盒马取消会员制背后，新零售的困局难解

正在放弃会员制的盒马，是当下新零售领域七年之痒的一个写照。

从2016年在上海金桥开出的*家盒马鲜生，凭借3公里内半小时送达、堂食海鲜、门店悬挂链等创新，盒马成为阿里新零售的*块试验田。

如今七年过去，零售行业遭遇更激烈的竞争，传统零售商和新兴零售企业纷纷采取措施进行转型升级，盒马面临着巨大的压力；与此同时，消费者观念更加聚焦理性和性价比，因此低价好物成为了消费领域的新趋势，为了应对这一变化，从去年开始，盒马作出了一系列降价转型的战略调整。

2022年底，盒马CEO侯毅表示将大力发展整个奥莱体系，次年宣布开始推行全新的采购模式，启动折扣化变革，接连推出“移山价”，盒马鲜生线下门店的5000多款商品价格也应声下调。

就在前不久，盒马暂时不支持开通或续费X会员，传递出平台将放弃付费会员制的信号。其中的直接原因是付费会员权益与折扣化转型后的线下专享价产生了冲突。由于线下折扣与会员折扣不能叠加，未来所有商品完成降价之后，就不需要额外购买会员就能享受低价。

客观来说，盒马正在试图找到商品低价与品质之间的平衡点，以及如何在消费升级与下沉市场中做好取舍。更重要的是，以盒马为代表的新零售企业，如何在当下的消费浪潮中立住脚跟，这是更值得去关注的问题。

01 从消费升级到降价下沉，盒马的妥协

作为阿里推进新零售的代表业务，盒马一直被看作是对标山姆、Costco这类会员制商超的国产标杆，是满足中产阶级高质量消费的福音，也是新消费时代下*影响力的高客单品牌之一。

但就在前不久，侯毅又做了这样一个论断，“未来的低价一定在实体门店，而不是电商。”结论的背后，一是盒马在尝试做重供应链，典型的例子像它的“糖盒工厂”，把一块吐司的标价压到低于同行的6块钱；其次他意识到，因为比电商少了配送服务，线下门店理应比线上卖得更便宜。

所以在他看来，折扣化转型是盒马现在必须要做的事，用他的说法，目前中国实体零售在价格上远远没有竞争力，尤其是在与电商的价格战中，实体零售几乎没有还手能力。

如果把过去和现在放在一起看，可以发现，盒马正在重新定义它的商业模式。低价策略既与它过去笃信的中产消费背道而驰，也和成立之初宣扬的新零售核心特征“线上营收高于线下”南辕北辙。

这也意味着盒马想要重塑自己的核心竞争力，即围绕价格优势做转型。通过更大的优惠去讨好更多的消费者。最理想的状态是，在将一切打翻重组后，回归到中国最普遍的大众消费市场，重新造出一个新的盒马。

但这么做新的问题又出现了，价格的下沉难免会让盒马与永辉、家乐福这类平价超市展开正面竞争，在这种情况下，需要认识到不同的环境有不同的游戏规则，消费者的需求也会有所不同。

通常情况下，大部分商超里的商品差异不大，人们往往倾向于选择就近消费和价格更低的商品。因此，对于传统商超来说，价格和规模是突破市场的关键。传统商超能够打价格战的底气，源于上游供应链的产能过剩，以及下游充足的需求。而就近消费的前提是门店规模大且分布密集。

可惜的是，盒马原先专注于消费升级，在价格和规模上并没有明显的优势。

它曾一度将降价的希望寄托在门店扩张带来的规模效应上，从而能在供应链上获得更大的议价权，然而事实上，由于精品化一直是盒马放不下的执念，盒马生鲜也是国内*能将帝王蟹等珍馐和加工厨房都塞进门店的零售玩家，最直接结果就是高企不下的开店成本，这在一定程度上限制了盒马的快速扩张。

除此以外，作为新零售代表，盒马既做生鲜电商也做会员制仓储实体，前者的难度在供应链及采购、运输配送、储存等环节，盒马早年放弃了前置仓，但还没有找到更万全的解决办法；至于后者，市面上除了山姆、Costco，也不乏连锁生鲜店和社区团购来竞争，既考验产品的品质，也看中商品的丰富程度。

事实上，盒马也一直着手布局不同形式的门店来达到分散效果，比如mini、奥莱、x会员等来提炼差异化。然而，截至目前，盒马拥有超过350家门店，但根据去年底的数据来看，盒马营收610亿元，同为会员制仓储的山姆在中国内地仅拥有42家门店，同期营收却达到660亿元。

这样一来，与其说当下盒马的降价是规模化后的必然结果，不如认为是疯狂开店后面临经营困境的妥协。最开始的时候，盒马降价只集中在一些生产商产品，虽然sku不少，但实际上这部分商品对整体的营收影响并不大，扑朔迷离的背后，盒马没有一条明确的方向：在消费升级和下沉市场之间怎么定夺。即使2021年，侯毅仍将走过的弯路归结为“没有坚持消费升级”；但直到第二年，现实情况已经到了不得不变的时候，为了避免盒马成了个小众的选择，降价的节奏才徐徐展开。

02 去会员制的背后，盒马的短板

换个角度，针对盒马取消会员制这件事，其实还有一个疑问，虽然市面上认同“去会员”是折扣化转型下的产物，然而这两者之间是否真的存在必然联系？

联想一下，任何行业的会员制都有共性，都是通过给会员提供特殊权益和服务，增强会员忠诚度和满意度，另一方面企业也能收获能够提供稳定营收的客户群。而由会员带来的增量是稳定的，从消费程度以及忠诚度上看，会员比普通用户带来的价值更高。这是各行各业推行会员制的原因所在。

