外资零售商供应链「震荡」

零供关系的变化早已超越了成本博弈，演变成一场商业模式的深刻迭代。

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关税的蝴蝶效应

关税的蝴蝶效应，正在引发外资零售商的供应链震荡。

英国《金融时报》的一则报道透露，Costco正在向中国供应商施压，要求降价。而就在几天前，沃尔玛也因一则“要求中国供应商降价10%”的消息被推上风口浪尖。这些动作的直接导火索是美国政府的新关税政策。

尽管后续官方并未正面回应，但这场静悄悄的博弈，已在中国制造业腹地掀起涟漪。事情的起因很简单：特朗普政府连续提高对中国商品的关税，税率从10%一路升到20%，导致进口成本大幅上涨。

面对压力，沃尔玛和Costco试图通过供应链转移成本，转嫁到中国供应商头上。但此举遭到强烈抵制，甚至引发中国商务部的谈判。

多位业内人士指出，一些大型零售商在成本上涨的情况下，不愿意上调消费端价格以避免流失客户，因此只能“向上游要利润”，将压力传导至供应商。

沃尔玛和Costco之所以能推动这种转嫁，是因为它们拥有庞大的全球采购体系与供应链控制能力。

以沃尔玛为例，其2023年全球供应商中，中国企业依然占据超过35%的比例。Costco虽然近年来加大东南亚等地采购，但在食品、家电、日用百货等品类上仍深度依赖中国制造。

这种深度依赖的同时，也伴随着话语权的集中。尤其是在以量换价的商业模型中，供应商不得不接受一定程度的“被压价”，以换取订单和上架机会。

这场风波揭示了中国供应商所面临的窘境——对大幅降价的要求几乎无力招架。

“沃尔玛的单品订单量堪称全球之最。这种规模效应的另一面，是对供应商利润空间的极限压榨。”一位快销品供应商对《灵兽》坦言，给外资零售商供货出口，*钱的日子早已成为过去。

他回忆道，2016年以前，供应商的净利率保持在15%。但2018年中 美贸易战爆发后，加征的关税让部分商品税率高达25%，供应商的净利率迅速被压缩至5%左右，而中小供应商的利润率甚至更低。

2021年的一项调研数据显示，73%的小供应商净利率低于1%，部分甚至亏本接单，只是为了维持与外资零售商的合作关系。

“如今，如果能拿到5%的利润率，那已经算是暴利了。”这位供应商表示，“低于3%的利润率，基本没人愿意做了。”

在这种利润微薄的背景下，沃尔玛和Costco的降价要求无异于“釜底抽薪”。供应商的利润空间已经被压缩到极限，再进一步压价，只会陷入亏损境地。一旦原材料价格上涨或汇率波动，企业往往会从微利迅速转为严重亏损。

更关键的是，外资零售商对供应商的成本结构早已了然于心。其采购团队通过深入调研，精准掌握每一家供应商的生产成本和利润空间。多数供应商的利润通常仅有2%到3%，这样的微薄空间根本无法满足零售商提出的降价要求。

不过，与沃尔玛合作也有不少好处。该供应商指出，沃尔玛的账期相对较短，且在支付方面较为诚信。相比之下，国内一些零售商账期可能长达半年甚至更久，这无形中增加了供应商的资金成本，进一步压低了利润。

事实上，这并不是沃尔玛*次对供应商发起大规模降价要求。早在2015年，为了与亚马逊竞争，沃尔玛就曾要求中国供应商降价15%。根据2019年的一份供应商调查，82%的中国供应商表示，他们每年至少会面对一次强制性降价要求，平均幅度在5%左右。

目前，沃尔玛在中国约有1.5万家供应商。这次降价要求表面上看主要影响厨具和服装类供应商，但实际上波及的却是整条产业链。从生产到物流，再到最终的消费市场，各个环节都可能受到冲击，形成链式反应。

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外资零售商的“两难”

