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进击硬折扣店
硬折扣超市在中国零售市场已不是新鲜业态，但这一轮，商超巨头下场的速度明显更快了。
5月15日，深圳两家新店几乎同时亮相。
一家是天虹数科推出的全新社区业态品牌“daily天虹心选”，全国首店落地深圳罗湖；另一家是华润万家旗下社区平价超市品牌“万家家选”，首店开在深圳南山区塘朗城广场。
一个是华南老牌商超，一个是央企零售巨头。两家公司同一天在深圳开出社区平价店，释放出的信号很清楚：硬折扣正在从少数玩家的局部试验，变成商超巨头不得不面对的新战场。
再往前，中百、物美已经在一年前相继入局。再往外看，盒马、美团、京东等平台型玩家也在加码折扣零售。不同背景、不同基因的零售企业，正在朝同一个方向靠拢。
大体逻辑一样：店更小，货更少，离社区更近，商品更刚需，自有品牌占比更高，再用几个低价爆品建立消费者记忆。
以天虹“daily天虹心选”为例，首店面积大概是685平方米，精选了大概1800个高频刚需商品；而华润万家“万家家选”直接连接地铁出入口，承接通勤和周边社区的客流。中百硬折扣店则把传统超市大约3000个SKU精简到1400个左右。
店变小，货变少，并不是简单缩水，而是在重做成本结构。
如果门店面积变小，那么，租金、人力及运营方面的压力都会降低。SKU变少了，采购、陈列、补货以及库存管理就比较容易提高效率。以前大卖场靠“一次性买齐”来拉高客单，社区硬折扣店靠的是小额高频和稳定复购。
留下来的商品，也更聚焦。大都集中在，生鲜、粮油、日配、速食、熟食和日百，构成了这类门店的基本盘。这些商品的特点就是，足够刚需和高频，消费者天天要买。
另一个变化是，熟食和即食商品被放到更重要的位置，也是同一套逻辑。
比如，天虹做“心选厨房”，华润万家把美食区放在前场，沃尔玛社区店围绕“一日五餐”组织商品。烤鸡、烧腊、烘焙、速食简餐，不只是丰富品类，而是在承接一部分社区餐桌需求。
不过，硬折扣真正的胜负手，仍然是自有品牌和供应链。
“daily天虹心选”自有商品占比目标超过50%，“万家家选”、“物美超值”都超过60%，中百也提升到近40%。
这些企业加码自有品牌，原因很直接：硬折扣不能长期靠品牌商让利。
品牌商品价格透明，门店议价和定价空间有限。自有品牌则可以减少品牌溢价，也能让零售企业把采购、定价和毛利更多握在自己手里。
这样一来，消费者最 先感知到的，仍然是价格。在店内，十几元一只的烤鸡、十几元一盒的鸡蛋、十几元一大瓶的洗衣液、一元出头的瓶装水，正在成为这些门店的低价名片。
当然，硬折扣不需要所有商品都做到全网最 低，但一定要在消费者最熟悉、最常买、最容易比价的商品上打出记忆点。
整体看，社区硬折扣店看起来像前几年的小业态超市，但真正的变化不在“小”，而在“轻”和“准”。
这也是老牌商超入局硬折扣的真正目的：不是多开一种小店，而是在大卖场承压之后，用一种更接近社区、更接近价格敏感消费者的业态，重新争夺线下高频消费。
2
背后的原因
今年年初，盒马旗下硬折扣品牌超盒算NB深圳宝安店开业，成为盒马在深圳落地的首家NB门店。该店距离附近天虹超市仅约1公里。
这一距离很能说明问题：传统商超面对的竞争，已经不只是行业趋势里的远端压力，而是直接开到了门店门口。
盒马旗下社区平价超市品牌超盒算NB正在大肆开店，今年1月正式进入到华南市场后，扩张的步子明显加快了。美团旗下快乐猴也进入到了华南市场，也一直在加大对社区折扣零售的投入。
这批新加入的玩家，主要做的是居民日常补货、一日三餐以及对价格敏感的家庭型消费。虽说不一定会把传统商超替代掉，可确确实实会分走一部分复购率最高、频率最密、还最容易受价格波动影响的需求。
这对天虹是压力，对华润万家、中百、物美、沃尔玛也是压力。
过去，传统商超主要面对的是同业竞争。天虹要和华润万家、沃尔玛竞争，物美要和永辉、大润发竞争，大家基本还在同一套线下商超逻辑里。如今，竞争边界被打破。互联网零售玩家抢的是品质、到家和即时配送；社区折扣业态抢的是低价和高频补货；量贩零食、省钱超市也在从零食、水饮向日用品和家庭消费延伸。
所以，传统商超集体杀入硬折扣，并不是简单追风口，而是外部竞争贴身之后的被迫应战。
