B站到底该怎么扭转目前的困局？

从纸面上看，B站的2023年第四季度财报与京东的如出一辙——收入大致符合预期，Non-GAAP净利润（净亏损）强于预期，降本增效取得了一定的进展，而且陈睿承诺将在2024年三季度实现盈亏平衡。然而，京东的财报引发了股价的一波大涨，以及市场预期的普遍调高；B站的财报则没有引发类似的效果——其盘前股价一度大跌10%，后半夜有所反弹，但仍然下跌了2%，仅仅略高于10美元大关。

B站的财报没有像京东那样引发市场的乐观情绪，原因很简单：首先，它缺乏像京东那样的巨额回购和分红承诺，而在当前的中概股市场，投资者最关注的就是回购；很可惜，鉴于B站孱弱的现金流，大额回购在短期内很难实现。其次，与两三年前相比，投资者最关心的不再是“B站何时能够扭亏为盈”，而是“B站在长期到底还有什么看点”。资本市场追求的无非是增长和盈利，现在B站的增长已经明显失速；至于盈利，至少在未来很长一段时间内，管理层能交出的最多只是一份微利的答卷而已。“较弱的增长+微利”，这样的组合要支撑50亿美元的市值显然是困难的。

具体到各项业务和财务指标，我们不难发现：

B站游戏业务已经基本无望，今后只能依靠老游戏和渠道联运度日。《赛马娘》本来是B站游戏代理业务翻身的最后希望，但是很可惜，这个希望已经化为泡影。至于自研游戏，相信任何人都已不抱希望。

B站增值服务和广告业务的增速尚可，但只能用平凡来形容。尤其是广告业务，B站的商业化能力与其用户基数完全不成正比。按照现在的势头发展下去，B站非游戏收入的天花板可能很低。

B站在控制成本费用方面取得了一定成效，尤其是限制营销费用，但这也导致了用户增长放缓。从最近几个季度的数据看，1-1.2亿DAU很可能就是B站用户基数的长期顶部（如果不再激进买量的话）。

此时此刻，无论从宏观还是微观角度，投资人都不再有强烈看好B站的理由。从宏观环境看，所谓“得Z世代者得天下”的说法早已是明日黄花（注：“明日黄花”是一个成语，经常被媒体误用为“昨日黄花”），现在市场一致认为，Z世代缺乏消费能力、不好管理、容易引发监管风险；B站管理层押注的“出圈”、与娱乐圈合流的道路被证明十分错误，但是过去六年一以贯之的“去二次元化”又是不可逆转的。从公司自身角度看，B站的组织执行力始终很有限，在技术研发、产品和运营端都存在太多问题，可以说始终是一家“没有长大的公司”；当然，B站中基层显露的很多问题，根源其实都在高层。

那么，B站究竟做什么，才能扭转目前的颓势，赢得合作伙伴以及资本市场的信任？一些投资者至今还在期盼“开放贴片广告”，认为那能解决一切问题。这不禁让我想起了《帝国的毁灭》中的那句经典台词：“只要史坦纳发起进攻，一切就都会好起来！”

其实，导致B站广告收入远远不达预期的因素很多，包括算法推荐机制不良、销售能力欠佳、用户低龄化导致的转化率降低、中视频内容本身的缺陷，等等等等。广告库存（通俗地说就是可供出售的广告位）并不是其中的核心问题。即便贴片广告真的放开，我们也很难指望它带来巨大的额外收入，而它对用户体验造成的负面影响却是难以挽回的。

无论如何，如果B站当前的困局真有解决之道，那肯定在于广告业务。自从B站上市以来，一茬又一茬的投资人看好它的广告业务，却一次又一次地失望而归。现在，B站游戏业务的衰落已经无可挽回，增值服务业务受到各种合规问题和用户低龄化的影响，电商（IP衍生品）业务的衰落势头更甚，只有广告业务还能想一些办法。在我看来，至少有两个方法是可行的：

彻底改组广告销售团队，增强的主动性，拉下面子去拉广告，增强在广告主心目中的存在感，并逆势扩编销售人员。

放弃“只有B站联运的游戏才能在B站投放广告”的陈腐规则，强攻游戏广告主，以牺牲联运业务为代价换广告业务的新生。

先说第 一条。互联网广告是一项重关系、重地推的生意，广告行业之外的人往往忽略了这一行的“苦”和“脏”。哪怕是强大如抖音，其广告收入至少也有一半功劳应归于积极主动、无孔不入的广告销售团队。而在历史上，做脏活累活一直不是B站的强项，一方面是因为它从未确立良好的管理体系，另一方面可能是因为高速增长期的傲慢。

