逻辑变了，下一个商业拐点在哪？

2022年的尾巴，我国走出疫情泥淖，企业普遍进入休养生息与元气恢复阶段。2023年初，由ChatGPT引发的人工智能浪潮从西方猝不及防的涌来， AI赋予创造更多的可能性，打破更多的不可能，也让不确定的世界变得更加具有危机感…

不可否认的是，2023年是经济增速换档的一年，更多的市场需求、新入局者将在商业社会展开角逐，竞争趋于白热化。

2月21日，撬动拐点增长大会在上海举办。撬动企业战略咨询创始人、董事长姚荣君指出企业已经从管理时代跨越战略时代进入到战役时代，旧工具不再适用，需要通过发动战役变现战略，捕获新的增长点，实现从0-1、1-10、10-100的跨越。同时，在达成拐点的过程中，不同量级企业、不同生命周期中存在的战略共性误区，也引人深思。

01-进入战役时代，你需要关键一战

随着经济复苏，14亿人的国内需求，让新局面不断打开，企业需要思考如何提升消费者的消费频次。获得增长，意味着要找出拐点，而市场的魅力遵从于二八定律——只有极少数企业可以真正成功。

撬动企业战略咨询董事长姚荣君在撬动拐点增长大会上提出，对于企业来说，增长策略已经从管理时代跨越到了战略时代，向战役时代迁徙。而时代的产物——知识工具也在发生变化，企业家要敏锐的捕捉到这一点。

撬动企业战略咨询董事长姚荣君

在管理时代，企业普遍运营低效，引入西方如精益思维、营销4P等理论，这些在管理时代是很好的工具，因为此时企业可以通过运营效率提升驱动增长，也可以通过调整产品、价格、渠道、推广等任意一个领域获得增长。

但在今天的市场竞争中，这些工具被过度使用，企业内部的管理成熟，催化企业供给侧同质化竞争，⾛向差异化战略时代。在战略时代，由于媒体的集权与渠道集中，企业在顾客⼼智中的认知份额⽆限逼近于市场份额。代表案例如早期的“怕上⽕喝王⽼吉”、“唯品会特卖”等，凭借一句广告词，加上巨量广告登陆顾客的大脑，就可以独占顾客认知中某一特性或品类，实现顾客吸引，获得增⻓。

而今天，战略时代也已经过去，即使拥有出色的运营与差异化战略，但是媒体多元化与流量入口分散化，认知份额与市场份额的鸿沟难以跨越，顾客心智嘈杂，跨品类竞争加剧，消费人群换代，竞争周期缩短，想形成新的拐点增长，必须使用新的工具。姚荣君指出，这一新工具就是战役。企业需要发动一场场战役，甚至每一季度、每一年找出关键一仗，综合洞察以何种拉力来捕获新增长。

战役是变现战略的最高效实施。发动战役时，如同发挥杠杆作用，需要找到*支点，将输入力放大数倍，得到*输出力，抓取*机会点。对此，撬动提出了新的知识工具：撬动拐点方程式。

撬动拐点方程式

这意味着正确的战略成为了今天时代企业生存的基础条件，企业更应关注如何提高资源投入的产出，也就是将资源注入在能改变竞争进程的战役上，战役才是企业决胜的关键。

02-技术突破与政策变化，抓住战役决策三要素

在拐点大会上，金鼎资本创始合伙人王亦颉也分享了一些技术与政策的前沿变化。

金鼎资本创始合伙人王亦颉

“5G技术催生了直播电商时代，ChatGPT、AIGC等生成技术，也让AI的算法、硅基芯片等科技体系有了一些曙光” 王亦颉谈到“技术突破带来新的基础设施，基础设施带来新的渠道，新的渠道就会出现新的品牌。”

但在一个企业中，不变的是决策的那个人，也就是企业家。企业家如何做出正确的、关键的战役性决策？撬动认为这其中有三个要素。

*要素是创业者。创业者的选择决定了关键一战的成败，这一点无需多证，商业史上有太多因主将的决策不同，导致的历史进程不同，最终走向不同的结果。因此，创业者不仅需要提高战略素养，更重要的是，创业者需要识别出企业每年无数动作中，最关键的那一战，然后将资源聚焦。

第二要素是决战点。决战点是企业最能发挥战略优势的一线。以老品牌焕新为例。老品牌的消费人群如果长期固化为老一代消费人群，随着时间推移，他便失去了年轻人的这一部分人群增量。拓新是品牌永远需要做的事情。以奥康皮鞋为例，奥康的战略是“更舒适的男⼠⽪鞋”，但是今天的年轻人对皮鞋的穿着场景，几乎无感知。撬动为奥康捕捉到运动潮流与职场刚需间的巨⼤反差上，创新出“运动皮鞋”舒适产品。借势运动鞋的⻛潮，关联它的舒适与时尚，同时放⼤它的不商务，开创⼀个兼容性产品，就能借力打力，颠覆消费者对皮鞋的认知，掀起皮鞋新革命，*化的输出奥康的品牌价值，实现奥康品牌焕新。

第三要素是连续性。多场战役叠加的势能能牵动对手的节奏。一场战役获胜并不代表结束，而是下一场战役的开始。学会从成功里面无限制地裂变，当成功复制到10、100时，它会形成乘法效应，而非加法效应。

