夜深人静的时候,邢加兴的思绪应该会回到26年前的法国,那一条名叫La Chapelle的小街。
果农出身的他,经过自己的努力和奋斗,将拉夏贝尔打造成了中国服装业*一家“A+H”上市公司。
然而,随着11月14日,公司的港股上市地位被取消,资本市场从此再无拉夏贝尔。
这一切,与邢加兴已没有太大关系。
1、果农转身
在中国的服装界,邢加兴人称“兴哥”,一个颇具带头大哥意味的江湖称谓。
1972年,邢加兴出生于福建省南平市浦城的一个山村里。家里兄妹5人,他排行老五。在这个农民家庭里,老幺并没有受到特别的优待。
和那个年代所有农村的孩子一样,邢加兴5岁时,就随着父母下地干农活,10岁时开始侍弄果树,20岁时,就已经是一名资深果农。
当时,改革开放快速推进,距离邢加兴老家几百公里之外的泉州、石狮等福建沿海地区,正处于开放的最前沿,快速发展成为中国服装业最火热的市场。只是,这一巨变,在生活在大山里的他无法深切感受的。
如果不是一次进省城的经历,邢加兴也许会和他的父母一样,一辈子困在武夷山脚下,当一名默默无闻的果农。
1993年,时年21岁的邢加兴,被母亲安排去省城福州买树苗。偶然间,他看到一个职业培训学校正在招收理发、烹饪、服装设计专业的学生。
他没得来及征得父母的同意,拿出买树苗的600元钱,报名了服装设计培训班。“三选一”的理由很朴素:做厨师和理发师都不太受尊重,服装设计看起来比较光鲜。
事后,尽管母亲责怪了儿子的鲁莽,但因为心疼这笔钱,只能同意他去学习。
一次盲目的选择,居然歪打正着,服装设计正是邢加兴埋藏在心底的兴趣和天分。
半年培训完成后,他没有回老家,在福州当地的台资服装企业顺利找到了一份工作。
对于来之不易的进城机会,邢加兴非常珍惜。白天在工厂做衣服,晚上去市场站柜台,打烊后,骑着三轮车去送货。
有天分、有技术,还努力,很快他就升任为业务主管,当时的月薪就已有1000多元。
对于现状,邢加兴并不满足。1994年,他辞职前往北京服装学院进修。半年后,学成归来回到公司,他向老板申请去上海分公司,想要去大城市寻找更大的机会。
2、自立门户
在中国的经济中心上海,邢加兴看到了一片新天地。
为别人打工,已满足不了他的野心,于是,果断辞职创业。借助在行业内积累的人脉和资源,做起了服装代理生意。起初,条件也很艰苦,租一个档口,前面放柜台,后面当仓库,里面放一张沙发就当卧室。
做了几年代理之后,邢加兴发现,台资服装企业的产品更新节奏太慢,满足不了市场需求。
为何不能自己单干,把控生产呢?
彼时,中国的服装产业还不够发达,要生产就只能自己投资建厂,这需要大量资金。
邢加兴找来几个台湾老板合伙,有钱出钱,没钱出布料也行。1998年,服装厂建成投产,产品很快上市销售。
那是中国线下零售行业的黄金时代,只要抢到合适的门店,基本就可以躺着赚钱。
时间来到1999年,国家为鼓励出行、消费、旅游,“黄金周”启动,中国人*次享受长达7天的超长假期,居民消费热情*。
当时,邢加兴在上海徐家汇有两家服装店,相隔不过十分钟步行路程。这个“十一黄金周”期间,店里客流量爆满,街面上也是人挨人、人挤人,两家店之间调货就需要1个多小时。
“拉夏贝尔”品牌的正式推出,是在2001年。
这个法文译为“小教堂”的品牌,缘于邢加兴在法国的一段经历。当时,他在法国短暂停留,住在当地一条名为La Chapelle(拉夏贝尔)的小街,被当地浪漫、唯美的风情感染,品牌的构想就此形成。
3、逆天豪赌
创业,真的是九死一生。
即便是在躺赚的岁月里,拉夏贝尔也没有外界看起来的那么光鲜,公司所有的压力,全都由邢加兴一人扛着。
要扩张、要开店,公司的利润大多转化为投资,上游供应商、员工工资等开支巨大。每到年底,公司主管财务的责任人,都得到邢加兴的办公室哭一场。