就在不久前，一位朋友告诉我：他所在的组织计划在社交媒体投放广告，当时的首 选目标是B站以及一家竞争对手（大家不妨猜猜它的名字）。组织最青睐的其实是B站，但是B站的广告销售相当不积极，一直未能拿出清晰的合作方案；而竞争对手的销售以很高的效率拿出了方案，从而成功签署了年框。这样的事情，一年到头会发生无数次。讽刺的是，那家竞争对手的广告销售能力，也只是最近两年才提升起来的；可以想象，与武装到牙齿的字节跳动之流相比，B站的广告销售更是毫无优势可言。

重组广告销售团队、提高其积极主动性，当然不是一件简单的事情，但已经是B站当前能做的比较容易的改变了。从商业化水平较高的竞争对手那里挖人、挖团队，以及提高商业化部门的激励，就可以解决一部分问题。中基层员工的精神状态归根结底取决于管理层的灌输，只要管理层下定决心不要面子，他们必然是可以拉下面子去服务客户的，只是需要几个季度的过渡而已。

至于第二条就更容易、更明显了。过去多年，B站一直有一个陈腐的规定：只有在B站游戏中心联运的游戏，才能在B站投放广告（无论是买量还是品宣）。那些没有“B站服”的游戏，寻求与B站的官方合作相当困难，与UP主私下合作也难逃被限流的命运。B站提出这个规定的初衷是想做好自己的游戏业务，但是随着时代发展，渠道联运本身已经过时了，游戏厂商都在千方百计地把流量导向自己的官服。B站运营能力的孱弱，则导致了“B站服”饱受玩家吐槽，B站游戏中心用户的质量早已不能与当年相比。

因此，除了二次元赛道的游戏之外，其他游戏厂商越来越难接受B站联运，也就不可能为B站提供广告收入。如果B站放弃游戏联运的野心，老老实实地接受自己的“广告平台”地位，那仍不失为一个比较重要的游戏投放渠道（尽管远远无法与抖音乃至微信视频号相比）。即便经历了过去六年“去二次元化”的历程，B站游戏区还是有不少高人，至少有一部分游戏公司会乐意依托他们去做推广。由此带来的新增广告收入不一定很高，但对当前的B站而言肯定算是雪中送炭了。

问题在于：B站真正放弃“做好游戏业务”的野心了吗？对于自研游戏，B站上下肯定都不再奢望了；对于代理，可能还想凭借手头的几个版号扑腾一下；对于联运，在历史上曾经是“躺着赚钱”、利润率很高的业务，恐怕就没那么容易放弃了。可以想象，只要允许非B站联运的游戏在B站投放广告，一大批新游戏可能会立即放弃B站服、只做官服。在前一两个季度，可能会出现立竿见影的负面影响；然后又会出现立竿见影的正面影响。B站管理层准备好付出这样的代价了吗？

需要强调的是，哪怕B站真的做了上面两件事情，并且做好了，那最多也只能解决短期到中期的问题。过去三年，B站集中暴露了自身的两大长期问题：第 一是“出圈”“去二次元化”战略既不正确、执行的也不好；第二是缺乏能干的业务部门负责人和中层人才，而且组织管理效率整体不佳。这两个问题都没有很好的解决途径。“出圈”战略已经执行了六年，想开倒车是不可能的了，传统的二次元生态位也早已有人占据了。至于人才储备和组织效率提升，最 佳的解决时间点是2021年以前，也就是B站最春风得意、手里能打的牌最多的时候。在衰落的时期吸引人才、提高执行力，至少对于中国互联网公司而言是不太可能的。

指望推出贴片广告解决一切问题，就像在柏林战役后期指望“史坦纳发起进攻”一样，是不切实际的。至于重组广告销售团队、放弃“只有联运游戏才能投放广告”的规定，则有点像阿登反击战或“春醒”攻势，确实带有一定的可行性，一旦执行到位或许能多争取几个月的时间。但是，即便是上面两场攻势都打赢了、全面实现了战役目标（这其实不太可能），德国面临的局面也不会有根本性的改变，只是把必将到来的结局再推迟一阵子罢了。

对于德国而言，体面结束战争的最后机会是在1943年打赢库尔斯克会战并在东线单独媾和。很可惜，一切媾和的机会在1945年初均已失去，除非德国抢先研制出原子弹，否则战争的胜负将不会改变。而我们都知道，德国是不可能研制出原子弹的。

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