为了维系忠诚用户，企业给到自家会员的优惠力度和服务质量，要明显高于普通用户。所以回到盒马身上，产品直接降价8折自然会让原先只有付费后才能享受权益的会员感到不满。不过按理来说，如果盒马能够在降价的同时，给会员提供类似“折上折”这样的更大优惠，矛盾也能够被解决。但盒马并没有这么做。

起初盒马的会员制度年费218元/年，去年调整为258元/年的钻石会员和超600元的黄金会员，可以享受指定免费蔬菜、每周有一天享受全场8.8折等服务，对比Costco和山姆的会费，盒马要便宜许多。

商品类别上差异也不小，山姆会员店更侧重于提供大包装、高性价比的食品和日用品，例如进口食品、自有品牌商品等，通常更适合家庭囤货购买，客单价高达1000元左右。盒马鲜生主要提供生鲜食品，例如海鲜、水果、蔬菜等，通常更适合个人消费。

但考虑到产品周期，区别就更大了，生鲜产品保质期更短，对供应链和物流配送的要求更高，倘若经营不当，造成的损失也会更大。另一方面，生鲜由于其特殊性，对于消费者来说是一种高频消费，盒马也乐于自己的会员经常购买。然而由于盒马的价格普遍高于其他菜市场和平价生鲜门店，并且对消费者来说距离上也不够方便，所以人们也不会选择经常性购买。

为了解决这些问题。据了解，相比山姆规定的99元的免运费底线，会员每月只有一次免运费机会，盒马则给会员每月31次的免配送费服务，但这无形中又增大了成本压力。公开数据显示，成立七年的盒马当前业务仍未盈利，有分析师曾推算，如果按阿里一个季度亏超百亿、盒马占20%来算，全年下来盒马亏损高达百亿。

截至去年底，盒马的会员费每年可贡献营收约5.8亿元，但这部分收入相比庞大的供应链运转和门店经营费用来说，仍然显得入不敷出。

也就是说，盒马推进的折扣化改革已经是断臂求生，在营收不充裕、市场不乐观的情况下，它提供不了更多额外的补贴给到付费会员。相比将营收希望寄托在会员用户身上，不如在更广阔的市场里找增量。虽然还没有消息确定盒马会完全砍掉会员制度，但如果一旦舍弃，也就意味着接下来盒马将面临一场彻底的改造。

03 新零售的去与留

在2016年云栖大会上，阿里谈到了未来30年社会发展将出现的5个新趋势，排在*的就是新零售。当时对这个概念的普遍理解是线上、线下与物流结合，通过零售业变革，满足更个性化和定制化的消费需求。

新零售诞生在消费升级的背景下。所以几乎同一时期，我们能看到既有奈雪、喜茶这类高端茶饮冲击资本市场，也有钟薛高一类的新品牌不断挑战同类产品的价格上限，市场期待的是高品质和创新，价格的上浮还不是舆论的中心。

盒马也是这个时代的产物，作为盒马最早也是最核心的业态，盒马鲜生定位为高端生鲜超市，在一二线城市开设大型门店。通过绑定APP的推广模式，实现了线上线下的融合。与传统零售相比，盒马在商品结构、店仓结构、服务创新等方面进行了重构和重组，从而达到更高品质购物体验。

然而，当下的境况的确不同往日，人们的消费理念也逐渐趋于理性，各大电商平台陆续打响了价格战，过往的高端茶饮接连降价，高端零售陷入闭店潮，反而是量贩店越开越火。据媒体报道，盒马聘请的波士顿咨询在今年给出的调查结果显示，尽管中国的中产阶级比例持续走高，但“中产的消费意愿明显收紧”。这给信仰消费升级的盒马几乎带来了最后一击。

从去年到今年，盒马的低价策略走完了试水阶段，与过去布局多种业态不同，转型并不是靠简单粗暴的降价就能解决问题的，这次战略也引发了一系列深层次的变化。

想把好货卖得更便宜，根本上是对供应链的考验。盒马摒弃了过去精品化、丰富化的选品策略，降价的同时大刀阔斧地缩减SKU，为的是走大销量的爆品思路。在这个方向上，它还做了两件事，一是调整内部的采购团队，将自有品牌、进口等细分团队进行合并；其次是做垂直供应链，逐步用自有品牌替代大品牌商。

据内部人士透露，“现在盒马的采购大部分来自家乐福、大润发这些传统商超。”在经历人员换血后，目前的采购层级变得更复杂了，过去是“一线-采购总监-CEO”，现在是是一线采购后有组长，后面还有部长，部长上面还有一些职位。

如果你现在去逛盒马的线下大店，体会将和以往完全不一样，很多的商品已经与平价商超的布局大同小异，随处可见的“线下专享价”透露出整个转型战略里的门店侧重。

与此同时，为了进一步做低价优势商品，盒马现在围绕工厂产能，放弃传统从供应商手中进货的KA模式，效仿Costco建立以代工为核心的采购体系，采购模式也从看品采购变为计划性采购。这也是盒马当下发力的“垂直供应链”，期待从源头上*程度降低生产成本。

按照这种思路，盒马的商业模式正介于传统商超和Costco之间，一方面既要满足更丰富的产品和品类需求，但庞大的体量还需要有相配套的供应链，解决矛盾的关键点在于对不同工厂和供应链的重塑，这会是一个极其复杂且回收漫长的过程。

如果按照侯毅的说法，未来将营收希望更多寄托在线下门店内，线上模式的优势不再，是否也代表着，新零售终将回归到传统零售行业，而夹在新旧之间的盒马，不过是行业走向水深火热的一个缩影。

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