旗下微信矩阵：
当一家DSO从几家诊所走到上百家门店，决定它能走多远的，从来不是规模本身。
2026年10月7日至11日，亚太DSO CEO峰会（APAC DSO CEO Summit 2026）在泰国举行，全球口腔医疗服务机构（DSO）高管围绕宏观经济与全球趋势、投资者视角下的增长与价值、价值创造与内生增长、数字化、数据与人工智能四条主线，试图回答——当一家DSO从几家诊所扩张到上百家诊所，是什么让整个组织保持一致的医疗服务质量、执行力和长期竞争优势？规模之后，下一道分水岭在哪里？
瑞尔集团创始人、董事会主席兼首席执行官邹其芳先生受邀成为该峰会历史上首位中国口腔连锁机构主旨演讲嘉宾，并于10月8日下午以《从增长到卓 越：文化的力量》（From Growth to Greatness, The Power of Culture）为题登台，把一家中国DSO走过的27年，完整地放上这个全球舞台。
文化的力量：制度规定做什么，文化决定怎么做
近年全球DSO的讨论重点正在转移：并购与扩店仍是底层动作，但更多高管把问题推向另一端——医生如何长期留存，跨机构质控如何不依赖个人经验，AI如何减少事务性重复而不替代临床判断，创始人驱动与职业化运营如何接住同一套文化。
邹其芳先生表示，口腔连锁的难点从来不只是选址、设备和系统；诊所最核心的资产在三个“带不走”的地方：医生的临床判断、患者与医生之间的长期信任、以及人在无流程可查时的默认行为方式。技术可以采购，临床判断要靠一个人一年一年地挣出来；患者是冲着某一位医生回来的，不是冲着一个标识回来的。制度规定做什么，文化决定怎么做；系统解决可预测的事，文化解决不可预测的事——当一家DSO进入多城市、多品牌、多专科阶段，后者往往决定它能否从“增长”走到“卓 越”。他给“文化”下的定义是：当标准流程没有覆盖时，你的员工知道怎么做。
文化可衡量：医生长期留任是战略资产
文化能够创造可量化的商业价值——医生及员工留存率、患者长期关系、诊所经营效率、服务质量与收入利润表现。截至目前，瑞尔拥有牙医914名，其中457名任职超过五年，212名超过十年，4名已满27年，45%持有硕士及以上学位；年限最长的医生在集团创立当年加入，此后再未离开。医生长期留任，正是DSO最有价值的资产之一。支撑这组数字的，是把医生管理从绩效考核转向成长管理，让最 佳实践在机构之间流动。文化同样驱动业绩：瑞尔同店增长超50%，利润增长超20%。
患者体验是文化的真实体现，文化必须每天践行
一位预约患者失联，没有任何SOP要求，瑞尔前台仍主动出门找到了在门外晕倒的她，递上水、糖，细心照护。她只是来治牙的，瑞尔照护的却是她的健康。支撑这种主动行为的，是瑞尔的价值观——诚信、专业、做好人，及其细化的六条日常准则。邹其芳先生分享到，文化必须在日常工作中执行：每家诊所每天晨会分享真实故事、识别价值观行为、跨诊所分享、复制强化。
AI放在流程中，判断留在医生手里
瑞尔正把AI嵌入患者看诊五个环节——到诊前患者简报、首诊影像标注、诊中记录标签、术后随访、召回识别，目前处于开发与试点阶段；但最终诊断、方案选择、与患者沟通风险收益，必须由医生完成。“AI是一个放大器——它放大的是你本就想要的东西。”技术只是工具，组织文化体系才是决定企业能走多远。
演讲收尾时，他向在场同行提出了一个问题：“什么是即使市场让你让步、你也不肯妥协的东西？这个答案，才是你真正的护城河。”
从行业趋势到领导力与专业能力，APAC DSO CEO Summit 2026把DSO的讨论推向了更深处。邹其芳先生没有带来扩张公式，而是给出一种更适合中国口腔连锁参照的长期主义路径：先留住人，再统一标准；先用文化托住未知场景，再用系统和AI减负；先让医生有职业周期，再谈多城市规模。从“增长”走向“卓 越”，真正决定胜负的，不是单点系统，而是组织文化的复利——这也是邹其芳和瑞尔用27年写下、并带向全球的一份答卷。
