大家好，我是王玥（玥堂主）
今天我们聊聊出海怎么赚钱？
出海？怎么出海？这是一个在当前环境下，每个企业家都必须直面和想清楚的根本问题。
如今的A股上市企业，民营企业占比大概60%，这么算下来，大概有3000多家。这其中我至少认识5%的上市企业老板，他们基本都是尖子中的尖子，而我们交流中最高频的词汇就是“出海”。
前一段时间在五道口学院开学典礼上，一位著名教授问在场的企业家：今天最 大的风险是什么？他列了七八个，没有一个纯粹是经济风险，全是地缘和相关的周期风险。 这个判断和大家的感受越来越一致。
2026年的开年就很魔幻，世界格局的动荡和不确定性急剧增加。对于中国企业来说，我们面临的环境正变得越来越分化、越来越撕裂。某些势力的全面封锁和一系列动作，对我们的影响是实实在在的。因此，如何管理风险？如何出海赚钱？从未像今天这样具有现实紧迫性。
01
为什么出海变得急迫？
这背后有两个非常直接的原因：
第 一，国内市场"内卷"加剧。
竞争白热化，很多行业的利润被挤压得非常厉害。同时，近期汇率（我们私下称为"红纸"）的快速升值，对于大量做外贸的企业来说，可能瞬间就侵蚀掉本就不厚的利润。
第二，动荡的外部环境风险。
这使得企业必须在市场和区域配置上寻求多元化。当欧美市场门槛提高、风险增大时，东南亚、非洲等地就成为非常明确的增量市场。
这不仅是对企业而言，对我们每个人也是如此。有一个数字很触目惊心：过去100年，美元的购买力下降了超过97%。我们手中的货币购买力也在经历类似的稀释过程。
因此，无论是为了对冲地缘政治风险、突破增长天花板，还是进行个人与家庭的资产配置，出海都从一个可选项，变成了关乎生存与未来的必答题。 我参与很多公司的董事会，现在核心议题之一就是出海，讨论如何在海外再建一个能够"敲锣"的公司。
02
企业出海，首先要活下去
企业出海，首先活下去是第 一步。
今天国内很多传统行业的竞争压力巨大，呈现冰火两重天的分化。有的餐馆老板夫妻俩忙活一个月，扣除所有成本，到手只有50块钱；一些曾经辉煌的产业巨头也面临巨额亏损。另一方面，像商业航天、AI大模型接口等新兴领域又在高速崛起，成为吸金兽。
在这种分化下，出海首先是生存的需要。国内太"卷"了，而我们去欧洲、美国、非洲、东南亚，以中国人的勤奋和效率，往往能形成降维打击。那里有未曾充分开发的市场，能让很多企业先活下来，并且活得不错。
但更重要的是增长。
全球市场为"中国制造"和"中国智造"提供了巨大的舞台。我们的产品力、供应链能力和商业模式创新能力，在很多地区仍有巨大优势。
同时，还有一个现实考量：国内资本市场的上市通道在可预见的未来会保持收紧。为了寻求更畅通的融资和估值提升通道，出海上市也成为许多企业的必然方向。
生存是基础，增长是目的，二者一体两面。
03
出海，上市公司的必选项
上市公司为什么集体将出海作为构建第二增长曲线的核心方向？
从业务增长的逻辑看，一个公司的增长维度无外乎新市场、新客户、新产品等几类。其中，"新区域"——也就是全球化布局，是突破天花板最有效的方式之一。
纵观历史，任何一个崛起为世界强国的国家，其企业必然伴随全球扩张。当年美国企业全球化，诞生了可口可乐、麦当劳、花旗银行等世界级巨头。今天，中国已成为世界第二大经济体，我们的企业走向全球是历史必然，而上市公司正是这支"远征军"的主力。
从资本价值的角度看，资本市场给予一家公司的估值，与其市场空间和业务稳定性直接相关。一家业务遍布全球的国际化公司，与一家局限于单一区域市场的公司，所获得的估值倍数（PE）是天壤之别。
全球化能带来更稳定的现金流（分散区域风险）、更广阔的成长故事，从而获得更高的资本溢价。因此，出海不是为了出海而出海，而是为了成为一家更值钱、更具抗风险能力的伟大公司。
04
中小企业验证出海可能性
那么，咱们的中小企业如何低成本验证出海可行性？
中小企业的优势是灵活，我的建议是：
第 一，做熟不做生。
从自己最擅长的产品和服务开始，不要一开始就追求宏大叙事。可以先通过跨境电商、寻找一两个海外代理商或合作伙伴的方式，小批量测试市场反应，获取第 一手反馈。
第二，把出海视为一次商业模式创新的机会。
海外市场与国内的监管、消费习惯不同，可能存在"模式差"。有些在国内受限或红海的业务，在海外可能是蓝海。
