零食店需要不断转型。
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“不转型,迟早是死路。”基于当下零食赛道过于激烈的竞争格局,七货街创始人张玉海做出如此判断。
张玉海看得十分清楚,“当前零食行业消费场景单一,同质化竞争严重,单店盈利能力不高,甚至盈利空间也在逐步缩小。”因此,零食店需要不断转型。
虽然各零食品牌的想法不同,可能会有不同的转型方向,但有一点是相同的,“当下的定位决定未来只能还是一样的定位,比如大部分都只能卖杂牌,卖便宜,七货街只卖大牌。 ”张玉海称。
这也是为什么这两年,七货街能够不断拓展新店,并在激烈的竞争中稳住大盘的主要原因之一。
2016年,七货街创立,并开出*家门店。彼时,“全球大牌,正品低价”正是七货街的核心战略方向——“闭着眼睛买,样样都好吃,件件都保真,买贵立刻赔”。
这也是七货街与其他零食店的*区别。
5年后的2021年,七货街门店突破150家,如今七货街的门店数已经超过300家。
但时过境迁,如今零食市场格局和行业发生了巨大变化。
零食店的加盟更是卷到了*,品牌方不仅一分钱收不到,还要不断补贴,头部品牌为了跑马圈地,用资本扩张的方式给小品牌带来了一定程度上的影响,甚至一些腰部品牌亦难独善其身。
今年8月,爱零食宣布新增便利业态;9月,零食优选旗下品牌惠真批发超市开始铺货;恰货铺子通过扩充全品类向超市转型;喜喜零食开出了物小超批发部……
即便门店总数超过3500家的零食有鸣,也在今年国庆期间宣布,已经在全国开出189家“硬折扣全品类批发超市”,并称为门店的4.0版本。
在“两超”( 鸣鸣很忙和万辰集团)格局下,其他众多零食品牌都受到不小影响。
张玉海坦言,七货街这一年也或多或少受到影响。但基于七货街一直坚守的差异化定位及“利他”的价值观,老加盟商相当一部分还在不断开店,同时不断介绍一些新的加盟商进来。“总体来说,我们是在稳中求进,这两年稳住了大盘,同时保持一定的发展。”
“局中求稳,稳中求进”,正是七货街在激烈竞争中找到的突围之道。这一次,张玉海将“家庭食品”作为主攻方向。
八年前,张玉海在安徽开了*家七货街零食店,也许他没料到,有朝一日这家“空间零食铺”将成为覆盖家庭餐桌的全方位食品优选店——当行业与市场陷入同质化竞争与渠道内卷的激流时,他意识到:“如果不抓住家庭刚需,七货街再怎么努力,也可能只是昙花一现。”
如今,七货街正从零食的战场上跳脱出来,以“家庭食品优选”的新姿态切入家庭餐桌。
正是这个方向,为这个区域零售连锁品牌注入了全新的活力。
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休闲零食品牌们在全国“跑马圈地”,一片火热。
火热背后,更多的是岌岌可危:
一是,头部品牌在线下门店和线上平台上持续布局,而行业里新品牌代工也一个“卷”字了得,如产品过剩、宣传同质化、价格战激烈等,整个零食市场进行了一场“谁敢便宜谁活下去”的游戏。但问题的关键是,价格战必然不可持续;产能过剩,也终将有人尝下苦果。
二是,消费者看到琳琅满目商品的背后,则是零食企业不断压缩自己的生存空间。
在这样的大背景下,七货街于2024年8月果断启动转型,从“全球零食超市”变身为“家庭食品优选店”。
张玉海将核心场景设在家庭餐桌,将冷链产品、预制菜、低温奶、速冻食品等高频消费品纳入,通过这些刚需产品打破困境。
首先,低温产品和短保产品符合消费潮流,有一定的入门门槛。这就将很多竞争对手阻挡在“门外”。
其次,在刚需产品上做好品类结构,在品质上死磕,确保高品质低价。
这个也是七货街家庭优选食品店最核心的的竞争力之一。“我们要做的不仅仅是零食,而是整个家庭餐桌。”
家庭食品优选店增加了一日三餐的产品,使商品品类更丰富,刚需消费产品更多,客单价和到店频次也将更高。
这条从家庭刚需出发,实现家庭餐桌全场景的覆盖,是七货街探索的破局之道。它不仅是对产品的重新定位,更是将“家庭刚需”放在战略核心的创新尝试,意在通过这种方式建立消费者内心深处的信任。
七货街在这个“新战场”站稳脚跟,不能只靠口号。
既要精准把握家庭餐桌的消费需求,又要解决传统零食店面临的低客单价、低复购率。正因如此,七货街的转型不仅仅是扩充产品线,而是试图通过“场景升级”赋予品牌长久的市场竞争力。
张玉海认为,任何一个行业都不可能只有一种商业模式,也不可能只有一个品牌,当下很卷,小品牌很难活,但只要努力做差异化,做市场的互补,真正做到“消费者价值*”,不断修炼内功,降本增效,坚守定位,坚定初心,一定会有更多的品牌活下来。
七货街的“家庭食品优选”模式并非简单的品类延伸,而是尝试通过消费场景的拓展来提升“复购率+到店频次”,从“为家人选休闲零食”到“为家人选安心食品”。
例如,七货街引入了低温奶等需求稳定、消费频次高的产品,而非传统零食店常见的高毛利产品。这样的高频餐桌产品吸引了消费者频频到店,极大地提高了客单价和复购率。更为关键的是,健康、安全,质量也有保证。