另一个因素，是传统商超自己的增长困境。
以天虹为例。过去，天虹超市和天虹购物中心、百货门店有较强绑定关系。超市既是零售门店，也是购物中心的重要配套。消费者逛商场、吃饭、购物之后，顺手去超市买生鲜、粮油、日用品，这曾经是一条很自然的消费动线。
但现在，这条动线变了。
一方面，购物中心的人流量呈现出更分化的态势。头部商场依旧比较热闹，可是不少传统商场在客流质量、停留时间还有消费转化方面都在面临着压力。而依靠商场的大超市，也不能再像以前那样稳定承接外溢的客流。
另一方面，消费者去超市的目的更明确，就是解决一顿饭，补几件日用品，买几样马上要用的东西。目的越明确，消费者就越不愿意为复杂的场景和长的动线花费时间成本。这对靠着大店和商圈的传统商超来说，是一次比较直接的挑战。
商超已经无法再依靠开大店、进商圈、扩品类做增量。店越大、货越全，越容易吸引消费者。但现在，开大店更谨慎，商圈红利更有限，品类越全也不一定越有吸引力。
更现实的是，成本越重、动线越长，越容易被新业态分流。
所以，传统商超需要一个新的承接器。它要承接的，是被分散的社区客流、被价格影响的家庭消费，以及原有大店难以高效覆盖的日常补货需求。
这也是天虹开“daily天虹心选”、华润万家开“万家家选”、中百和物美尝试硬折扣的共同逻辑。它们不是简单多开一种小店，而是在传统大店之外，寻找一个更轻、更灵活的新增长支点。
说到底，传统商超不得不做硬折扣。
因为仅依靠大店，已经很难跟上当下的消费变化。要是不主动融入新的消费场景之中，高频需求便会始终被新业态所截走。
硬折扣店看起来是新门店，背后其实是传统商超对旧增长模型的一次再校准。它们杀入硬折扣，是为了在大店之外，重新找到离消费者更近的增长入口。
3
更大的考验
传统商超做社区店，并不是头一回。前些年，不少商超品牌都试过去搞小业态。可真正能做出规模还有持续能赚钱的并不多。
原因在于，社区店不是把大店缩小，硬折扣也不是把价格打低。
如果只是换一个招牌、缩小门店面积、摆上几款低价商品，最后很容易变成另一家普通小超市。
这一轮传统商超再去开社区平价店，确实是具备品牌、门店、供应商以及本地客群等方面的基础。不过，这些优势能不能转化为真正的硬折扣竞争力，就要看后端的能力了。毕竟，低价或许能靠短期促销营造出来，但是长期低价却只能依靠效率来支撑。
对传统商超来说，更大的挑战，是不能再只做货架和渠道，而要更深地参与商品本身。
过去，很多传统超市更像一个渠道，把品牌商的商品放到货架上，再通过门店客流完成销售。
但硬折扣不一样。它要求零售商自己定义商品：卖什么、怎么定规格、如何控成本、怎么保品质、能不能形成复购。
自有品牌就是关键一环。但自有品牌不是简单贴牌。换包装、贴名字，本质上还是传统渠道逻辑。真正能打的自有品牌，需要零售企业参与产品定义、供应商筛选、品质控制和长期迭代。
这也是传统商超接下来要补的课。
它们以前有供应链资源，但是不一定有足够强的商品开发能力；有门店管理经验，但是不一定适应硬折扣的那种低毛利、高周转的节奏；有品牌基础，但是还得重新让消费者相信低价和品质可以兼得。
更现实的是，赛道已经越来越拥挤。
平台玩家、外资折扣店、传统商超和量贩零食品牌都在进入，硬折扣已经很难再是一片蓝海。都在抢社区居民、家庭消费和日常补货需求，价格自然会被不断往下压。
但低价不是护城河，也并不长久。要是没有足够强悍的商品开发能力和足够高的运营效率，低价只会变成利润上的压力。虽然门店客流看起来比较热闹，可账却不一定能算得过来。所以，传统商超不能盲目跟风，更不能盲目去开店。
首店开了，这不过是进入市场的一个信号罢了。真正关键的是，后续的门店能不能接着开，而最后决定是成功还是失败的，说到底还是要看差异化的能力。
要是大家都卖差不多的低价鸡蛋、低价烤鸡、低价洗衣液还有低价矿泉水，最后比较容易陷入同质化竞争。其实，消费者想要的不只是单纯的便宜，而是稳定、可靠还划算的东西。
传统商超杀入硬折扣，入场只是第 一步。
能不能把低价做得专业、可靠、可持续，才决定它是新增长支点，还是又一次热闹过后的业态试错。
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