企业在设计战役、投入资源之前，要确保每场战役的成果成为下⼀张多米诺骨牌的垫脚石，让效果累加、传导，最终才能势不可挡，推动企业滚滚向前。⼀旦捕获⼀个拐点，企业要⽴刻寻找下⼀个拐点，最终实现垂直增⻓。

2022年初，北京冬奥会带⽕了⼀款“床”。美国雪橇运动员萨默·布⾥彻、国短道速滑队员武⼤靖、⾼亭宇纷纷发短视频种草，美国单板滑雪运动员泰莎·莫德更是⼀回到家就下单了同款。少有人知道这背后的智能床品牌舒福德，早已是全球的隐形冠军。其产品远销美国、加拿⼤、澳⼤利亚等52个国家，全球销量800万张，成功占领美国超过35%的智能床市场份额。但17年来，“舒福德”更多做的是代⼯⽣意，拥有世界级供应链，在中国市场却⽆⼈知晓。撬动为舒福德确⽴“⼀键入眠”、“智能床全球*”的战略。

冬奥会意外走红只是舒福德开拓中国市场的*个起点，撬动为舒福德制定了连续输出的后续战役节奏。2022年7⽉，在第37届深圳国际家具展上，舒福德推出“⼀键⼊眠”的智能床产品，并借此向市场阐述了“智能床”的定义，界定了品类的标准，并⼀举加深了舒福德与智能床之间的等号，强势占领了消费者⼼智。2022年11月，舒福德启动硬广传播，同时开了一场刷新全行业记录的发布会，抖音直播平均观看时长36分钟，远高于平均60秒的时长以及头部主播的观看时长，累计超230万人观看，引发竞品、经销商、供应链、科技圈等众多关注。此战结束，“一键入眠”价值开始在顾客端占位，舒福德展示了自己智能床全球*的行业地位、智能床发明者的技术优势、智能床品类标准制定者的不争事实。如今，舒福德的专卖网店渠道建设也已启动招商，几场会议开完，加盟风潮基本形成。

在连续性中，每一场战役的成果要化为下一场战役的资源，最终在品牌占据主导地位后，会形成虹吸效应，同时获得更多社会资源的青睐，形成蝶变效应。

03-量级的突破性增长，三大战略误区

“量级的突破性增长是非常小概率的事件，从小微企业要突破性增长到中型企业只有1%的概率。中型企业突破到*企业只有5%的概率” PLM领教商学堂联合创始人兼CEO朱小斌在拐点大会上分享。

“经济周期和宏观环境不好的时候，依然有小概率的这些企业在逆势突破”。与之相对的，他也提到了小概率企业的稳定性。（“实际上在经济非常不好的情况之下，这些小概率企业一直是非常稳定的”。）

因此，企业家更要关注组织的量级突破性增长。专访中，姚荣君将这种组织量级的突破性增长，称之为拐点增长，并总结了撬动团队过往咨询历程中，大中小、不同生命周期企业的三大战略共性误区。

*是以行业范式展开竞争：复制别人的成功性几乎为零。

姚荣君指出，不管大中小企业，容易局限于行业的范式，用别人成功的方式让自己成功，这个可能性几乎是零。因为在别人成功的领域中，利润由赢家主导，后进者很难形成自己的利润，便难以突围。撬动对于新消费也想要去呐喊，呼吁他们重视差异化竞争，为什么网红品牌很难长红？以新消费为例，尽管更懂年轻人，但是打法依然是通过电商的流量来驱动增长，又通过资本的青睐反过来获取流量，没有形成自身的盈利型增长。

第二是以落后的工具驱动增长：忽略历史与市场变化。

管理理论释放了管理时代的生产力，定位理论又释放了战略时代的有效性。但当竞争推动社会发展进入新空间，企业已经进入战役时代，如果在当前还用管理时代的武器来角逐新兴时代的市场，在今天就是刻舟求剑式的成功，难以企及。今天大量的企业试图降本增效，但这是不可能获得增量的——消费者不会因为裁员或者降低成本而选择你。

第三是以单一的要素形成壁垒：忽视企业整体战略。

品牌战略是战略时代的优秀产物，但是品牌战略已经开始向企业战略迁徙。当品牌包含的品类趋于多元化，跨界竞争就会越激烈，临界点也就到了。同时，战略需要系统性，通过与战役协同，平衡认知份额与市场份额之间的差距，今天的企业已经没有简简单单的成功，最终的市场增量一定是企业综合竞争力提升的结果。

从战术到战略，再到战役，不同历史周期的企业成功背后有一套内在逻辑。在深研战略近20年后，姚荣君洞察到企业在理论创新与品牌实践中存在尚需改进的地方。而他本人，作为创业者再次出发。撬动战略专家团队拥有十余年战略咨询实战操盘经验，近百个行业的实战经验，打造了数十个成功的商业案例，助力从0-1、1-10、10到100，登顶行业龙头等各个阶段的企业，实现战略转型升级，获得良性增长。

在战役领域，市场上找不到第二家撬动。2022年是撬动团队在原有的战略咨询基础上重新出发的一年。通过创新与突破自我，在瞬息万变的商业社会，为企业提供与时俱进的企业战略咨询服务。未来一年一度的撬动拐点增长大会，撬动团队将继续和各领域*一起，洞见拐点。姚荣君表示：“我们手上有逆境中*实践的企业，有实战中总结的最前沿的知识和能力，可以去系统性地输出。你要成为下一个商界*，必须要来撬动的课堂听一听。”