，资本市场的大环境变了，市场上已经没有资金，可以给到每日优鲜，去验证前置仓的模式。

至于，每日优鲜部分保留下的业务，是它要打造的新方向。

2021年，每日优鲜寻求赴美IPO之际。给资本市场讲的故事，是成为生鲜行业的「贝壳」，做撮合行业的生意。因为前置仓，目前还是「规模不经济」的模式，在国内市场尚未跑通，国外市场也没有相似的对标公司。

每日优鲜希望打造零售云，来为中小型商超企业，提供服务支持。每日优鲜零售云副总裁翔宁，将这项业务形容为「拥抱超市私域时代，逆流而上再造增长」。

相比前置仓受租金、人员等波动因素的影响，零售云服务的客户规模更大一些。此次裁员之前，每日优鲜有近100人的团队，在做零售云业务。

曾几何时，万亿生鲜市场，是一个颇具诱惑力的领域，是吸引一批创业者和投资机构，前去征服的「高地」。但是生鲜市场零售和分散的业务特征， 又决定它极难出现一家平台型的企业。

每日优鲜的业务大撤退，表明过去几年资本和企业，想要共同打造起一个生鲜零售平台的梦想，暂时性的破碎了。

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