张玉海表示,“我们做的是一日三餐的食物,争取要让每个家庭都留在七货街。”
凭借餐桌刚需的高端产品,七货街逐渐从单一的休闲零食店升级为家庭食品的消费场景提供者。在这种策略的推动下,七货街不再只是零食销售,而是围绕“家庭一日三餐”打造出了更具吸引力的消费场景。
与一些品牌大力拓展线上不同,七货街更注重线下到店体验,以一站式购物的便利性和产品的吸引多样性需求的消费者光顾,提高消费粘性。
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张玉海将七货街的这次转型,视为”二次创业“。同时,也是七货街新模型探索的开始。
“从此以后,我们永远小步迭代,不断探索新模型,优化品类(增加或减少),提高坪效及人效,从过去单一消费到服务更多家庭。”张玉海称。
更值得一提的是,在中国零售市场,自有品牌几乎成了增收的利器。从大卖场到超市连锁,自有品牌几乎成了标配。零食市场上,头部品牌都依靠自有品牌提升毛利,带来可观的利润。
然而,七货街却选择了一条逆行路线:不搞自有品牌,不做杂牌,专注于大品牌折扣。张玉海对此有自己的坚守:“我们不做杂牌,也不做自有品牌,因为我们的核心是让家人吃得放心的食品。”
他深知,自有品牌虽然短期内可以带来毛利提升,但同时也引发了巨大的食品安全风险。一旦出现问题,品牌可能一夜崩塌,而七货街最看重的就是“安全和信任”。因此,张玉海甚至会亲自试吃每款上架商品,以确保每款产品符合家庭需求的标准。
张玉海表示,目前还没有开发自有品牌的考量。但有两点思考:一是,对于重要的品类,如果不能找到好的供应商,会考虑自己建厂(如短保烘焙);二是,与大品牌联营。
在这种经营理念下,七货街的SKU管理极为严格,将零食比重降至70%,未来将减至60%,转而引入、低温产品、短保产品、米面粮油及调味品、保健食品等。
值得一提的是,这些家庭刚需品类品质、健康、安全和价格,都是七货街关注的重中之重。
以短保商品为例,除了面包、糕点、新鲜坚果外,果干等几乎都为0添加。
张玉海强调,“七货街是逐步转型,先加入这些,试点后会不断迭代,后期会加入更多商品,未来总共保持2000-2200个单品。”
这种精细化的SKU管理模式,让七货街在家庭食品市场中形成了独特的品牌优势。
张玉海的目标很明确:不追求“高利”,而是要建立起“放心买、放心吃”的品牌信任。
从创业开始,张玉海就希望七货街是一个可持续发展的品牌,“利他”精神、“吃得更好,花得更少”的消费者价值,一直都是七货街品牌的核心精神。
“无论市场多么内卷,我们永远紧定战略,坚守初心,只卖‘给家人吃的放心食品’,希望成为‘大牌低价、优质低价’食品连锁的代表性品牌。”张玉海称。
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正当零食连锁企业大规模全国化扩张时,七货街选择了一条更为务实的区域深耕之路。
在张玉海看来,门店扩张背后需要极高的供应链和管理能力,这些能力需要一点点建立,更需要稳扎稳打,这样才能一步一个脚印。
张玉海认为,与其在全国追求规模,不如在长三角地区做深做透,建立品牌度。安徽、江苏、浙江成为七货街的核心市场,这种精细化的深耕策略也逐步形成了七货街的品牌壁垒。
在加盟模式上,七货街采取了“稳中求进”的策略,摒弃行业普遍存在的“诱惑式加盟”,而是更关注加盟商的盈利能力。张玉海强调,“我们不靠诱惑式加盟”欺骗加盟商,而是要让加盟商真正赚到钱。”
在竞争激烈的加盟市场中,七货街凭借这种“利他”理念赢得了加盟商的支持,不仅吸引了加盟商老加盟商追加投资,还不断有新加盟商加入。
这样的加盟策略不仅让七货街在激烈的市场竞争中保持了稳定性,同时,也在品牌度的积累上更进一步。
用张玉海的话说,“全国开花不如区域扎根,站稳了才叫真赚。”
七货街并不急于追求全国化的快速拓展,而是立足于打造一个“放心食品”的高信任度品牌。张玉海希望七货街的“大牌折扣”品牌定位逐步深入,成为长三角地区家庭食品的*品牌。
从单一休闲食品向家庭食品优选的转型,七货街是否会成为行业新风向,仍有待市场的检验。但这一战略无疑为休闲食品行业提供了新的解题思路——不仅仅是品类延伸,更是基于家庭场景的全方位延展。
这一模式不仅延伸了消费场景,也加深了消费者对品牌的信任。
对于张玉海而言,七货街不仅是一门生意,更是深耕区域和耐心积累的长期实践。
这种稳扎稳打的策略,确保消费者始终能够吃上安全、高品质低价格家庭食品的信念,或许会成为七货街未来发展的真正底气。
张玉海表示,七货街2024年的核心战略是老店增长25%,“1-9月整体单店销售同比有20%左右的增长,毛利率有2%左右的增长,从20%到22%左右。”
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