对于沃尔玛、Costco而言，它们也面临两难困境。

一方面，北美通胀压力尚未根除，涨价将直接影响销量；另一方面，品牌溢价空间有限，无法用“高端”定位来对冲成本。

据尼尔森IQ数据显示，2024年*季度，美国零售消费增速仅为2.7%，远低于2022年同期的8.1%。同一时间，Costco公布的财报显示，其毛利率出现0.2%的下降；沃尔玛的净利润同比增长不到3%，主要靠电商业务和山姆会员店拉动。

“低价高质”的铁律下，零售商也要做选择：压供应商，还是压自身利润。

在这种大背景下，不少中国企业已开始主动寻求转型。例如，更多供应商转向为直播电商、国货品牌提供支持，拓展国内市场；也有一些开始布局自主品牌、海外直销。

此外，中国制造正加速拥抱绿色、智能、定制化等新方向。“仅靠价格赢不了未来，”一位行业协会负责人指出，“真正有韧性的供应链，必须构建在技术与品牌的基础上。”

此次压价事件，表面上看，这是关税政策的余震，实质上却是沃尔玛、Costco深层次的经营挑战。

前不久，沃尔玛公布了2025财年的营收数据：全年营收6810亿美元，同比增长5.1％。这个成绩不仅创下全球企业营收的新纪录，也是连续12年蝉联世界500强企业之首。

除中国市场表现亮眼外，沃尔玛在其他地区的表现可谓一般。

一方面，受地缘政治、特别是关税影响，沃尔玛调低了2026财年的营收预期；另一方面，来自亚马逊的竞争。仅去年第四季度，亚马逊的营收便高达1878亿美元，超越了沃尔玛的1805亿美元，实现了电商对传统零售的历史性逆袭。

即使全年来看，尽管沃尔玛以6379亿美元的总营收略胜亚马逊一筹，但后者10.99%的增速却远超沃尔玛的5.1%。

在全球业务中，沃尔玛发现，*还能维持较高增长的，是中国市场。

2025财年，沃尔玛中国净销售额约为203亿美元，同比增长13%，其中山姆会员店的表现尤为突出，增速超过25%。特别是在去年第四季度，沃尔玛中国的同比增速飙升至27.7%，远远甩开其全球5.3%的营收增速，成为沃尔玛全球版图中为数不多的亮点。

只是，仅靠中国市场的增长，远不足以弥补沃尔玛在全球其他地区的压力。在美国本土，通胀和信贷紧缩让消费者的购买力显著下降。为了维持“天天低价”的形象，沃尔玛必须拼命压缩成本，否则就会失去价格敏感型消费者的青睐。

更何况，“天天低价”也是沃尔玛核心的商业“秘密”，通过规模化采购压低成本，再以低价吸引客流，形成“低价-规模”的循环。这一模式如今正遭遇边际效益递减的困境。

虽然营收增长仍在继续，但增速却在逐渐放缓。事实上，沃尔玛已经在调整，比如其大卖场业态关闭部分门店，调改、新开一部分门店，以更符合中国市场的需求；山姆会员店也在加快开店步伐。

以其大卖场业态为例，2025年1月，沃尔玛就在昆明连开两家新店，新一代门店首次正式亮相。

与过去传统的大卖场相比，新开的沃尔玛更像一个大众中产小家庭的休闲娱乐目的地，选品讲究精选、精准、精致。从一日三餐到精选的生活必需品，商品以“品质健康、独特、实用、小包装、价值感”的方式呈现。购物的人群分散在不同的区域，快速而精准地选择所需商品，每一个小细节都充满着便捷与舒适。结账区，顾客正通过扫玛购的功能快速完成购物，整个购物流程高效而便捷，几乎没有停滞。

沃尔玛开出的新一代门店，代表了其新一轮变革——锚定大众中产小家庭塑造的全渠道组合，总结自身经验，蹚出一条全新的转型之路。

沃尔玛也在重新定义沃尔玛，“夯实信任、重启增长，重塑沃尔玛品牌。”当然，这也需要更多时间。

同样，Costco的市场表现也不容乐观。

3月6日，Costco公布的第二财季显示，营收达到637亿美元，略高于市场预期的631亿美元。同店销售额增长6.8%，也超过了预期的6.4%。然而，每股收益为4.02美元，低于分析师预期的4.09美元。财报公布后，Costco股价在盘后交易中下跌1.4%，至1013美元。