作为公司老板的邢加兴,无处哭诉。他向媒体回忆,最难的时候,他每天回家,都会坐到阳台上发呆,多少次都有从5楼一跃而下的冲动。但想到自己一路走来的历程,还有这么多人依靠公司生活,他挺了下来。
或许,这就是福建人与生俱来的“爱拼才会赢”的天性使然。
2003年,是拉夏贝尔发展历史上,具有重大意义的转折点。“非典”肆虐,线下零售行业突然遭遇重创。
当时,大多数同行的内心一片灰暗,邢加兴却带领拉夏贝尔开始了一场豪赌——加足马力,扩大生产。
事后,有人问他,为什么敢这么干?他回答说,如果非典控制不住,大家都会完蛋,也就不存在被讨债了。一旦市场很快恢复,拉夏贝尔就能弯道超车。
这一次,邢加兴赌对了。
非典很快被控制,报复性消费如约而至。拉夏贝尔以*的力度打折促销,一举在全国打响了品牌知名度。
4、高光时刻
在服装行业创业以来,邢加兴始终保持着一个习惯。只要有空,就会参加在全球各地举办的时装周,*时间了解行业的流行趋势。
他毫不掩饰自己是ZARA快时尚模式的忠实信徒,立志要将拉夏贝尔打造成“中国版ZARA”。
作为一家从传统零售时代闯出来的创业者,邢加兴崇尚规模,且一直固执地选择重投入的直营模式。早期,直营既能保证全国门店和品牌管理的统一,又能保障公司拥有较高的盈利水平。
拉夏贝尔的快速崛起,吸引了资本的目光,公司先后拿到了联想和高盛两个*资本的投资,给品牌扩张加入了助推剂。
2014年,拉夏贝尔港股上市,2017年,A股挂牌,成为了中国服装行业中,*的“A+H”上市公司。邢加兴和拉夏贝尔,双双迎来自己的高光时刻。
巨额融资在手,公司有了继续狂奔的底气。
2012年-2017年,拉夏贝尔的门店数量呈现出井喷之势,从1200家猛增至9400家,是中国服装界无人能及的“店王”。
拉夏贝尔这个单一品牌,已无法承载邢加兴对规模的渴求。公司相继推出Puella、Candie’s、7Modifier、La Babité等女装品牌,POTE、JACKWALK、MARC ECK等男装品牌,以及童装品牌8EM等。20多个品牌,共同组成了一艘超级服装航母。
门店的扩张,推动公司规模急速膨胀。2018年,公司营业收入首次突破百亿,成为继森马服饰、海澜之家后,A股又一个百亿级服装企业。
这时,危机也已悄然降临。
5、走上不归路
当时,邢加兴已看到了问题,发现公司不太对了。
外部经济环境对服装行业造成了一定影响,全国各地商业中心遍地开花,商场的流量被分流,加之电商对线下零售带来的冲击,直营店对公司已变成了沉重的负担。
而公司内部,已经打了十几年顺风牌,团队形成惯性思维,内部冗余严重,改革无法推进。
2018年,拉夏贝尔首次亏损,敲响了警钟。
公司不得不放慢脚步,当年,新开门店1132家、关店1311家,门店数量首次出现负增长。
即便如此,亏损的闸门一旦打开,就再也关不住了。
2019年,公司断臂求生,境内营业网点由年初的9269个减至年末的4878个,一年时间,关店近半。
关店的同时,果断收缩品牌,砍掉男装业务,将有限的资源聚焦到LaChapelle等核心女装品牌。
公司也不再坚持全直营,联营、加盟等全部上马。2020年,更是将线上模式调整为“品牌授权+运营服务”模式。基本上,大势已去。
随着拉夏贝尔经营的持续恶化,公司股价大跌,邢加兴股票质押大面积违约,自身难保,更无力回天。
2022年5月24日,拉夏贝尔被上交所摘牌,遗憾结束了征战A股的历程。
今年11月14日9时,公司的港股上市地位被取消,资本市场再无拉夏贝尔。
截至今年6月末,拉夏贝尔境内门店数量已仅剩155家,上半年,营业收入仅有不足7000万元。
多年前,在服装行业小有成就,邢加兴以乡贤的身份,回到生养他的仙阳镇阳墩村,投资数亿建成了一个占地千亩的“樱园农业休闲农庄”。
当时,他应该想过,自己功成身退后,在这里闲云野鹤,放马南山。
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