靠加盟能做出第 二个瑞幸吗？

中国商业有一个奇特的规律，任何产业一旦得到舆论关注，很快就会有无数资本一窝蜂地投入进去，然后各方群雄逐鹿激烈竞争，直至这个产业的边际收益率逐步下降到一大批进入者难以为继，最后经历一轮残酷的行业大洗牌，剩下几家强者恒强，产业格局进入成熟稳定期。

自瑞幸带火咖啡赛道后，如今行业也进入到群雄逐鹿的激烈竞争阶段，各类新品牌前仆后继地阶梯涌现，将整个咖啡行业迅速染至一片腥红。

但不同的是，其他行业是产业资本的较量，而很多品牌咖啡却通过加盟的方式拿着加盟商的钱展开了一场“豪赌”。

人人都想当瑞幸

曾几何时，咖啡还是高端人群的专属饮品，动辄一杯三五十的价格，将咖啡死死地围在一个小众的圈子里。

直到瑞幸诞生，开创线上+线下并行的数字化运营新模式，成功将咖啡的单价拉至20元上下，并通过创新咖啡品类，不断打造出厚乳拿铁、生椰拿铁、生酪拿铁等出圈爆品，咖啡才开始真正走进普通中国人的生活。

而随着越来越多的人开始养成喝咖啡的习惯，瑞幸的业绩也随之水涨船高，据其财报显示，2021年和2022年，瑞幸营收的增长率分别达到了97.5%和66.9%，2022年更是首次实现年度盈利，营业利润达到11.56亿元。

瑞幸的成功让外界看到了咖啡的潜力，同时也成为一个催化剂，刺激着更多人摩拳擦掌欲打造出下一个瑞幸。

有一种加盟叫陪跑

尽管都想成为瑞幸第 二，但通过什么方式成为，各个品牌却有着截然相反的路径。而决定选择什么路径，则取决于是否得到资本的助力。

有资本助力的品牌，往往选择自营扩张的路线，而更多不被资本青睐的品牌，则无一例外选择了通过加盟来迅速跑马圈地。

业内人士表示，这些品牌之所以不被资本青睐，一个共同特点是，创立时间短，本身的模式并未跑通，因此很难得到资本的信任。

此外，新品牌的加盟还同时存在一个相似的问题，就是对加盟者的审核极其宽松。有媒体报道，这些品牌往往只需填一个合作申请表，然后几个小时后便可以通过申请。

复制瑞幸没那么容易

那么，新品牌们争相学习的瑞幸“本瑞”又是怎样的模式呢?

瑞幸2022年全年财报显示，截至去年年底公司门店总数达8214家，其中自营门店5652家、合作门店2562家。2022财年，瑞幸咖啡美国会计准则(GAAP)下营业利润达11.56亿元，首次扭亏为盈。

盈利是观察瑞幸成功与否的重要标志，如今，成功盈利标志着瑞幸“自营+联营”的商业模式全面跑通。

多位瑞幸联营合伙人谈到选择加盟瑞幸的原因，一是瑞幸已经有成熟的自营门店的运营理体系，可以直接移植到联营店，前期还有自营门店店长带训联营门店，可以让联营门店更快适应瑞幸的体系;二是瑞幸的数字化系统优势，从进、销、存方面合伙人基本都不用操心，还可以有效提升加盟商的人力投入效率。

来自河南的瑞幸联营合伙人杨先生介绍，“品控方面，首先，运营经理会定期巡检门店，对门店的运营及时‘纠偏’;其次，瑞幸总部也会通过不定期的抽检来验证门店实际的运营情况，这种空降式的检查，更是提醒我得把每一天的品控做好;第三，如果门店暴露出问题，运营经理会加大来门店的频次，进行检查和辅导。”杨先生坦言上述措施增加了一些运营难度，但是杨先生后来也逐渐理解，“我想越严越好，要有规矩。我想只有这样，瑞幸才更有可能会发展成麦当劳、肯德基那种百年企业，这也是我给孩子留下的最 大的遗产。”

瑞幸的数字化运营体系也是吸引众多创业者的重要因素。根据杨先生介绍，门店每天的进货量，系统会根据实际需求自动生成订货单，预测的区间比较准确，这样门店不会因为断货而影响销量，同时每天的库存也较少。另外，我们可以通过后台数据来合理高效安排人员排班。瑞幸给的工时工资相对行业水平是比较高的，高峰期增加兼职员工，低峰期只需要全职员工，这样一是让员工得到适当的休息，二是做到有效工时。

此前，有市场传闻称瑞幸会在三年合约期结束收回门店，据另外一位瑞幸合伙人方先生介绍，实际上在门店合约到期前几个月系统就会提示续约，同时招商经理也会主动联系。“我只需要在App上进行续约申请操作，后台批完了就可以跟项目经理对接续约;我经营的门店目前都是顺利续约的。”

咖啡的钱没那么好赚

著名食品产业分析师朱丹蓬表示，无论资本还是加盟商的钱从来都不是白给的，拿了投资者的钱就要交出让他们满意的业绩，咖啡品牌要证明商业模式有持续盈利的可能有一定的难度。

另一位行业专家在接受采访时表示，瑞幸之所以能够走出财务危机并扭亏为赢，正是因为新任管理层摒弃了之前野蛮扩张的打法，回归到商业本身的规律，理性扩张，精细化运营，不单纯依靠补贴获客，而是从产品出发，寻找到吸引年轻人的“大奶咖”策略，以产品带动品牌提高复购率，以门店覆盖拉动新客户。

当前，咖啡行业竞争日趋激烈，《2023中国咖啡市场洞察报告》显示，截至2022年5月，中国内地共有咖啡门店11.73万家，同比增长14.6%，相比上年同期，新增了约1.5万家。

朱丹蓬指出，在激烈的竞争下，靠低价去短期占据市场已经没有意义，市场更考验品牌是否具有突出的竞争优势，以及可持续的发展能力。

目前来看，新品牌由于缺乏咖啡赛道相关的资源和经验累积，在咖啡供应链和品质上相比大品牌仍有不少短板，如果不依靠低价策略，基本难言任何竞争优势，而低价又导致持续的亏损，很容易陷入进退两难的恶性循环。

要构建品牌自身的研发能力、稳定的供应链体系，需要时间积累。而品牌的影响力，更需要长久的经营，低价引流或者依靠事件营销提升关注度毕竟不是长久之计，生意本身还是要回归商业的逻辑。