此外，Costco在中国的表现，尤其在开店速度和规模上与山姆会员店相比，仍有不小的差距。截至目前，Costco已经在内地完成7家门店的布局，但山姆会员店却已完成54家门店的布局。在本土化方面，山姆会员店的表现也更胜一筹。

从这几方面看，Costco面临的压力同样不小。

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影响

从另一个角度来看，沃尔玛和Costco的市场地位、发展潜力等依然不可忽视。

以沃尔玛为例，其采购额占中国对美出口总量的10%以上，约500亿美元。这不仅是一个庞大的经济数字，更是与上百万中国就业岗位紧密关联的纽带。如果从整个产业链的衍生效应来考量，订单量甚至可能撬动中国0.5%至1%的就业率。

只是，这种经济关联并不意味着沃尔玛的降价要求就能轻易得到满足。

上述经销商向《灵兽》表示，单方面提出降价要求，但却不增加订单量，显然无法降低供应商的单位生产成本。

在关税政策、成本压力与国际博弈的多重作用下，零供关系不再是单纯的合作，而更像是一场复杂的权力游戏。理论上，沃尔玛要真正降低采购成本，*可行的办法是扩大订单量，用规模效应来压低供应商的生产成本。

有人猜测，沃尔玛最终可能不得不提高终端售价来解决这一问题。毕竟，目前国际市场上没有比中国更便宜的日用商品。

但上述供应商对此持否定态度，认为这条路几乎不可能走通。

以纺织类供应链为例，沃尔玛的采购策略几乎是一个精准的“压迫模型”。它会先要求3个主供应商降价，如果遭到拒绝，就转向3个后备供应商协商新价格，试图通过转移订单与主供应商协商。如果后备供应商无法承担大规模订单，则再向其他待选供应商施压，询问是否能以更低的价格完成生产。

在这种情况下，主供应商面临的不仅是订单缩减，还有配套的产能闲置问题——设备、人力、物料都可能因为订单减少而陷入困境。这种局面对供应商来说几乎是生死之战，要么选择妥协，要么拼死争夺订单，甚至可能被迫在海外设厂以降低成本。

“这种供应链博弈，沃尔玛早已驾轻就熟，几个月内就能完成新的供应商切换。”上述供应商表示，对它来说，替换供应商不过是鸡零狗碎的小事，但对供应商来说，却是关乎生存的问题。

短期来看，沃尔玛不会轻易在价格上做出让步。因为在全球供应链中，永远不缺愿意“卷”的供应商。对供应商而言，活下去才是*要务。为了避免被淘汰，也会接受沃尔玛的要求，即使这意味着利润进一步压缩。

然而，从更长远的角度来看，产业链的转移是不可避免的趋势。随着成本压力与国际贸易环境的变化，消费品出口正在逐步向东南亚等地转移。

沃尔玛的强势压价行为，表面上是成本博弈，实际上揭示了零供关系格局正在发生深刻变化。

相比之下，国内商超通过裸采模式直接从产地或厂家采购，跳过经销商环节，大幅降低流通成本。盒马与农场合作建立直采基地，永辉和家家悦取消后台费用，进一步减轻供应商压力。这种模式赋予商超更大的定价自主权，同时缓和了零供关系的紧张。

裸采虽然带来成本优势，但对资金流和物流管理提出更高要求，只有具备强大运营能力的商超才能驾驭。而山姆会员店通过会员费收入摆脱了对供应商价差的依赖，会员费占成为稳定盈利的关键之一。

而沃尔玛却仍停留在过时的“规模压价”逻辑中，但零供关系的变化早已超越了成本博弈，演变成一场商业模式的深刻迭代。

无论最终的结果怎样，这一轮压价潮都将成为全球零售与供应关系中的一个节点性事件。它揭示的不只是成本博弈，更是信任、对等与可持续合作方式的再定义。在全球产业链重构的分岔路口，中国制造能否从“被议价者”变为“共创价值者”，沃尔玛们能否从“砍价者”转向“赋能者”——也许，真正重要的，并不是这次降了几个百分点，而是这之后，规则将如何重写。

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