前三季度扭亏为盈，永辉超市继续向好

从永辉10月27日发布的第三季度财报来看，永辉正在逐步减亏，综合前三季度数据看，永辉已经实现扭亏为盈，向良性发展回归。

具体来看，永辉第三季度财报有三点值得关注：

首先，2023年前三季度永辉营收达620.88亿元，归属于母公司的净利润也从亏损转为盈利，达到了0.52亿元，同比增长了9.39亿元；毛利率为16.29%，同比增加1.74个百分点。

其次，线上业务稳步增长。前三季度的营收达到了122.6亿元，同比增长5.69%，这一数字占到了总营收的近五分之一。

最后，线下门店调优继续进行，全面增设“正品折扣店”，并同步在线上APP/小程序增设折扣专区，用高性价比的产品吸引消费者，进而实现了销量的稳步增长。

在整体经济环境下行，传统商超业态面临被分流严重的当下，永辉依然持续减亏，最终实现扭亏为盈，这不仅证明永辉在全渠道数字化转型战略取得阶段性成果，也表明其在经营效率、盈利能力以及毛利率等方面都有着稳步的提升。

01 持续减亏

从净利润来看，永辉减亏力度逐步加大，并最终实现扭亏为盈。

*，从第三季度数据来看，永辉归母净利润为-3.21亿元，扣非后归母净利润为-4.74亿元，较去年同期分别减亏4.53亿元及2.62亿元；

第二，从前三季度数据来看，永辉归母净利润为0.52亿元，扣非后归母净利润为-3.75亿元，较上年同期分别减亏9.39亿元和2.67亿元。

值得一提的是，永辉的减亏是在经济环境并未有大改善的前提下取得的成绩。

正如永辉年报中所言，虽然经济在逐步恢复，但居民消费选择较多，竞争环境仍十分严峻。

今年上半年，传统大卖场的“关店潮”仍在继续。

表象看来，“关店潮”的来临，在某种程度上被视为市场“分流”后的必然结果，但不断扩充品类的前置仓、加码线上超市的电商以及不断扩张的会员店，都是大卖场、商超业态的竞争对手。此外，还要面临着垂直品类新型小业态门店的威胁。

这些因素迫使商超进行变革，一是加大线上投入，进行数字化变革；二是在商品、供应链上下功夫。 

永辉就是最早进行“店仓合一”的零售企业之一。

永辉在全国拥有千家门店，基础设施较为完善，在这些门店的基础上进行全仓、半仓、和店仓的持续改造，并发展卫星仓，进而加速“仓店合一”的模式推进，可以成功降低到家业务的获客成本。

而依托于既有的仓店资源优势，当“仓店合一”的模式在单一城市跑通后，也可以较快地被复制到其他城市。

半年报显示，截至2023年8月，永辉上线电商仓合计940家，其中基础全仓135家（覆盖15座城市）、高标半仓131家（覆盖33座城市）、店仓一体652家（覆盖181座城市）、卫星仓22个（覆盖重庆市，福州市，北京市）。

同时，在“仓店合一”模式下，永辉门店与其配备的到家仓得以融合利用，能够实现线上线下客群共通、商品互补，进一步优化升级到家业务最后一公里配送的履约效率和服务体验。

这是永辉减亏的关键因素之一。得益于此，2023年前三季度，永辉线上业务贡献营收达122.6亿元，同比增长5.69%，占总营收的比重达19.75%。

此外，永辉的持续减亏离不开此前“主张”的改变零供关系，推动阳光供应链的建设。

所谓的“阳光供应链”需要满足六个条件，分别是用户中心原则、阳光透明原则、质量控制原则、效率优先原则、价值共生原则以及社会责任原则。这显示出永辉认识到传统零供关系变革的必要性。

今年三季度，永辉在这一变革下，不仅提升商品力，改善零供关系，更建立生鲜供应链的优势，以及发力自有品牌销售增长。

以蜜柚为例，永辉旗下自有品牌“永辉农场”推出的高品质三红蜜柚，来源于漳州平和县特定黄金产区，选用的柚子树大多具有20年以上的树龄。自9月10日上市以来，这一单品销售额已超过1000万元，同比增长超过30%。

不仅是永辉，今年以来，不少传统商超也重新回到对零供关系的变革上。

随着永辉供应链变革的推动，背后的动机也逐渐明朗，将由品牌商主导的供应链体系变为零售商主导，倒逼供应商以商品力竞争为核心赢得市场信赖，继而重塑新时期的零供关系。

这些举措也让永辉的经营效率在不断提升。

02 门店持续调优

除了全力推进全渠道业务融合发展、达到阳光供应链，永辉还从商品、场景、服务3个维度主动开启了门店调优。

截至今年8月初，永辉首批规划的近300家待调优门店，已完成近70%，其中部分焕新门店在二季度的客流量环比增加了近10%。

值得关注的是，本季度永辉新增了“正品折扣店”。与其他传统商超单纯开设折扣店不同，永辉采用了“店中店”的模式，并运用了自家的数字化优势。

在这一过程中，永辉不仅在实体门店中设立了“正品折扣店”，还在其在线APP和小程序上同步增设了折扣专区。

永辉相关负责人表示，折扣是零售的大趋势，此举可以帮助永辉增加更多的商品售卖，提供给消费者更多性价比的商品，同时减少线上线下的营销活动造成的价差。

永辉“折扣店”的运营逻辑突破了临期商品折扣模式，将重心放在提升商品效率上。

显然，永辉意识到，商品价格打折固然能够吸引消费者大量涌入，但如果没有相应的供应链支撑，而是靠牺牲利润换来销售和流量，无异于“饮鸩止渴”。

成功运营好折扣店的核心是提升整体链条的效率和商品力。这一点永辉也可圈可点：通过自有的供应商系统和YHDOS数字化系统，能科学地对商品绩效进行评估。根据数字化销售看板下的商品数据，永辉每日会从新品、网红商品及常规商品中筛选出一部分优质商品进入折扣商品池，并根据商品的具体表现，以七折、五折或三折的价格进行销售。

这种“店中店”的模式在业内并不常见，永辉算是行业*吃螃蟹的人。不过从目前数据来看，利大于弊。

首先，其可以有效利用现有卖场的空间和客户资源，实现了一站式采购；其次，能吸引更多的消费者，起到了明显的“引流”效果，从而提升销售额和市场份额；最后，有助于减少库存成本和优化商品结构，并且可以调整和优化企业的商品结构。

当然，从另一个角度来说，“正品折扣店”既体现了永辉“民生超市，百姓永辉”的定位，展现出永辉希望为消费者提供高性价比商品的使命，也是其面对不断变化的内外部环境主动变革的体现。

显然，永辉超市正以不断修正的姿态，持续减亏、步入良性发展。

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