比如，有朋友发现，在美国，与中医调理、东方玄学文化相关的服务，就有很大的市场需求和溢价空间。这就是"文化出海"的机会。
中小企业完全可以利用这种"信息差"和"模式差"，将国内验证过的成熟商业模式，结合当地特点进行微创新，用轻资产的方式快速切入，找到自己的利基市场。
05
出海去哪里？
出海去哪里？
我非常看好东南亚市场，尤其是新加坡、印尼、越南、马来西亚等国，原因有三：
第 一，地缘与文化亲近性。
东南亚在历史上长期受中华文化影响，虽然各国情况不同，但文化上存在不少相通之处，消费者对中国产品和品牌的接受度相对较高。从国家战略层面，中国与东南亚的联系也日益紧密，这为企业提供了良好的宏观氛围。
第二，巨大的市场潜力与人口红利。
东南亚总人口超6亿，且年轻人口比例高，消费增长迅速。像印尼、越南等国，正在快速经历城市化和社会转型，释放出巨大的消费和投资需求。
第三，地理与运营便利性。
与中国几乎没有时差，飞行距离短，商务往来非常便捷。这大大降低了沟通和管理成本，使得企业决策者能够更频繁地亲临一线，把握市场脉搏。
对于中国企业而言，东南亚既是产业转移的承接地，也是品牌出海的桥头堡和试验田。无论是制造业建厂，还是互联网服务、消费品推广，这里都充满了机遇。当然，进入每个具体国家都需要深入研究其独特的政策、法律和消费习惯。
06
企业出海搭团队怎么干？
如果外派，就做好长期驻扎的打算；否则，优先考虑本地化招聘。
·短期外派（比如几个月）效果通常不好：人员刚熟悉环境就要离开，无法深耕当地市场和关系，成本高且效率低。
·如果外派，应以年为单位，真正扎根当地；同时，企业必须给予外派人员充分的授权、良好的保障以及清晰的职业路径。
·组建本地化团队：对于大多数业务，尤其是面向本地市场的销售、运营和服务，大力推行本地化招聘是更可持续的策略。
这不仅能降低人力成本、避免文化冲突，还能利用本地人才对市场的深刻理解。关键是要建立有效的跨文化管理体系，将总部的战略意图清晰地传递给本地团队，并给予他们足够的激励和发挥空间。
07
出海该避的“坑”
我先讲一个我在非洲做企业的清华校友的故事，他的经历很有代表性。他最初是被"逼"出海的，但现在事业做得很大，垄断了好几个国家的业务。
我问他踩过最 大的坑是什么，他分享了两点，这直接回答了"风险"问题：
第 一，是忽视汇率和地缘政治风险。
他曾因当地货币对人民币一夜之间疯狂贬值，导致数年积累的利润瞬间蒸发，等于白干了三四年。这不是被抢，而是金融系统的风险。
第二，是被"自己人"设局。
他直言，在海外，中国人往往不是被本地人设计，而是早先过去的当地华人。他们对新来的同胞更了解，也更容易利用信息不对称设局。
基于这些教训，他的策略是：
首先，极度重视金融风险对冲。其次，在用人上，他大量聘用并培养本地优秀员工，提供有竞争力的薪酬和福利，并实施严格但公正的管理，反而建立了高效忠诚的团队。
他的核心建议是：要用专业的风控手段，并建立本地化、合规化的运营体系，而不要过度依赖所谓的"华人圈子"。
至于产品出海还是品牌出海，这要看阶段。初期往往是产品（或服务）出海，凭借性价比和效率优势打开市场。但要想获得长期高利润和客户忠诚度，最终必须走向品牌出海，建立情感连接和文化认同。这是一个循序渐进的升级过程。
08
写在最后
我前一阵参加了一个关于东北亚战略的高级别研讨会，与会者包括多个关键部委的资深人士。尽管像东北亚这样的区域，国家间关系历史复杂、纵横交错，但是国家的战略导向依然是鼓励我们向各个方向积极发展——无论是东北亚、东南亚、中东、非洲，还是欧美市场。
对于企业家和投资者而言，这里有两层启示：
第 一，是要主动寻找和把握符合国家战略方向的出海机会；
第二，是可以"借船出海"，跟随那些已经走出去的龙头公司，参与到它们的全球产业链布局中。
这些龙头企业出海后，必然需要大量的配套服务、供应链合作伙伴，这里面蕴藏着巨大的商业机会。例如，像京东方这样的企业，在开拓海外市场时，需要在全球几十个区域市场建立本地化的运营和代理体系，这对于许多国内企业来说，就是成为其全球伙伴的绝 佳机会。
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